創(chuàng)業(yè)的不變邏輯

面對(duì)競爭激烈、快速變化的市場，創(chuàng)業(yè)者有太多需要關(guān)注的問題，但是真正緊要的問題其實(shí)并沒有那么多。那么，這些緊要的問題是什么？又應(yīng)該如何把握這些問題？

（21世紀(jì)的管理實(shí)踐）大多數(shù)根本層面的東西還是那樣，但依附于其上的東西將會(huì)變得截然不同。

——彼得·德魯克

問題的起點(diǎn)

從0到1，從來都不是件容易的事。對(duì)于創(chuàng)立一個(gè)企業(yè)而言，狹義的“1”是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的：一項(xiàng)發(fā)明是不夠的，還需要變成產(chǎn)品；第一桶金是不夠的，還需要變成可持續(xù)的生意；甚至于，一項(xiàng)穩(wěn)定的業(yè)務(wù)也仍是不夠的，還需要業(yè)務(wù)的快速成長，更需要有不斷的新業(yè)務(wù)發(fā)展起來……創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新，是持續(xù)的挑戰(zhàn)，是不變的難題。但是在今日的市場情境下，還需要考慮一些“依附于根本層面上的截然不同的東西”。

就管理學(xué)意義而言，創(chuàng)業(yè)者，簡單來說就是開創(chuàng)了全新企業(yè)、創(chuàng)造了全新價(jià)值的企業(yè)家。而企業(yè)家，按照法國經(jīng)濟(jì)學(xué)家薩伊的經(jīng)典定義，是能夠?qū)①Y源從生產(chǎn)力和產(chǎn)出較低的領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)力和產(chǎn)出較高的領(lǐng)域的人。德魯克以麥當(dāng)勞為例重新定義了企業(yè)家：未必發(fā)明了全新的東西，能夠研究顧客所注重的價(jià)值，能夠?qū)a(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，設(shè)計(jì)制作流程和工具，并基于工作分析設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)分類人員，從而大幅提高資源的產(chǎn)出效率，也開創(chuàng)了新的市場和新的客戶群。

從這個(gè)意義上來說，創(chuàng)業(yè)家，就是能夠聚集足夠的資源，用全新的方法，將技術(shù)信息化系統(tǒng)化，將工序系統(tǒng)化，從而創(chuàng)造客戶、創(chuàng)造價(jià)值的人。創(chuàng)業(yè)者是冒險(xiǎn)者，但他們會(huì)充分計(jì)算是否值得，并且有能力發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)并創(chuàng)造新的方法來利用這些機(jī)會(huì)。這樣的品質(zhì)和素質(zhì)，并不是普通人能夠擁有的。

出生于1847年的托馬斯·愛迪生可以說是現(xiàn)代商業(yè)史上最偉大的創(chuàng)業(yè)家、創(chuàng)新者。雖然多數(shù)時(shí)候都被稱為偉大的發(fā)明家，但是他福澤今日的成就遠(yuǎn)不止于燈光、熱能、電力、音樂、電影，以及1000多項(xiàng)的專利。早在1920年，愛迪生的商業(yè)帝國市值已經(jīng)高達(dá)216億美元。通用電氣（GE）的前身是“愛迪生通用電氣公司”，這家一度被認(rèn)為是全球最偉大企業(yè)的公司，只是愛迪生龐大商業(yè)遺產(chǎn)的一部分而已。

愛迪生的成功故事，有幾個(gè)顯著的特點(diǎn)：能夠不斷尋獲支持事業(yè)發(fā)展的資源；能夠把握方向，抓住機(jī)會(huì)，拓展事業(yè)；堅(jiān)守原則，有自己的獨(dú)特的方法。

但即使是愛迪生這樣的天才，也不得不痛苦地一再放棄自己一手創(chuàng)立的公司的控制權(quán)。德魯克認(rèn)為他雖然是一個(gè)開創(chuàng)了從“發(fā)明”到“研究”的系統(tǒng)模式的偉大發(fā)明家和創(chuàng)新者，但是在“管理”上是有所欠缺的。而GE之所以成為一家偉大的公司，更多的是因?yàn)樗?jīng)受了無數(shù)市場風(fēng)浪的洗禮，而非有一位天才的創(chuàng)建者。

其實(shí)，今天看來很偉大的公司大都有很卑微的起點(diǎn)，3M一開始并不成功，迪斯尼早期的電影不怎么受歡迎，波音曾經(jīng)必須賣家具才能支持飛機(jī)制造……但其日后的成功都來自于那些他們還是年輕企業(yè)家時(shí)遇到的挑戰(zhàn)和挫敗。這些企業(yè)所經(jīng)歷和收獲的，今天依然有著非凡的意義，啟迪著后來者。

開創(chuàng)偉業(yè)，有其特定的邏輯，但是創(chuàng)業(yè)的成功或失敗，都發(fā)生在特定的情境之中。唯有知道我們面對(duì)的是什么，才可能尋得合適的成長之道。否則所有的分析和結(jié)論都只是空中樓閣而已。

情境的變化

德魯克最喜歡問的一個(gè)問題是“我們的世界正在發(fā)生怎樣的變化？”雖然沒有人能準(zhǔn)確地預(yù)言未來，但是如果能看見當(dāng)下的變化，那么我們就能提出問題：這種變化會(huì)產(chǎn)生什么影響？意義是什么？該如何應(yīng)對(duì)？從而找到支點(diǎn)，找到方向，迎接成功。

今天，我們的世界在發(fā)生了什么變化？不變的邏輯是什么？新的情境，新的挑戰(zhàn)又是什么？回顧幾代中國公司的創(chuàng)業(yè)特征，可以多少看到一些可資借鑒的智慧。

1984年被稱為中國的“公司元年”，許多顯赫至今的優(yōu)秀企業(yè)都是那一年創(chuàng)辦的，比如聯(lián)想、海爾、萬科等。另外還有一些中道坎坷，卻也影響深遠(yuǎn)的企業(yè)，比如健力寶、巨人、容聲等。

萬科董事長王石曾經(jīng)概括老一代民營企業(yè)的七大特征：企業(yè)的初期規(guī)模很?。欢唐趦?nèi)急速膨脹；創(chuàng)業(yè)資金很少或沒有；毛利率較高，總是找到一個(gè)利潤空間較大的行業(yè)鉆進(jìn)去；初期的發(fā)展戰(zhàn)略不清晰；創(chuàng)業(yè)者沒有受過現(xiàn)代企業(yè)管理的訓(xùn)練；創(chuàng)業(yè)家的權(quán)威作用毋庸置疑。

90年代末，中國又興起了新一輪的創(chuàng)業(yè)浪潮，其中最重要的年份是1997年和1999年。前一年，網(wǎng)易、搜狐、新浪創(chuàng)立；后一年，BAT創(chuàng)立，同年創(chuàng)立的還有攜程和當(dāng)當(dāng)。一個(gè)戲劇性的細(xì)節(jié)是，阿里和騰訊的注冊資金都是50萬，著名財(cái)經(jīng)作家吳曉波曾不無戲謔地寫到“1999年，我也有50萬”。

如果把新興網(wǎng)絡(luò)企業(yè)看作中國第二代創(chuàng)業(yè)的話，它們的特征主要有：起始規(guī)模不大，但是形象很高大上；有著顯著的新技術(shù)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代背景；可以獲得風(fēng)險(xiǎn)投資；有很長一段時(shí)間的虧損（燒錢）史；有一定的戰(zhàn)略愿景，但是盈利模式并不清晰，積極追求上市變現(xiàn)；創(chuàng)業(yè)者多為技術(shù)背景，有相當(dāng)?shù)膶?shí)踐經(jīng)驗(yàn)；創(chuàng)業(yè)家的領(lǐng)袖魅力奪人眼目。

一批新近創(chuàng)立的優(yōu)秀公司，如小米、優(yōu)酷土豆、陌陌、京東、YY、嘀嘀出行，以及騰訊內(nèi)部孵化的微信等，則有著一些不太一樣的特征：初始規(guī)模并不太小，技術(shù)性較強(qiáng)；短期內(nèi)快速成功；比較容易獲得資金支持；虧損（燒錢）成為常態(tài)；有明確的戰(zhàn)略愿景（否則拿不到投資），有盈利的規(guī)劃，變現(xiàn)途徑多元化；創(chuàng)業(yè)者多半受過較好的商業(yè)管理訓(xùn)練，具備深厚的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)；優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)和知識(shí)員工非常重要。

縱向來看，今天的創(chuàng)業(yè)者，雖然不再需要過多糾結(jié)于產(chǎn)權(quán)歸屬、意識(shí)形態(tài)的問題，但是需要面對(duì)的難題卻一點(diǎn)也沒少。從改革開放之初到今天，市場發(fā)生了很多變化，最重要的可能就是競爭變得異常的激烈，其次是科技的影響變得無處不在。

競爭方面，1984年的萬科，可以找到許多高成長性的市場空間，可以快速積累成長的基礎(chǔ)，贏得穩(wěn)固的市場地位。但是今天可供創(chuàng)業(yè)者騰挪跳躍的利基市場則并不多，動(dòng)輒可能引來巨頭的圍剿。比如一度風(fēng)生水起的考拉班車，在滴滴入局之后很快被收購了。

另外，新技術(shù)的發(fā)展越來越快，信息網(wǎng)絡(luò)從互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，進(jìn)而引發(fā)了社群效應(yīng)的快速膨脹；物聯(lián)網(wǎng)絡(luò)從程序化發(fā)展到了智能化，帶來了工業(yè)生產(chǎn)的新革命；家居網(wǎng)絡(luò)從控制式發(fā)展到了智能式，新的社會(huì)生活方式正在悄悄變化；能源網(wǎng)絡(luò)從集中式發(fā)展到了分布式，將要極大程度上改變社會(huì)經(jīng)濟(jì)的運(yùn)作模式……受此影響，新的商業(yè)模式層出不窮，社群經(jīng)濟(jì)、共享經(jīng)濟(jì)、分布式經(jīng)濟(jì)（如C2C、C2B等）等新興的打法正在沖擊著傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)版圖。

總結(jié)正在發(fā)生的新變化，以下幾點(diǎn)可能是值得思考的：

變革步伐加快。企業(yè)很難適應(yīng)新的市場變化速度；產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者的更替很快；所謂的競爭優(yōu)勢消失得很快；不止企業(yè)，連行業(yè)也在被顛覆。

去規(guī)?；?yīng)。放松管制的政策變化和新技術(shù)的快速發(fā)展，顯著降低了各類產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入門檻，長期存在的壟斷局面被打破。

網(wǎng)絡(luò)化生存。企業(yè)必須融入“價(jià)值網(wǎng)”和“生態(tài)系統(tǒng)”，并且在其中貢獻(xiàn)自己獨(dú)有的價(jià)值；企業(yè)的競爭優(yōu)勢不再依賴于產(chǎn)品的市場能力，而是變成產(chǎn)品的協(xié)同能力；合作、聯(lián)盟不斷增多；垂直一體化程度降低，中間過程減少；

數(shù)字化壓力。所有的物品，包括人都在不斷地?cái)?shù)字化，這給知識(shí)生產(chǎn)型企業(yè)帶來了威脅，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)代的消費(fèi)者“期待免費(fèi)”。生產(chǎn)的邊際成本降低，給高利潤的維持帶來了挑戰(zhàn)。

主動(dòng)權(quán)轉(zhuǎn)移。市場的主動(dòng)權(quán)從生產(chǎn)商轉(zhuǎn)移到了消費(fèi)者。因?yàn)橄M(fèi)者開始擁有與企業(yè)同等的信息優(yōu)勢，不會(huì)再因?yàn)椴粚?duì)稱的信息而“被迫忠誠”。

戰(zhàn)略的生命周期縮短。一個(gè)企業(yè)和行業(yè)可以比以往更容易地快速發(fā)展，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)代的投資充裕、機(jī)會(huì)良多，還有專業(yè)的代工支持。但是企業(yè)和行業(yè)發(fā)展得越快，其商業(yè)模式就會(huì)越早到達(dá)極限。這意味著，衰退也會(huì)來得非常陡峭。

普遍性低成本帶來的挑戰(zhàn)。通訊的快速發(fā)展和通訊成本的快速下降，讓產(chǎn)業(yè)和企業(yè)不得不面對(duì)許多善于利用超低成本優(yōu)勢的競爭對(duì)手。資源的配置和市場的整合，已經(jīng)成為全球同步的功課。

開創(chuàng)事業(yè)的要點(diǎn)

面對(duì)競爭激烈、快速變化的市場，創(chuàng)業(yè)者有太多需要關(guān)注的問題，但是真正緊要的問題其實(shí)并沒有那么多。

顛覆創(chuàng)新理論的提出者克里斯坦森在詳盡分析論證了企業(yè)成功和成長的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)及初始條件之后總結(jié)了需要注意的九個(gè)要點(diǎn)：

◎建立能夠低價(jià)盈利的成本結(jié)構(gòu)，并將其推向高端市場；

◎選擇破壞性定位，讓競爭對(duì)手寧愿退避三舍，不愿背水一戰(zhàn)；

◎從零消費(fèi)群（非用戶）起家，讓他們滿足于最簡單的產(chǎn)品；

◎?qū)⒛繕?biāo)放在客戶需要完成的任務(wù)上；

◎永遠(yuǎn)向未來的財(cái)富增長點(diǎn)（而非過去的財(cái)富增長點(diǎn)）行進(jìn)；

◎安排正確的人選（經(jīng)受過實(shí)踐和失敗洗禮的管理者）到合適的工作崗位；

◎?yàn)閳F(tuán)隊(duì)配備能夠促進(jìn)成長的流程和組織價(jià)值觀；

◎保持彈性，執(zhí)行隨時(shí)可能出現(xiàn)的可行策略；

◎創(chuàng)業(yè)初期選擇有助于成長的資金。

全部做到這些并不容易，企業(yè)也很難一開始就照顧到那么多的問題。歸結(jié)起來，這些要點(diǎn)其實(shí)就是三個(gè)方面：資源、方向、原則。這也是愛迪生成功創(chuàng)業(yè)的三大特征所在。

資源：爭取源源不斷的穩(wěn)定支持

傳統(tǒng)的經(jīng)營理念是要盡快盈利，今天流行的經(jīng)營理念則是要快速成長。二者其實(shí)并不矛盾，因?yàn)榫赶蛲粋€(gè)問題——爭取源源不斷的資源來支持自己的事業(yè)。

老一代的企業(yè)家主要是依靠自身積累來實(shí)現(xiàn)資源的獲取，但是那個(gè)高毛利的好時(shí)光已經(jīng)一去不復(fù)返了，今天新興企業(yè)，更多的是依靠資本的力量來發(fā)展，天使、風(fēng)投、上市，成了企業(yè)家最為關(guān)心的問題。

今天許多企業(yè)在虧損狀態(tài)下持續(xù)高速發(fā)展。最著名的就是亞馬遜，幾乎是刻意而為之地保持虧損達(dá)十年之久，并不勉強(qiáng)追求利潤，而是更加注重產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈的布局。

由此可見，對(duì)于企業(yè)來說，盈利并不是最重要的問題，重點(diǎn)是可以獲得足夠的資源支持。為此，應(yīng)該利用一切合理可行的方式，積攢足夠的資源啟動(dòng)創(chuàng)業(yè)，而后聚合適宜的資源支持事業(yè)。有爹可拼的不妨一拼，沒爹可拼的必得努力掌握一門能爭得資源的能力。

愛迪生的傳奇故事的初始階段，有一個(gè)不起眼的小插曲：15歲的時(shí)候，愛迪生將一個(gè)3歲的孩子從火車正在駛來的鐵路上救了下來，孩子的父親滿心感激，以教授他電報(bào)知識(shí)作為回報(bào)。此后，他一步步成長為那個(gè)時(shí)代最優(yōu)秀的電報(bào)員，并且發(fā)明了全新的電報(bào)通訊系統(tǒng)快速股票電傳自動(dòng)報(bào)價(jià)機(jī)，掙到了第一桶金，完成了他開創(chuàng)偉業(yè)的重要積累。

方向：先思而后動(dòng)

企業(yè)發(fā)展之初方向并不一定是清晰的、正確的。正如王石總結(jié)的，早期中國企業(yè)多半都是“初期的發(fā)展戰(zhàn)略不清晰”的。據(jù)統(tǒng)計(jì)，快公司500強(qiáng)的企業(yè)中，創(chuàng)立之初有著清晰發(fā)展戰(zhàn)略的不到5%。

但是，和以往的創(chuàng)業(yè)模式不同，今天的新創(chuàng)企業(yè)，多半在開始之初就有一個(gè)相對(duì)清晰的發(fā)展愿景和戰(zhàn)略框架。比如微信的連接一切的移動(dòng)社交戰(zhàn)略，比如致力于陌生人社交的陌陌、關(guān)愛女性的大姨嗎、共享閑置汽車資源的滴滴、提供超越預(yù)期的小米手機(jī)。因?yàn)榍逦膽?zhàn)略是獲得風(fēng)投認(rèn)可的重要前提，講不好故事，沒辦法拿到投資。

規(guī)劃定制有效的戰(zhàn)略愿景，首先得有自己對(duì)市場的獨(dú)特領(lǐng)悟和認(rèn)識(shí)，其次需要能夠站在未來看現(xiàn)在，盡可能有效利用別人的好創(chuàng)意，并且積極追求壟斷利潤。

彼得·蒂爾，PayPal創(chuàng)始人，成功的投資人，在其暢銷書《從0到1》中問道：“你有沒有找到一個(gè)其他人沒有發(fā)現(xiàn)的獨(dú)特機(jī)會(huì)？”他認(rèn)為，每一個(gè)失敗者都運(yùn)用被普遍認(rèn)可的觀念來描述自己的璀璨未來。但是偉大的企業(yè)是建構(gòu)在秘密之上的，這是他們?nèi)〉贸晒Φ脑?，而別人則對(duì)此一無所知，甚至一度大聲嘲笑。他所謂的“秘密”，就是自己領(lǐng)悟到了，而別人無法理解的獨(dú)特市場機(jī)會(huì)和商業(yè)模式。

瞄準(zhǔn)“未來的可能性”，是7-11可以不斷創(chuàng)新成長的重要方法，創(chuàng)始人鈴木敏文認(rèn)為：只有當(dāng)你形成了對(duì)未來的構(gòu)想時(shí)，才會(huì)產(chǎn)生挑戰(zhàn)的目標(biāo)和意義。

創(chuàng)業(yè)的目標(biāo)是創(chuàng)造新價(jià)值，而非新技術(shù)，不必事事都獨(dú)創(chuàng)。愛迪生的經(jīng)驗(yàn)是：“養(yǎng)成習(xí)慣，時(shí)刻關(guān)注他人成功采用的新穎有趣的創(chuàng)意——只需要再將這個(gè)創(chuàng)意應(yīng)用于你想要解決的問題時(shí)發(fā)揮原創(chuàng)性即可?！?/p>

壟斷并非只有負(fù)面意義，是值得追求的。事實(shí)上，創(chuàng)業(yè)者會(huì)致力于使用技術(shù)創(chuàng)新、新產(chǎn)品、新服務(wù)或者新的流程來贏得戰(zhàn)略優(yōu)勢。在一段時(shí)間內(nèi)，這可能是唯一領(lǐng)先的創(chuàng)新企業(yè)，因此創(chuàng)業(yè)者有望大賺一筆。熊彼特稱之為“壟斷利潤”。而當(dāng)代戰(zhàn)略管理大師Rumelt則將這一規(guī)律描述為通過戰(zhàn)略創(chuàng)新贏得的壟斷性經(jīng)濟(jì)租。

原則：“怎么做”比“做什么”更重要

初期發(fā)展戰(zhàn)略不清楚其實(shí)并不是那么可怕，只要企業(yè)能夠持守基本的原則，總能慢慢摸索出一條適宜自己的發(fā)展路徑。從開創(chuàng)到成熟，企業(yè)和企業(yè)家不可能不犯錯(cuò)，最重要的是不犯大錯(cuò)，或者犯了錯(cuò)還能回到正軌上來。

與其他發(fā)明家最大的不同是，愛迪生只愿意去創(chuàng)造那些有普遍需求且能為人們提供更多好處的東西——“我不想發(fā)明任何賣不出去的東西。它的銷量就是它實(shí)用的證明，實(shí)用才是成功。”

愛迪生最偉大的發(fā)明，是一個(gè)能夠進(jìn)行發(fā)明創(chuàng)造的工作系統(tǒng)，而非在發(fā)明上的建樹。這樣一個(gè)系統(tǒng)，可以生產(chǎn)出具有實(shí)用性和商業(yè)價(jià)值的新產(chǎn)品，創(chuàng)造全新的市場，創(chuàng)造全新的生活。

艾棱巽：本刊特約撰稿人