績效評估用途分析

曾雯　吳克麗

摘要：

在以往的應(yīng)用中，績效評估往往是用于幫助人事管理部門做出一些工資調(diào)整以及職位變動等方面的決策。隨著績效評估應(yīng)用的不斷開展，其用途也更加廣泛化和專業(yè)化。

關(guān)鍵詞：

反饋；溝通；檔案；調(diào)整；招聘

中圖分類號：

F24

文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：16723198（2015）11008601

近年來，人們逐漸意識到這個問題，績效評估在組織當(dāng)中實施的成功與否，主要在于我們將績效評估的結(jié)果如何來進行應(yīng)用?？冃гu估工作包含了眾多方方面面，但是其結(jié)果的應(yīng)用卻是最關(guān)鍵、最重要的一個部分。如果績效評估的結(jié)果不能應(yīng)用好，那評估的過程也是白費。最終，我們需要將績效評估的結(jié)果來應(yīng)用于企業(yè)日常的實際工作與管理中才是人力資源部門考慮的重中之重。本文以下將著重分析論述績效評估的多種用途。

1為員工的業(yè)績提供反饋信息及改善建議

企業(yè)里的很多員工在工作的時候往往會帶有一定的盲目性，即上級領(lǐng)導(dǎo)交給了一個什么樣的任務(wù)，就按部就班地去執(zhí)行。至于完成到了什么樣的程度以及完成的效果則完全不會考慮。其實很有可能做出來的效果與領(lǐng)導(dǎo)的實際意圖是南轅北轍。通過全面的績效考核，幫助員工認(rèn)識自己的優(yōu)勢和不足，發(fā)現(xiàn)并在以后的工作中發(fā)揮自己潛在的能力，改進工作績效，有利于員工個人的事業(yè)發(fā)展。

2促進上下級之間的溝通

在績效評估時，員工的實際工作表現(xiàn)通過上級的考察和測評，再通過面談或其他渠道將結(jié)果向被評員工反饋，并聽取反映、說明和申訴。在這個階段當(dāng)中，企業(yè)里的主管人員應(yīng)該根據(jù)評價結(jié)果與存在績效方面問題的職工進行充分溝通，同職工一起查找他的實際成績與期望達到的目標(biāo)之間的差距在哪里。接著來分析一下造成這些差距的具體原因是什么。這樣，績效評估便具有促進上下級之間的溝通，了解彼此對對方的期望的作用。

3建立企業(yè)主管與職工之間的績效伙伴關(guān)系

傳統(tǒng)意義上的績效考核是一種單向的，一般都是管理者在給員工考核扣分，而現(xiàn)代的績效考核注重的則是建立雙向的關(guān)系，即強調(diào)企業(yè)主管要和職工之間需要建立起一種績效伙伴關(guān)系。所謂績效伙伴關(guān)系，就是用績效考核來建立企業(yè)主管與職工之間的一種連帶負(fù)責(zé)關(guān)系。職工的績效表現(xiàn)直接與主管的績效表現(xiàn)相關(guān)聯(lián)互動，這樣一來，企業(yè)主管就會積極主動地幫助企業(yè)職工去提高工作效率和提升工作績效。

4引導(dǎo)員工行為朝向組織目標(biāo)

你想要改變員工的行為，首先要改變考核的項目。很簡單理解，考核是一個指揮棒，考核項目是什么，員工就會有什么樣的行為。反之，你如果想將員工的行為加以改變，首先就得改變對其進行考核的項目。組織目標(biāo)已經(jīng)設(shè)定之后，管理者和員工都應(yīng)該朝著這個目標(biāo)工作，那么你就得設(shè)計一系列將員工行為引導(dǎo)至組織目標(biāo)的考核項目出來。歸納起來就是兩個問題：一是這個組織的整體目標(biāo)是什么；二是為實現(xiàn)這個目標(biāo)，企業(yè)里面的管理者和員工需要做到哪些。

5建立員工業(yè)績的資料檔案庫

需要為每一位員工建立一份專屬于其個人的員工業(yè)績檔案。檔案里記錄著該員工長久以來各個方面的績效考核情況：當(dāng)月任務(wù)完成量、工作態(tài)度、客戶關(guān)系管理、信息反饋……經(jīng)過一段時間的記錄、整理和觀察，就會對該員工的工作情況有了一個叫全面的360°的認(rèn)識，從而總結(jié)出一定的規(guī)律，為將來對該員工的工作性質(zhì)進行調(diào)整提供了具體的、可量化的有利依據(jù)。

6用于報酬的配給和變動

這一點是績效評估結(jié)果的一種非常常見的應(yīng)用了。一般來講，為了增強企業(yè)報酬的正向激勵作用，在企業(yè)員工的報酬體系中除了基本的維系正常生活的固定工資外，還有一部分報酬是與績效掛鉤的。因此，績效評估與報酬的分配是息息相關(guān)的。同時我們還應(yīng)注意到的是，對于從事著不同性質(zhì)的工作、處于不同崗位的員工來說，這部分當(dāng)中與績效表現(xiàn)所掛鉤的報酬占其個人總收入中的比例又各自不相同。還有一點，薪酬的變化常常也是由績效表現(xiàn)來決定的。工資制度改革的目標(biāo)模式，不是“發(fā)工資，發(fā)好工資”；而是“調(diào)工資，調(diào)好工資”。

7用于職位的調(diào)整

績效評估的結(jié)果還可以為企業(yè)中各級員工的職位的調(diào)整提供相應(yīng)的參考依據(jù)。績效考核的項目是多種多樣的，不僅只是業(yè)務(wù)人員的絕對銷售量，同時還包括工作態(tài)度、顧客滿意度等等。將合適的人安排到合適的崗位上，使他從事更加適合他的工作。通過對各項績效項目的評估，將企業(yè)內(nèi)各員工的工作崗位作整體上的調(diào)度調(diào)整，使得企業(yè)的總體效益最大化。

8作為員工招聘有效性的判斷依據(jù)

企業(yè)會有很多招聘活動，不斷有新人來應(yīng)聘。在對這些求職者進行面試時，有些人會表現(xiàn)的非常出色，他們的履歷表上密密麻麻地寫滿了各自的工作經(jīng)歷及

輝煌戰(zhàn)果，并且個個都是口若懸河，能說會到。相對而言，此類人能加入企業(yè)的可能性就會大一些。但是，招進這些人進來，到底合不合算呢？這就可以通過績效評估做出相應(yīng)的合理分析，來選擇合適的員工人選。

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