自組織與平臺組織的崛起

互聯(lián)網(wǎng)正在改變企業(yè)的思維模式、業(yè)務(wù)模式和市場邊界，也在改變企業(yè)的組織形式。今天，企業(yè)組織變革的新趨勢是自組織（Self-organization）和平臺組織（Platform Organization）的快速崛起。

自組織取代被組織

自組織不是一個新概念，但正在成為創(chuàng)新企業(yè)的新現(xiàn)實(shí)。自組織的應(yīng)用主要基于企業(yè)內(nèi)部的員工視角，即化員工為企業(yè)的管理者、決策者甚至是擁有者，同時自組織的創(chuàng)新還會涉及企業(yè)外部的利益相關(guān)者，例如化客戶為企業(yè)的監(jiān)督者、評判者和參與者。我們可以從以下五個方面詮釋企業(yè)的自組織的基本特點(diǎn)。

一體兩面

從本質(zhì)上看，自組織和被自組織是企業(yè)“一體的兩面”，與企業(yè)的發(fā)展相伴共生，在企業(yè)不同周期和視角的表現(xiàn)各不相同。從企業(yè)生命周期來看，企業(yè)的成立和發(fā)展本身就包括了自組織和被組織的兩面。

在成立之初，企業(yè)往往因某種共同的愿景而創(chuàng)立，無論經(jīng)濟(jì)目的還是社會目的，都是一種自發(fā)的、自愿的組織，以創(chuàng)始人為代表的個體基本處于自發(fā)、自主的驅(qū)動；隨著企業(yè)的不斷壯大，企業(yè)需要主動搭建架構(gòu)、設(shè)置崗位和管理員工，以企業(yè)員工為代表的個體主要處于被要求、被約束和被管理的情境，逐步驅(qū)動其達(dá)到企業(yè)的要求。在此過程中，企業(yè)可能身兼自組織與被組織的“雙重角色”，并逐步以承擔(dān)被組織的角色為主。

那么，如何改變企業(yè)員工這種被動的被組織的情境呢？

去中心化

調(diào)整組織架構(gòu)是改變員工被管理慣性和被組織情境的首要手段，讓員工位于組織中“合伙人”或“管理者”的位置，從組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置上賦予其“主人翁”的地位。

小米是去中心化組織的典型，除創(chuàng)始人雷軍在合伙人層級擔(dān)當(dāng)總負(fù)責(zé)人之外，每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都由對應(yīng)的合伙人獨(dú)立負(fù)責(zé)，雷軍并不指導(dǎo)合伙人的決策。這樣的好處是，決策從熟悉具體業(yè)務(wù)的下級產(chǎn)生，使下級責(zé)任者獲得足夠的權(quán)力并承擔(dān)起應(yīng)有的責(zé)任，共同推動組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。與之類似，眾籌、眾包、眾創(chuàng)等模式同樣賦予每一位參與者同等的權(quán)利，讓其都可成為組織或項(xiàng)目的核心，頗有“眾人拾柴火焰高”的意境。

去層級化

精簡組織層級是拉近員工與組織創(chuàng)始人距離、改善員工心理體驗(yàn)的必要手段，讓員工感覺到距離組織的核心很近，提升組織內(nèi)部的溝通和決策效率。事實(shí)上，去層級化的結(jié)果就是扁平化組織，但扁平化組織并不是自組織?？梢哉f，扁平化是自組織建設(shè)需要經(jīng)歷的階段，或者是自組織設(shè)計(jì)必須考慮的環(huán)節(jié)。

以海爾為代表的傳統(tǒng)制造型企業(yè)自2013年起開始了“刮骨療傷”式的去層級改革，提出“外去中間商、內(nèi)去隔熱墻”，后者指的就是未與市場直接接觸的中層管理人員。構(gòu)建集員工經(jīng)營與客戶需求相結(jié)合的“自主經(jīng)營體”。相對于具有后發(fā)優(yōu)勢的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，海爾的這一做法無疑具有一定顛覆性，甚至帶來陣痛，但長痛不如短痛，激發(fā)員工的創(chuàng)造力和責(zé)任心是每一家優(yōu)秀企業(yè)的使命。

發(fā)展分享

實(shí)施利潤分享、特別是對員工綁定一定增長比例的激勵是堅(jiān)定企業(yè)物質(zhì)基礎(chǔ)、堅(jiān)定員工留任信心的必要條件，也是對去層級化的有機(jī)補(bǔ)充。只要賦予平等、對等的權(quán)利，普通員工也會自覺、自發(fā)地成為自組織的“命運(yùn)共同體”。

海底撈非常重視企業(yè)盈利的分享和職業(yè)通道的建設(shè)，其員工的基本工資超過行業(yè)平均水平10%，還可根據(jù)門店和員工的業(yè)績保有一定比例的獎金，門店經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理等職位面向每一位員工，達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)即可晉級。這種公平、公開、公正的機(jī)制恰恰賦予了每一位員工平等的機(jī)會，有效調(diào)動了員工實(shí)施自我管理、實(shí)現(xiàn)自我超越，并在相當(dāng)長的時間內(nèi)共同參與完成企業(yè)跨越式發(fā)展的積極性。

客戶管理員工

既然實(shí)施了員工自我管理，員工自我管理的效果該如何評判？既然采取了去中心化、去層級化的措施，員工自我管理的考量又應(yīng)該由誰評價？這是留給自組織企業(yè)最后一道兩難的問題。難能可貴的是，已經(jīng)有聰明的企業(yè)找到了解決之道。

易到用車將對企業(yè)“員工”的管理完全交給客戶來負(fù)責(zé)，客戶基于真實(shí)的使用體驗(yàn)，對司機(jī)服務(wù)的友好性、及時性、安全性、整潔度等給予全面客觀的評價。這一結(jié)果將直接影響到對司機(jī)的評價累積和未來的招徠生意，司機(jī)往往非常重視客戶的評價，珍惜自己的聲譽(yù)，從而實(shí)現(xiàn)了“無管理者的客戶自管理”。小米較之更進(jìn)一步，賦予客戶以“粉絲”的職能，并不斷激勵“米粉”參與決策，使米粉成為產(chǎn)品創(chuàng)新的推動者、評判者和參與者。

平臺組織取代單一組織

如果說自組織主要針對企業(yè)的利益相關(guān)者，那么平臺組織則主要針對企業(yè)的經(jīng)營內(nèi)容和經(jīng)營范圍。自組織主要解決企業(yè)內(nèi)生動力不足、發(fā)展不可持續(xù)、管理層級和效率低下的問題，從而通過作為組織的企業(yè)完善體制機(jī)制建設(shè)，來達(dá)到基業(yè)長青的目的；平臺組織則在此基礎(chǔ)之上，主要解決企業(yè)經(jīng)營內(nèi)容有限、經(jīng)營范圍受到約束、企業(yè)邊界難以突破和延伸的問題，從而通過作為平臺的組織吸收更多的資源和動力，來實(shí)現(xiàn)厚積薄發(fā)的目的。

可以說，平臺組織的出現(xiàn)，在一定程度上打破了“企業(yè)邊界”的宿命，使初創(chuàng)企業(yè)具有一定“后發(fā)優(yōu)勢”，在保有自身比較優(yōu)勢的同時實(shí)現(xiàn)快速甚至跨越式的發(fā)展，最終迅速脫穎而出、突破原有組織限制、重新劃分市場份額甚至重新界定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

病毒營銷

既然平臺組織具有一定“后發(fā)優(yōu)勢”，其體現(xiàn)往往離不開網(wǎng)絡(luò)。以往企業(yè)的品牌和聲譽(yù)積累，是一個漫長的過程，需要十幾年甚至幾十年的時間，需要花費(fèi)大量的人力、物力和財力?，F(xiàn)在的企業(yè)借助網(wǎng)絡(luò)平臺“搏出位”可能就在一朝一夕之間。只不過，這一網(wǎng)絡(luò)平臺的選擇從以前的BBS轉(zhuǎn)變成博客、微博乃至今天更為便捷的微信。傳播的時間越來越短、傳播的范圍越來越大、傳播的受眾越來越多。

成立于2012年的中式快餐黃太吉采取互聯(lián)網(wǎng)的“病毒營銷”模式，把普通的煎餅果子的銷售額在6個月內(nèi)做到1億，并擁有了10萬名粉絲。與之類似，還有雕爺牛腩等“輕快餐”，運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)的平臺思維模式進(jìn)行線上與線下的互動式病毒營銷，實(shí)現(xiàn)了快速的后發(fā)趕超。

全頻覆蓋

如果說病毒營銷僅僅是一種“噱頭”，是以一個令人印象深刻的“故事”或“橋段”來吸引客戶的話，那么企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)容更令客戶關(guān)注。因此，后發(fā)企業(yè)往往從全頻道、全內(nèi)容、全流程等全方位入手，依托自身特色打造“全產(chǎn)業(yè)鏈管理”。

眾所周知，淘寶平臺上的商品無所不有，后續(xù)的電商平臺均以此為標(biāo)桿，在保留自身起步特色的基礎(chǔ)上，開始打造覆蓋全業(yè)務(wù)頻道的綜合購物模式。例如，京東本以電子產(chǎn)品起家、當(dāng)當(dāng)以圖書起步、唯品會以服裝見長，這些原本以單一品類起家的、極具特色的購物平臺，都先后開始向綜合網(wǎng)絡(luò)購物平臺轉(zhuǎn)型，且有愈演愈烈之勢。

規(guī)模效應(yīng)

全頻覆蓋主要有哪些好處？首先，吸引和保留了客源，顧客逐步享受到“一站式服務(wù)”的方便，不必再去比較其他購物網(wǎng)站，“肥水不流外人田”。其次，由于品類的全面逐步產(chǎn)生了“規(guī)模效應(yīng)”，這種效應(yīng)不僅體現(xiàn)為客戶的關(guān)注度、流量和購買量，還包括商家的數(shù)量、銷量和品種類型?？梢灶A(yù)見，當(dāng)客戶的流量和商家的銷量達(dá)到一定數(shù)量級時，這類綜合性的平臺企業(yè)一定保有相當(dāng)比例的忠實(shí)客戶和商戶。此外，平臺企業(yè)還采取了購物積分、商家評級、定期促銷、會員紅包等多種手段保留客戶，并給予高端的客戶更多的優(yōu)惠措施。例如，唯品會稱其最高級別的皇冠會員為“陛下”，可以享受“提前購”、“專享品牌”、“海外尖貨”等多重VIP服務(wù)。

邊界模糊

全頻覆蓋的結(jié)果使得互聯(lián)網(wǎng)平臺的購物企業(yè)呈現(xiàn)兩個特征：一是原有特色越來越淡化；二是企業(yè)的邊界越來越模糊，因?yàn)槭裁炊伎梢再I賣，只要在法律許可的范圍之內(nèi)。

互聯(lián)網(wǎng)購物平臺如此，互聯(lián)網(wǎng)金融平臺也如此。盡管各個金融平臺的背景迥異、規(guī)模不盡相同，但產(chǎn)品的類別趨同和回報類型的同質(zhì)化傾向越來越明顯，難以明確各自的邊界。例如，宜信、融360、陸金所等P2P平臺的邊界很難界定，只要可以實(shí)現(xiàn)邊際成本遞減，銷售的產(chǎn)品就可以博采眾長、無止境地延伸和開發(fā)下去。實(shí)際情況是，互聯(lián)網(wǎng)平臺新增的產(chǎn)品幾乎都可以實(shí)現(xiàn)邊際成本遞減，在線增加一種信貸和理財產(chǎn)品的邊際成本幾乎為0。

雙市場化

雙市場化即雙向市場化，主要包括內(nèi)向和外向市場化。前者意指組織功能向內(nèi)市場化，讓內(nèi)部以市場的機(jī)制來運(yùn)行；后者意指組織功能向外市場化，讓市場直接參與。

內(nèi)向市場化可以保留原組織內(nèi)的優(yōu)秀人才，讓新產(chǎn)品和企業(yè)完成內(nèi)部孵化，由內(nèi)而外、“內(nèi)圣外王”；外向市場化可以吸引全球的優(yōu)秀人才，讓客戶參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)、營銷和定制等環(huán)節(jié)，節(jié)約了大量的人力成本和經(jīng)營資源。

廣州的熱泵節(jié)能公司芬尼克茲，創(chuàng)始者為了讓想創(chuàng)業(yè)的員工留在公司，自2006年嘗試通過向上整合讓員工參加創(chuàng)建上游零部件公司，逐步摸索出一套雙贏的創(chuàng)業(yè)機(jī)制，將組織變成嫁接優(yōu)秀員工與創(chuàng)業(yè)機(jī)會的平臺；與之反向，海爾則在2015年，正式下線首批由50萬用戶參與眾創(chuàng)定制的263臺洗衣機(jī)，率先以客戶參與設(shè)計(jì)、定制的外部市場化形式實(shí)現(xiàn)了對傳統(tǒng)工廠大規(guī)模制造模式的顛覆。

未來的組織發(fā)展

自組織具有一定先天優(yōu)勢，它是企業(yè)初創(chuàng)動力的延續(xù)和擴(kuò)展，讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)了去中心、去層級、發(fā)展共享與客戶管理，從而最大限度地調(diào)動了員工、客戶等企業(yè)利益相關(guān)者的積極性，重塑了主人翁精神，給予每一位參與者平等共贏的機(jī)會。平臺組織具有一定后發(fā)優(yōu)勢，它是企業(yè)提升的捷徑和必經(jīng)之路，讓企業(yè)通過病毒營銷、全頻覆蓋、規(guī)模效應(yīng)等“組合拳”超越了組織邊界的限制，并通過雙向市場化整合了內(nèi)外部并行發(fā)展的難題。因此，如果同時融合自組織和平臺組織的優(yōu)勢，形成嶄新的組織架構(gòu)，那么采取新型組織架構(gòu)的企業(yè)將具有一定的先行優(yōu)勢，有的在短時間內(nèi)完成了超越，后發(fā)優(yōu)勢和持續(xù)競爭的動力更為強(qiáng)勁。在給予中小企業(yè)以借鑒的同時，對于傳統(tǒng)企業(yè)的挑戰(zhàn)更為明顯，值得關(guān)注和深思。無論企業(yè)家、管理者還是普通組織成員都會關(guān)心以下兩大問題：一是組織的未來發(fā)展如何？二是不同組織之間存在哪些特色和差異？

自組織即未來？

自組織較之科層組織、矩陣組織、扁平化組織等傳統(tǒng)類型以及無邊界組織等新興類型具有較大差異，且具有一定優(yōu)勢，那么自組織是否成為未來組織發(fā)展的主要模式？

我們認(rèn)為這至少需要理解兩個現(xiàn)實(shí)：一是自組織適用于企業(yè)、非贏利組織等，而在政府機(jī)關(guān)、事業(yè)單位、學(xué)校、軍隊(duì)等組織的適用面相對較窄。例如以服從命令為天職的軍人在一定程度上與自組織的理念相悖，普通學(xué)校也無需自組織的教學(xué)模式；二是自組織更多地適用于企業(yè)創(chuàng)立之初，或者采取了發(fā)展分享、客戶管理等新型綜合激勵、組織管理的企業(yè)。理解了這兩點(diǎn)，對于把握企業(yè)未來的組織理念方向、構(gòu)建符合企業(yè)發(fā)展實(shí)際的組織架構(gòu)具有重要意義。

平臺組織即一切？

平臺組織是否也存在適用范圍和條件？什么樣的企業(yè)選擇這一組織結(jié)構(gòu)才能夠更好地適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境的變化？

對于由單一組織轉(zhuǎn)型而來的平臺組織而言，例如設(shè)計(jì)生熱泵和節(jié)能設(shè)備的公司芬尼克茲，它本身具有一定組織邊界，其邊界在于熱泵和節(jié)能產(chǎn)品，其創(chuàng)新在于延伸了以這類產(chǎn)品為核心的上下游企業(yè)。對于綜合型購物或金融平臺而言，例如淘寶、京東和微信、微商等，其本身的確具有規(guī)模效應(yīng)、一般產(chǎn)品上線都呈現(xiàn)邊際成本遞減的趨勢，但它們更需要考慮客戶流量的波峰和波谷，一旦波峰交易時段出現(xiàn)阻塞，則可能影響客戶體驗(yàn)，導(dǎo)致客戶流失。所以，即便是大平臺企業(yè)、優(yōu)質(zhì)平臺公司也需要考慮并行、并發(fā)交易的流量和處理能力，這是其適用的范圍與約束條件。

組織是企業(yè)的基礎(chǔ)，組織架構(gòu)的適合和調(diào)適與否決定了企業(yè)調(diào)動資源的能力、決定了企業(yè)的運(yùn)營效率、反應(yīng)速度和服務(wù)質(zhì)量。自組織、平臺組織并非反對傳統(tǒng)組織、或者顛覆新興組織，而是在既有組織的基礎(chǔ)上，通過自我激活、內(nèi)部挖潛、持續(xù)提升來建設(shè)基于個體潛能、群體動力和組織文化，力求更有效、長效地實(shí)現(xiàn)組織愿景。例如，自組織本身就是企業(yè)作為組織形態(tài)的一面，和平共處、相互包容；而平臺組織在一定程度上恰恰作為無邊界組織的衍生和延續(xù)，和而不同、各有側(cè)重。

在人類歷史的長河中，組織與人類社會相伴相生、共同進(jìn)步。組織的不同形態(tài)，跨越了多個世紀(jì)和時代，一方面支撐了社會的進(jìn)步與發(fā)展，另一方面也為社會和變革所改造?？梢哉f，不同的組織組成了不同階段的社會結(jié)構(gòu)，建構(gòu)了社會也為社會所解構(gòu)。我們相信，在未來的時代變遷和產(chǎn)業(yè)浪潮中，還會涌現(xiàn)更新的組織類型和應(yīng)用組合，更好地為人類社會服務(wù)。

蔡寧偉：中信銀行總行·合規(guī)部