中國醫(yī)藥并購的財(cái)務(wù)整合案例分析

作者簡介：王詩楠（1982—），女，北京人，中國通用技術(shù)集團(tuán)控股有限責(zé)任公司，財(cái)務(wù)管理總部預(yù)算部副經(jīng)理。

摘要：大型企業(yè)集團(tuán)多是通過并購、重組等資本運(yùn)作方式發(fā)展壯大，而并購是否能取得預(yù)期效果，整合是關(guān)鍵因素，其中財(cái)務(wù)整合更是并購整合的核心環(huán)節(jié)。本文以中國醫(yī)藥并購天方藥業(yè)的案例為研究對象，對其財(cái)務(wù)整合的具體措施和整合后的績效評(píng)價(jià)進(jìn)行重點(diǎn)分析，并在此基礎(chǔ)上對財(cái)務(wù)整合提出建議。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)整合；戰(zhàn)略目標(biāo)；協(xié)同

隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，并購已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略擴(kuò)張、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、擴(kuò)大市場份額、優(yōu)化資源配置的重要手段。世界排名前列的大型跨國企業(yè)大都通過不同規(guī)模和程度的并購來實(shí)現(xiàn)做大做強(qiáng)，提升經(jīng)營業(yè)績。然而，并購并不是兩個(gè)企業(yè)形式上的簡單合并或組合，而是一個(gè)以資本為核心，通過對資源進(jìn)行充分的優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)期經(jīng)營效果的運(yùn)作過程。但層出不窮的并購失敗案例告訴我們，并購能否成功取決于并購后戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人力資源、財(cái)務(wù)、文化等多方面的整合，而財(cái)務(wù)整合作為企業(yè)整合的核心內(nèi)容和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，其實(shí)施的好壞直接決定著企業(yè)并購的質(zhì)量和成功率。財(cái)務(wù)整合就是要通過統(tǒng)一并購雙方的財(cái)務(wù)制度體系、重新調(diào)配財(cái)務(wù)資源、控制監(jiān)督財(cái)務(wù)活動(dòng)，使合并后的企業(yè)保持高效的財(cái)務(wù)運(yùn)作，發(fā)揮財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)并購目標(biāo)。

醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)是一個(gè)與人類健康休戚相關(guān)的行業(yè)，被譽(yù)為“永遠(yuǎn)的朝陽產(chǎn)業(yè)”。近年來，國際、國內(nèi)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)并購案例逐年增多，涉及金額也不斷提高。本文以中國醫(yī)藥并購天方藥業(yè)后的財(cái)務(wù)整合為案例，對其具體的財(cái)務(wù)整合措施進(jìn)行分析，對整合后的績效成果進(jìn)行評(píng)價(jià)，最后指出案例的啟示，以期為正處于或即將實(shí)施并購財(cái)務(wù)整合的各類企業(yè)提供一定借鑒，提高并購的成功率。

一、 中國醫(yī)藥并購案例背景

（一） 并購雙方基本情況

1. 并購方中國醫(yī)藥

中國醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)股份有限公司（簡稱“中國醫(yī)藥”，證券代碼600056）于1997年5月正式成立并在上交所上市交易。作為傳統(tǒng)的貿(mào)易企業(yè)，成立之初中國醫(yī)藥利用遍布全球的國際貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)和海外客戶資源，大力推進(jìn)天然藥材和醫(yī)療器械的進(jìn)出口業(yè)務(wù)，并與古巴和委內(nèi)瑞拉政府簽訂長期出口協(xié)議。在醫(yī)藥商業(yè)領(lǐng)域，通過重組并購逐步在北京和廣州等地區(qū)建立起較為完善的醫(yī)藥銷售渠道。但在醫(yī)藥工業(yè)領(lǐng)域?qū)嵙^弱，打造完整的醫(yī)藥全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)瞧浒l(fā)展目標(biāo)。

2. 被并購方天方藥業(yè)

天方藥業(yè)股份有限公司（簡稱“天方藥業(yè)”，原證券代碼600253）為天方集團(tuán)下屬企業(yè)，于2000年12月在上交所上市，是一家以醫(yī)藥工業(yè)和商業(yè)為主的大型醫(yī)藥企業(yè)。醫(yī)藥工業(yè)方面，在化學(xué)合成和生物發(fā)酵原料藥方面具有顯著優(yōu)勢，擁有多種中西藥制造能力，在抗生素和心腦血管領(lǐng)域形成一批暢銷產(chǎn)品。醫(yī)藥商業(yè)方面，通過完善的營銷網(wǎng)絡(luò)，已基本覆蓋河南省內(nèi)大部分甲等醫(yī)藥的銷售終端。

3. 并購方案

2013年6月30日，國資委和證監(jiān)會(huì)正式批準(zhǔn)中國醫(yī)藥并購天方藥業(yè)的方案，方案中明確中國醫(yī)藥采取換股吸收天方藥業(yè)，換股比例1：0.313。

（二） 并購背景

1. 政府宏觀產(chǎn)業(yè)政策推動(dòng)并購整合

目前制約我國醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展的主要問題為：企業(yè)數(shù)量眾多但體量較小，發(fā)展水平良莠不齊，產(chǎn)業(yè)集中度明顯偏低，導(dǎo)致行業(yè)中的重復(fù)建設(shè)、資源浪費(fèi)和過度競爭。與此同時(shí)，外資藥企加速在我國的并購重組、投資建廠和設(shè)立研發(fā)中心，搶占國內(nèi)市場份額，給我國醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展帶來較大壓力。為與外部競爭者抗衡，提高國內(nèi)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)集中度，工信部和商務(wù)部頻繁出臺(tái)政策鼓勵(lì)醫(yī)藥企業(yè)通過并購重組做強(qiáng)做大。同時(shí)，受國家推行藥品集中采購制度、藥品強(qiáng)制降價(jià)以及原材料價(jià)格上漲因素影響，企業(yè)的利潤空間被進(jìn)一步擠壓。國家政策導(dǎo)向和行業(yè)內(nèi)在發(fā)展的雙重推動(dòng)，決定醫(yī)藥企業(yè)只有通過并購重組聚合資源，才能形成規(guī)模效應(yīng)，減少運(yùn)營成本，提高盈利能力。

2. 打造醫(yī)藥全產(chǎn)業(yè)鏈，發(fā)揮各板塊間的協(xié)同作用

中國醫(yī)藥在十二五規(guī)劃中明確其發(fā)展戰(zhàn)略為：向?qū)I(yè)化醫(yī)藥保健品綜合服務(wù)商和醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)融資滾動(dòng)發(fā)展，最終打造為國際化、綜合化、規(guī)?；拇笮歪t(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。而醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)是集第一、二、三產(chǎn)業(yè)為一體，中國醫(yī)藥在醫(yī)藥研發(fā)和生產(chǎn)方面的實(shí)力仍然較為薄弱，通過并購天方藥業(yè)，可以打造覆蓋醫(yī)藥研發(fā)、工業(yè)、商業(yè)和貿(mào)易的完整產(chǎn)業(yè)鏈，既可以降低各環(huán)節(jié)之間的交易成本；也可以利用醫(yī)藥商業(yè)和貿(mào)易的成熟海外網(wǎng)絡(luò)和國內(nèi)銷售渠道，拉動(dòng)工業(yè)產(chǎn)品的國內(nèi)和出口銷售；借助醫(yī)藥工業(yè)平臺(tái)在境外投資醫(yī)藥實(shí)業(yè)，實(shí)現(xiàn)工業(yè)和貿(mào)易的有機(jī)結(jié)合，充分發(fā)揮各板塊之間的協(xié)同作用，擴(kuò)大各項(xiàng)業(yè)務(wù)的整體市場占用率。

二、 中國醫(yī)藥并購的財(cái)務(wù)整合

為了優(yōu)化天方藥業(yè)的資源配置，加強(qiáng)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理，提高經(jīng)營管理效率，改善財(cái)務(wù)狀況，并購后中國醫(yī)藥對天方藥業(yè)采取了一系列財(cái)務(wù)整合措施，具體情況如下：

（一） 統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理目標(biāo)

醫(yī)藥行業(yè)并購的主要目標(biāo)是通過產(chǎn)業(yè)整合，提高市場份額從而提高市場競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。中國醫(yī)藥的戰(zhàn)略目標(biāo)是向?qū)I(yè)化的醫(yī)藥保健品綜合服務(wù)商和醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，借助天方藥業(yè)在醫(yī)藥研發(fā)和醫(yī)藥工業(yè)方面的優(yōu)勢，發(fā)揮全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營優(yōu)勢，把醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)做大做強(qiáng)。公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略從屬于經(jīng)營戰(zhàn)略，根植于公司的財(cái)務(wù)環(huán)境，中國醫(yī)藥據(jù)此確定了以完善資本結(jié)構(gòu)，擴(kuò)寬資金籌集，優(yōu)化資產(chǎn)配置為主線的價(jià)值型財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，并指導(dǎo)并購后的天方藥業(yè)按此財(cái)務(wù)管理目標(biāo)調(diào)整各項(xiàng)財(cái)務(wù)工作，以實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最大化。

（二） 完善財(cái)務(wù)管理制度

并購?fù)瓿珊?，中國醫(yī)藥將其成熟的財(cái)務(wù)管理體系引入到天方藥業(yè)，使天方藥業(yè)的財(cái)務(wù)管理更加完善。一是推行全面預(yù)算管理，派出預(yù)算輔導(dǎo)小組幫助天方藥業(yè)從采購、生產(chǎn)、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行流程再造與優(yōu)化，使其預(yù)算編制更加準(zhǔn)確。同時(shí)對其預(yù)算目標(biāo)的分解落實(shí)和執(zhí)行情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤與調(diào)度，以確保其按計(jì)劃完成預(yù)算。二是完善信息披露制度，除要求天方藥業(yè)定期披露制定的財(cái)務(wù)報(bào)表外，還要求及時(shí)報(bào)送主要業(yè)務(wù)收支、成本費(fèi)用、應(yīng)收賬款和存貨、以及帶息負(fù)債和現(xiàn)金流量情況的明細(xì)分析報(bào)告，使管理層能夠及時(shí)取得相關(guān)財(cái)務(wù)信息，做出正確的財(cái)務(wù)決策。三是加強(qiáng)資金流轉(zhuǎn)的控制監(jiān)督，并購前天方藥業(yè)資金流轉(zhuǎn)不暢，為提高其資金循環(huán)效率，中國醫(yī)藥對其供應(yīng)鏈進(jìn)行整合，如在采購環(huán)節(jié)，測定合理庫存量，根據(jù)銷售情況動(dòng)態(tài)調(diào)整庫存，避免形成積壓或短缺；在銷售環(huán)節(jié)，利用其國內(nèi)國際的銷售渠道幫助天方藥業(yè)加快產(chǎn)品銷售。四是組織內(nèi)審部門定審計(jì)，以促進(jìn)其完善內(nèi)控體系建設(shè)，提升財(cái)務(wù)管理水平。

（三） 積極推行財(cái)務(wù)委派

為加強(qiáng)對天方藥業(yè)的財(cái)務(wù)管控，提高其財(cái)務(wù)管理效率，中國醫(yī)藥向天方藥業(yè)委派了專門的財(cái)務(wù)管理人員，參與企業(yè)的重大經(jīng)營及財(cái)務(wù)決策、控制、指導(dǎo)和監(jiān)督其日常的財(cái)務(wù)管理工作，并定期向中國醫(yī)藥匯報(bào)企業(yè)經(jīng)營管理及財(cái)務(wù)狀況，使中國醫(yī)藥及時(shí)掌握天方藥業(yè)各方面情況。

（四） 整合并優(yōu)化資產(chǎn)和負(fù)債

存量資產(chǎn)、負(fù)債的整合是指以并購方為主體，對并購各方的資產(chǎn)、負(fù)債進(jìn)行分拆、組合的優(yōu)化行為，是財(cái)務(wù)整合的重要環(huán)節(jié)。資產(chǎn)整合方面，首先對天方藥業(yè)的低效資產(chǎn)和沒有價(jià)值潛力的資產(chǎn)進(jìn)行清理轉(zhuǎn)讓，2014年清理了天方華中和天方飲品等低效企業(yè)，2015年繼續(xù)清理天方華理公司，從而集中優(yōu)勢資產(chǎn)為企業(yè)創(chuàng)造更多收益。其次，對天方藥業(yè)的應(yīng)收賬款進(jìn)行統(tǒng)一管理，制定合理的賒銷政策，促進(jìn)銷售的同時(shí)加快款項(xiàng)回收，并統(tǒng)一存貨采購方式，降低資金占用，加快資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度。再次，天方藥業(yè)擁有一批如阿托伐他定汀鈣、鹽酸林可霉素等暢銷產(chǎn)品，中國醫(yī)藥將此部分產(chǎn)品的藥號(hào)進(jìn)行整合，以提高企業(yè)整體在醫(yī)藥研發(fā)方面的知名度和影響力。負(fù)債整合方面，中國醫(yī)藥利用自有資金優(yōu)勢置換天方藥業(yè)高息貸款，使企業(yè)整體銀行債務(wù)從22.26億元減少到10.93億元，不僅提高了天方藥業(yè)的償債能力，降低其財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，也減少了企業(yè)整體融資成本。

（五） 會(huì)計(jì)核算體系整合

會(huì)計(jì)核算體系的整合是確保會(huì)計(jì)信息真實(shí)準(zhǔn)確、會(huì)計(jì)科目使用規(guī)范、會(huì)計(jì)賬簿核算清晰、會(huì)計(jì)報(bào)表統(tǒng)一可比的重要前提。并購?fù)瓿珊?，中國醫(yī)藥以企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則為基礎(chǔ)，建立統(tǒng)一規(guī)范的會(huì)計(jì)核算體系，主要包括會(huì)計(jì)科目的使用，會(huì)計(jì)審核步驟，損益確認(rèn)和成本費(fèi)用分?jǐn)?，減值準(zhǔn)備計(jì)提標(biāo)準(zhǔn)及核銷依據(jù)，財(cái)務(wù)報(bào)表格式，會(huì)計(jì)信系系統(tǒng)等方面，以提高企業(yè)合并報(bào)表的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。

（六） 改進(jìn)績效評(píng)價(jià)體系

績效評(píng)價(jià)體系的整合是提高被并購企業(yè)經(jīng)營績效和運(yùn)營能力的重要手段。首先，中國醫(yī)藥引入目標(biāo)成本作為對天方藥業(yè)的考核指標(biāo)，并將該指標(biāo)分解落實(shí)到各生產(chǎn)車間，將各車間的責(zé)任與利益緊密結(jié)合，有效約束和激勵(lì)員工行為，提高了生產(chǎn)效率。其次，重新核定了銷售人員的業(yè)績提成標(biāo)準(zhǔn)，既調(diào)動(dòng)了銷售人員的積極性，也節(jié)約了銷售費(fèi)用開支。最后，推進(jìn)天方藥業(yè)實(shí)施行業(yè)對標(biāo)，選擇哈藥集團(tuán)、修正藥業(yè)等國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行全方位對標(biāo)，全面查找差距，自我加壓、優(yōu)化管理。

三、 中國醫(yī)藥財(cái)務(wù)整合的績效評(píng)價(jià)

財(cái)務(wù)整合的有效實(shí)施，使天方藥業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平和資源配置效率得到提高，企業(yè)的盈利能力、償債能力、資產(chǎn)運(yùn)營效率均得到明顯改善，技術(shù)水平和市場占有率等也穩(wěn)步提升。具體績效表現(xiàn)如下：

（一） 盈利能力大幅提升

中國醫(yī)藥通過在天方藥業(yè)設(shè)立成立梳理小組，加強(qiáng)成本過程管控，降低不必要開支；同時(shí)發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈之間的協(xié)同作用，降低各環(huán)節(jié)之間的銷售成本，使企業(yè)的盈利能力大幅提升。2012年—2014年，天方藥業(yè)的成本費(fèi)用利潤率從1.44%提高到2.73%，主營業(yè)務(wù)利潤率從134%提高到15.9%，凈資產(chǎn)收益率從4.9%提高到9.33%。

（二） 償債能力得以改善

由于天方藥業(yè)以醫(yī)藥工業(yè)和醫(yī)藥商業(yè)經(jīng)營為主，資金周轉(zhuǎn)速度較慢，大量資金被占?jí)涸趹?yīng)收賬款和存貨上，企業(yè)經(jīng)營所需資金主要依靠銀行借款。2012年末，銀行借款20.26億元，帶息負(fù)債率高達(dá)685%，遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平，且融資成本較高，普遍為銀行基準(zhǔn)利率上浮10%以上。并購?fù)瓿珊?，中國醫(yī)藥利用自有資金置換天方藥業(yè)高息貸款，優(yōu)化其負(fù)債結(jié)構(gòu)，截至2014年末，天方藥業(yè)銀行借款6.85億元，較2012年下降66.2%，帶息負(fù)債率25.9%，較2012年下降42.6個(gè)百分點(diǎn)，大大降低了企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，債務(wù)負(fù)擔(dān)也從2012年的1.4億元減少到2014年的0.86億元。內(nèi)部資金得到充分利用，財(cái)務(wù)協(xié)同效果明顯。

（三） 資產(chǎn)運(yùn)營效率得到提升

中國醫(yī)藥對天方藥業(yè)加強(qiáng)業(yè)務(wù)源頭管控，一是根據(jù)訂單合理安排采購、生產(chǎn)和銷售進(jìn)度，合理控制存貨在原材料、在產(chǎn)品和庫存商品中的分布比重；二是加強(qiáng)客戶信用管理，嚴(yán)格信用交易條件，合理控制放款規(guī)模和期限，有效降低資金占用。2012—2014年，天方藥業(yè)的流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率從1.56次提高到1.96次，存貨周轉(zhuǎn)率從4.3次提高到5.71次，資產(chǎn)現(xiàn)金回收率從0.28%提高到5.24%，資產(chǎn)管理水平和利用效率大大增強(qiáng)。

（四） 核心競爭力和市場占用率提升

市場占有率的擴(kuò)大，既體現(xiàn)了企業(yè)對市場控制能力的增強(qiáng)，也反映企業(yè)在行業(yè)中話語權(quán)的提高。醫(yī)藥工業(yè)方面，根據(jù)2014年工信部發(fā)布的排名中，天方藥業(yè)營業(yè)收入排名第41位，較2012年提升18位。醫(yī)藥商業(yè)方面，天方藥業(yè)在河南省的分銷和醫(yī)療終端銷售份額進(jìn)一步提升，2014年銷售額較2012年增長44.6%。以阿托伐他汀鈣為代表的，一批自主研發(fā)的新藥產(chǎn)品銷售迅速增長，已成為公司收入和利潤的主要來源。同時(shí)，通過對研發(fā)中心的整合，研發(fā)實(shí)力進(jìn)一步增強(qiáng)，研發(fā)出一批已獲臨床批準(zhǔn)的新藥，真正成為公司的核心競爭力。

綜上所述，經(jīng)過財(cái)務(wù)整合，在原材料和人工成本不斷上漲的不利因素影響下，天方藥業(yè)無論是盈利能力指標(biāo)、償債能力指標(biāo)和資產(chǎn)運(yùn)營效率指標(biāo)，還是市場占用率等非財(cái)務(wù)指標(biāo)均有所改善并呈良好發(fā)展趨勢，與行業(yè)先進(jìn)企業(yè)的差距在逐步縮小，這表明中國醫(yī)藥并購天方藥業(yè)的財(cái)務(wù)整合取得了初步成效。

四、 中國醫(yī)藥并購財(cái)務(wù)整合的啟示

（一） 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，科學(xué)制定財(cái)務(wù)整合計(jì)劃

戰(zhàn)略是企業(yè)未來發(fā)展的長期規(guī)劃，不僅引領(lǐng)著企業(yè)未來的發(fā)展方向，更是培育企業(yè)核心競爭力的決定因素。目前很多企業(yè)并購是為了制造新的熱點(diǎn)而在二級(jí)市場炒作，而缺乏清晰明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，此種情況下財(cái)務(wù)整合多半不會(huì)成功。只有以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)多元化、經(jīng)營規(guī)?；?，提升企業(yè)核心競爭力為戰(zhàn)略目標(biāo)，并以此為指導(dǎo)在深入研究雙方財(cái)務(wù)體系和財(cái)務(wù)理念的基礎(chǔ)上，積極推進(jìn)融合，制定科學(xué)的財(cái)務(wù)整合計(jì)劃，并根據(jù)實(shí)際運(yùn)行情況逐步改善，以保障并購后企業(yè)有序高效運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最大化。

（二） 注重財(cái)務(wù)整合的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)

財(cái)務(wù)整合過程中涉及并購雙方財(cái)務(wù)理念、財(cái)務(wù)人員和財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的交流與碰撞，很多情況下企業(yè)文化或是管理層價(jià)值觀的差異，會(huì)對財(cái)務(wù)決策質(zhì)量產(chǎn)生影響，因此財(cái)務(wù)整合要與企業(yè)的人力資源整合和文化整合要協(xié)調(diào)，系統(tǒng)推進(jìn)，才能有效解決問題，保證決策機(jī)制的高效運(yùn)行。同時(shí)，財(cái)務(wù)整合也不僅僅是由財(cái)務(wù)部門單獨(dú)完成的，采購部門、生產(chǎn)部門和銷售部門都需要加入財(cái)務(wù)整合中來，如中國醫(yī)藥并購就是通過加強(qiáng)天方藥業(yè)采購、生產(chǎn)與銷售部門之間的溝通與配合，有效提高了其存貨周轉(zhuǎn)效率。在財(cái)務(wù)資源的內(nèi)部調(diào)配方面，也要及時(shí)剝離無效和低效資產(chǎn)，集中優(yōu)勢資源，以提高資產(chǎn)利用效率。

（三） 財(cái)務(wù)整合過程中應(yīng)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控力度

企業(yè)并購初期，隨著經(jīng)營規(guī)模的快速擴(kuò)張和管理幅度的不斷擴(kuò)大，經(jīng)營管理難度會(huì)有所加大。同時(shí)因并購所需資金量普遍較大，如果支付方式選擇不夠恰當(dāng)，容易導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)金流緊張。特別是在大量舉債并購的情況下，如果缺乏對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的有效管控，則企業(yè)會(huì)面臨倒閉風(fēng)險(xiǎn)。因此，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控是財(cái)務(wù)整合成功與否的關(guān)鍵因素。首先，應(yīng)建立資金控制系統(tǒng)，統(tǒng)一資金的籌集、使用和投資；其次，統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理制度，實(shí)施全面預(yù)算管理；再次，對被并購企業(yè)實(shí)行授權(quán)控制，明確授權(quán)事項(xiàng)和授權(quán)范圍；最后，對財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)等其他風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效控制，力爭將并購行為引起的風(fēng)險(xiǎn)降至最低。（作者單位：中國通用技術(shù)集團(tuán)控股有限責(zé)任公司）

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