企業(yè)集團統(tǒng)借統(tǒng)還資金的管理探討

牛愛紅

摘要：統(tǒng)借統(tǒng)還資金籌集使用模式是在中小企業(yè)融資困難的背景下應運而生的。這種模式主要解決單個企業(yè)信用度、規(guī)模等方面的欠缺，旨在通過企業(yè)集團內(nèi)部的財務公司或資金中心統(tǒng)一進行資金籌措、分撥、使用、還款的閉環(huán)式管理，為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營提供資金，確保企業(yè)資金鏈條不斷，經(jīng)營發(fā)展不停。文章通過對統(tǒng)借統(tǒng)還資金概念和籌集特點的論述，結(jié)合一些企業(yè)集團的現(xiàn)狀，闡述統(tǒng)借統(tǒng)還資金管理的現(xiàn)有模式，從中發(fā)現(xiàn)存在的問題，并對癥剖析，找到產(chǎn)生這些問題的原因，針對這些問題，結(jié)合企業(yè)集團的財務管理實際和企業(yè)集團發(fā)展的階段特點，分別提出四項完善統(tǒng)借統(tǒng)還資金管理的有效措施。

關鍵詞：企業(yè)集團；統(tǒng)借統(tǒng)還；資金管理

一、企業(yè)集團統(tǒng)借統(tǒng)還資金概述

資金在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著非常重要的作用，往往被視作經(jīng)營血液和命脈。市場經(jīng)濟發(fā)展到今天，企業(yè)不斷向著橫向聯(lián)合、縱向延伸的方向擴張，形成了多產(chǎn)業(yè)鏈、跨區(qū)域的多個法人聯(lián)合體。企業(yè)集團在融資方面具有規(guī)模大、信譽好、資金籌措能力強等特點，金融機構(gòu)貸款給企業(yè)集團比貸款給集團內(nèi)個別企業(yè)具有更大的安全系數(shù)。基于銀企之間的這種融通關系，統(tǒng)借統(tǒng)還資金籌措模式應運而生。

（一）統(tǒng)借統(tǒng)還資金的概念和籌集特點

企業(yè)集團統(tǒng)借統(tǒng)還資金來源于金融機構(gòu)貸款。根據(jù)財稅字〔2000〕7號《財政部、國家稅務總局關于非金融機構(gòu)統(tǒng)借統(tǒng)還業(yè)務征收營業(yè)稅問題的通知》，對統(tǒng)借統(tǒng)還這樣定義：“中小企業(yè)為解決融資困難，往往由其主管部門或所在企業(yè)集團的核心企業(yè)統(tǒng)一向金融機構(gòu)貸款并統(tǒng)一歸還?！眹惏l(fā)〔2002〕13號《關于貸款業(yè)務征收營業(yè)稅問題的通知》中對統(tǒng)借統(tǒng)還業(yè)務進行了更為細化的定義：“企業(yè)集團委托企業(yè)集團所屬財務公司代理統(tǒng)借統(tǒng)還業(yè)務，是指企業(yè)集團從金融機構(gòu)取得統(tǒng)借統(tǒng)還貸款后，由集團所屬財務公司與企業(yè)集團或集團內(nèi)下屬企業(yè)簽訂統(tǒng)借統(tǒng)還貸款合同并分撥借款，按支付給金融機構(gòu)的借款利率向企業(yè)集團或集團內(nèi)下屬企業(yè)收取用于歸還金融機構(gòu)借款的利息，再轉(zhuǎn)付企業(yè)集團，由企業(yè)集團統(tǒng)一歸還金融機構(gòu)的業(yè)務。”

分析統(tǒng)借統(tǒng)還的政策規(guī)定，不難看出，這種統(tǒng)籌資金的方式在籌集、使用、歸還等方面有多項優(yōu)點：（1）統(tǒng)籌信用，擴大融資規(guī)模。企業(yè)集團具有規(guī)模大、信譽好、資金籌措能力強的特點。統(tǒng)籌全集團的資金需求，利用集團的籌資優(yōu)勢，統(tǒng)一融資，更有利于縮短融資周期、降低融資成本、增加融資額度。（2）按需撥款，提高資金使用效率。企業(yè)集團統(tǒng)一融資，各成員企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營需要，申領貸款。從而有效避免了有的企業(yè)用錢時籌不到錢，有的企業(yè)有錢卻閑置的資金供需不平衡現(xiàn)象。（3）降低稅負，增加自由現(xiàn)金流量。企業(yè)集團利用統(tǒng)借統(tǒng)還政策籌集、分撥資金給各成員企業(yè)按需使用，不需要繳納營業(yè)稅，各企業(yè)也只需承擔集團統(tǒng)一籌資的費用，并且可以稅前扣除利息，減少了整個集團經(jīng)營期現(xiàn)金的流出，從而降低了稅收負擔，增加了自由現(xiàn)金流量。

（二）管理企業(yè)集團統(tǒng)借統(tǒng)還資金的必要性

企業(yè)集團統(tǒng)借統(tǒng)還籌資、用資模式有利于企業(yè)的規(guī)?；l(fā)展，集約化經(jīng)營，同時，這種融資模式會形成資金高度集中、各成員企業(yè)用資時間、用資規(guī)模、還款能力等方面的復雜性。為使這種融資模式更好的服務于企業(yè)集團的經(jīng)營發(fā)展、更有利于企業(yè)集團資金鏈條的順暢，科學合理管理統(tǒng)借統(tǒng)還資金勢在必行。

二、企業(yè)集團統(tǒng)借統(tǒng)還資金的管理模式

統(tǒng)借統(tǒng)還融資模式出現(xiàn)在中小企業(yè)融資難的背景下，許多中小企業(yè)陷入了現(xiàn)金流量嚴重短缺的困境，而銀行等金融機構(gòu)為確保信貸資金的安全，防止發(fā)生呆壞賬等不良貸款，往往不愿意為中小企業(yè)發(fā)放貸款。中小企業(yè)為了解決資金周轉(zhuǎn)困難，只能通過其股東或所在企業(yè)集團統(tǒng)一向銀行借款并統(tǒng)一歸還。在這些企業(yè)集團統(tǒng)借統(tǒng)還資金使用的過程中，主要通過以下模式進行管理。

（一）統(tǒng)借統(tǒng)還資金分撥的審批管理方式

企業(yè)集團在分撥統(tǒng)借統(tǒng)還資金時，通過財務公示或資金中心與各成員企業(yè)簽訂《統(tǒng)借統(tǒng)還借款協(xié)議》，協(xié)議一般規(guī)定下列條款：⑴企業(yè)集團取得貸款后，將其中資金（貸款期限、金額、利率、利息等見附表）按集團資金管理相關制度規(guī)定的借款流程，成員企業(yè)根據(jù)需要提出書面申請，按照集團《資金管理辦法》的規(guī)定，經(jīng)過集團董事會會議決議，辦理借款手續(xù)，由集團資金管理部門撥付給成員企業(yè)。⑵集團根據(jù)成員企業(yè)的項目進展和經(jīng)營實際情況，與成員企業(yè)約定借款期限，借款期限最長不得長于企業(yè)集團統(tǒng)借統(tǒng)還資金的還款期限。⑶借款利率按集團統(tǒng)一支付給貸款銀行的同期同等貸款利率執(zhí)行。

（二）統(tǒng)借統(tǒng)還資金用途管理方式

企業(yè)集團在對各成員企業(yè)的統(tǒng)借統(tǒng)還資金使用管理上，一般采用寬松的管理方式。各成員企業(yè)對所借用的這部分資金可以根據(jù)自身的實際資金缺口情況，自行安排用途。企業(yè)集團過程監(jiān)管主要集中在各企業(yè)還款節(jié)點的資金總額是否達到還款額度。

（三）統(tǒng)借統(tǒng)還資金本息償還管理方式

企業(yè)集團一般由財務公司或資金中心每個季度或每月（按照資金來源對本息的要求）根據(jù)各貸款銀行出具的本金和利息單據(jù)制作利息分割單，下發(fā)各成員企業(yè)，并收回利息本金。如有資金周轉(zhuǎn)困難的企業(yè)，延緩收取，由企業(yè)集團代為償還，本息自動轉(zhuǎn)入下期。

三、企業(yè)集團管理統(tǒng)借統(tǒng)還資金面臨的問題及原因分析

（一）統(tǒng)借統(tǒng)還資金預算形同虛設

盡管集團已經(jīng)開始實行全面預算管理，但由于長期以來管理層關注的重點放在了收入、成本、費用、利潤、盈利能力、項目投資建設等方面，缺乏對長期資本性支出預算的關注。同時，由于對統(tǒng)借統(tǒng)還資金預算的編制過程和執(zhí)行情況的監(jiān)督、考核和獎懲機制不健全，導致各成員企業(yè)統(tǒng)借統(tǒng)還資金預算的編制比較隨意，經(jīng)常偏離實際需求，長短期資金結(jié)構(gòu)預測不合理，過高測算長期性資本支出金額。后果就是集團在根據(jù)匯總的資金預算結(jié)構(gòu)籌集資金時，偏離項目建設和經(jīng)營周轉(zhuǎn)需要，籌資總額偏高，長短期借款的比例失調(diào)，過多籌集長期借款，加大了財務成本支出，增加了經(jīng)營風險。

（二）統(tǒng)借統(tǒng)還資金使用效率低

由于統(tǒng)借統(tǒng)還資金由企業(yè)集團統(tǒng)一籌集，各成員企業(yè)只需在集團內(nèi)部進行申請審批使用。相對于銀行貸款的申請手續(xù)簡單，放款時間短，還款期限靈活，各成員企業(yè)在申報統(tǒng)借統(tǒng)還資金需求時沒有科學合理的預算體系作支撐，導致內(nèi)部資金余缺調(diào)節(jié)不力，閑置與短缺情形并存。往往造成整個集團高存款與高貸款同時存在，財務費用居高不下。同時各成員企業(yè)內(nèi)部資金使用也因各企業(yè)經(jīng)營管理水平的層次不齊而效率不同。有些企業(yè)甚至大量出現(xiàn)項目建設因資金不到位而拖沓、停滯，錯失了項目投產(chǎn)的最佳時機。

（三）統(tǒng)借統(tǒng)還資金風險缺乏監(jiān)管

首先，由于各成員企業(yè)分布在不同地域，銀行開戶分散在不同的金融機構(gòu)，企業(yè)集團難以全面掌握各企業(yè)的詳細實時資金變動和使用情況，使資金的使用信息收集不完整。其次，資金集中管控手段單一，各企業(yè)各自在當?shù)劂y行多頭開戶，集團本部對成員企業(yè)賬戶內(nèi)資金的流向無法及時掌控，跨行、跨地區(qū)的資金余缺調(diào)配難以即時實現(xiàn)。另外，資金申報、使用、歸還的考核機制沒有建立，制度上的缺失導致事前審查、過程管控、事后考核無法始終如一執(zhí)行。

（四）財務人員的管理意識有待提高

統(tǒng)借統(tǒng)還資金管理作為集團資金管理的一個重要方面，同其他來源的資金一樣需要一批專業(yè)化、規(guī)范法、精細化管理的財務管理人員。目前集團和各成員企業(yè)的財務人員對統(tǒng)借統(tǒng)還資金管控的意識不高，常常忽略了統(tǒng)借統(tǒng)還資金的貸款本質(zhì)和還本付息的成本管控。主要的工作內(nèi)容仍然放在直接貸款方面，對這部分資金流的監(jiān)管意識不強，對使用風險的認識不夠，因此在具體的管控中很難找到關鍵節(jié)點，從而實現(xiàn)適時監(jiān)管。

四、完善企業(yè)集團統(tǒng)借統(tǒng)還資金管理的措施

（一）健全統(tǒng)借統(tǒng)還資金預算管理制度

推行全面預算管理，健全全面預算管理體系，將統(tǒng)借統(tǒng)還資金預算管理作為全面預算體系的一部分。首先，在編制統(tǒng)借統(tǒng)還資金預算額過程中，形成企業(yè)集團與各成員企業(yè)的雙向溝通機制。一方面保留集團對整個資金預算的控制權，另一方面要充分獲取各成員企業(yè)統(tǒng)借統(tǒng)還資金需求的具體信息，結(jié)合市場狀況、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、項目建設進度，將資金預算與經(jīng)營預算有效銜接，對采購、生產(chǎn)、銷售、投資、項目建設環(huán)節(jié)需要的資金進行合理估計，考慮短期資金支出預算和長期資本性支出預算的結(jié)構(gòu)，編制現(xiàn)金流量預算，科學合理安排統(tǒng)借統(tǒng)還資金籌集時間、籌集方式、籌集金額，避免資金使用的盲目性。其次，在執(zhí)行統(tǒng)借統(tǒng)還資金預算過程中，將該部分資金視同直接貸款進行嚴格管理。要充分發(fā)揮資金預算在集團層面綜合平衡的作用，要規(guī)范審批流程、審批人員、審批權限。對于預算內(nèi)資金使用要求按用途專項審批、按申請時間使用，按部門核算歸集。對于預算外資金的使用要制定剛性原則、嚴格把關、全程監(jiān)控。做到預算內(nèi)外資金使用的區(qū)別審核，分別對待。第三，完善統(tǒng)借統(tǒng)還資金預算執(zhí)行情況的評價和考核機制。參照金融機構(gòu)的評級方式，對成員企業(yè)的按時還本付息情況定期分析、對比、評級、打分。對還本付息不及時的成員企業(yè)采取提前收回本息、減少統(tǒng)借統(tǒng)還資金使用額度、授權支付等方式約束。同時建立統(tǒng)借統(tǒng)還資金預算執(zhí)行情況的考核機制，考核應與各成員企業(yè)的年度業(yè)績評價掛鉤、獎懲分明，以充分調(diào)動各企業(yè)管理層和員工執(zhí)行統(tǒng)借統(tǒng)還資金預算的積極性，發(fā)揮統(tǒng)借統(tǒng)還資金預算的指導作用。

（二）完善資金集中管理模式

對資金進行統(tǒng)一管理和調(diào)度，有利于集團內(nèi)部資金的高效運轉(zhuǎn)、有效提高資金使用效率，減少財務成本支出、降低財務風險。企業(yè)集團在現(xiàn)有的資金統(tǒng)一管理的基礎上，可以借助發(fā)達的網(wǎng)絡通訊技術和商業(yè)銀行的現(xiàn)金管理服務，通過銀企合作，借助銀行的資金集中管理優(yōu)勢，對各成員企業(yè)的統(tǒng)借統(tǒng)還資金進行實時監(jiān)控、統(tǒng)一調(diào)度和集中調(diào)配。例如CBS等跨銀行現(xiàn)金管理平臺，實現(xiàn)資金的全方位、全天候、連續(xù)不間斷管理。這種平臺一是實現(xiàn)對各成員企業(yè)的資金預算與實際支出實行全過程監(jiān)管，發(fā)現(xiàn)異常即時停止授權，降低財務風險。二是實時調(diào)度企業(yè)集團內(nèi)資金余缺，各成員企業(yè)間實現(xiàn)資金的靈活流轉(zhuǎn)，降低高息貸款、減少高額存款，從而縮減財務成本支出。三是通過集團內(nèi)部調(diào)配資金時間短、手續(xù)簡便、節(jié)約時間的優(yōu)勢，提高資金周轉(zhuǎn)頻率，實現(xiàn)財務資源的合理和優(yōu)化配置。四是企業(yè)集團通過實時監(jiān)控，隨時掌握整個集團的統(tǒng)借統(tǒng)還資金使用情況，統(tǒng)一調(diào)配，整合信用度，拓展信貸規(guī)模，形成貸款資金的閉環(huán)管理模式。充分發(fā)揮企業(yè)集團的信貸優(yōu)勢。

（三）建立長效監(jiān)督檢查機制

由于統(tǒng)借統(tǒng)還資金活動借款手續(xù)簡便，還款時間靈活，從而會涉及企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，貫穿企業(yè)的每個部門每項業(yè)務，涉及面廣、不確定性強，資金的分配與使用都是集中管理的重點，因此建立長效監(jiān)督檢查機制，從源頭開始監(jiān)控統(tǒng)借統(tǒng)還資金流向，全過程關注統(tǒng)借統(tǒng)還資金使用勢在必行。這就要求企業(yè)集團強化內(nèi)部審計，建立財務負責人派制度。

集團內(nèi)部審計的加強首先要成立獨立的內(nèi)審機構(gòu)，由集團董事會直接領導，審計結(jié)果直接匯報董事會。第二是內(nèi)審工作要從資金進入企業(yè)的經(jīng)營環(huán)節(jié)開始，隨著資金流向進行事前、事中、事后的全流程審計，可以采取定期審計、專項審計、突擊審計等方式，不留死角、不漏細節(jié)、不誤時間，提高審計的時效性。

建立財務負責人委派制度旨在對財務人員進行上劃管理。由集團委派財務負責人和關鍵崗位財務人員。一方面便于資金管理制度的上下一致、準確執(zhí)行，另一方面通過對人員的管控實現(xiàn)對各成員企業(yè)經(jīng)營情況和財務狀況的及時掌握，最終實現(xiàn)整個企業(yè)集團資金管理的集約化、規(guī)范化。

（四）提升統(tǒng)借統(tǒng)還資金管理意識

統(tǒng)借統(tǒng)還資金管理作為資金管理的一個重要組成部分，對財務人員的業(yè)務水平和職業(yè)素養(yǎng)有較高要求。集團在推進資金集中管理制度建設的同時，對資金管理人員的隊伍建設也要加強。尤其是對統(tǒng)借統(tǒng)還這種集團內(nèi)部審批分撥使用的資金，更要從主觀意識上提高財務人員，資金管理相關崗位人員的管控意識，讓他們真正認識到，統(tǒng)借統(tǒng)還資金的實質(zhì)是一種有息資金，是需要按時還本付息的。將這種資金的使用管控上升到與銀行貸款相同的高度，嚴格審核、節(jié)約使用、按時還款。

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（作者單位：山西壓縮天然氣集團忻州有限公司）