正負激勵機制在醫(yī)院收費窗口績效管理中的運用

周亞玲

[摘要]文章從一個基層財務管理者的角度出發(fā)，結(jié)合自己的實踐經(jīng)驗，探討如何辯證地將正負激勵機制緊密結(jié)合運用于醫(yī)院收費窗口績效管理，為醫(yī)院在績效管理中更好地運用激勵方法和技巧提供一定的參考價值。

[關鍵詞]正激勵；負激勵；醫(yī)院收費窗口；績效管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.25.113

1 引 言

醫(yī)院收費窗口因與患者直接接觸，是醫(yī)院形象窗口之一，收費窗口員工素質(zhì)的高低，服務質(zhì)量的高低，以及患者滿意度的高低反映了醫(yī)院的整體形象，直接影響著患者回頭率，因此，醫(yī)院應重視對收費窗口的管理。當前，績效管理流行于全國各大醫(yī)院，而深化醫(yī)院分配制度改革，建立靈活多樣的分配激勵機制是促進醫(yī)院發(fā)展、調(diào)動醫(yī)務人員積極性和創(chuàng)造性的關鍵所在，因此，本文探討將激勵機制運用于醫(yī)院收費窗口績效管理。與以往集中研究激勵對員工個體績效的影響不同，本文更多關注的是激勵與科室整體績效的關系，將正負激勵機制緊密結(jié)合，把握尺度，發(fā)揮激勵在績效管理中的重要杠桿作用。

2 正負激勵機制理論闡述

激勵是管理心理學和組織行為學中的一個重要概念，學術界普遍認為激勵與動機存在著密切的聯(lián)系，組織可以通過不同的激勵手段，培養(yǎng)員工工作動機，促使員工為實現(xiàn)組織的目標而努力。斯金納強化理論根據(jù)強化的性質(zhì)和目的將激勵分為兩種基本形式：正激勵和負激勵。正激勵就是領導者對員工的激發(fā)和鼓勵，促進員工發(fā)揮其才能，釋放其潛能，最大限度地、自覺的發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，在工作中做出更大的成績；負激勵是指組織成員的行為不符合組織目標或社會需要時，組織將給予懲罰或批評，使之減弱和消退，從而來抑制這種行為。按照斯金納的強化理論，正激勵和負激勵是相互依存、相互補充的，二者缺一不可。如果只投入正激勵，可能會導致激勵失靈，然而過多的負激勵也同樣有其負效應。因此，在管理中，使用正激勵的同時引入負激勵的方式，辯證地將正負激勵機制結(jié)合起來應用，才能發(fā)揮出最佳效用。

3 醫(yī)院收費窗口績效管理現(xiàn)狀分析

3.1 醫(yī)院收費窗口績效考核中存在的問題

第一，認識上存在誤區(qū)，收費窗口績效考核普遍缺失。目前，大部分醫(yī)院的管理理念是重臨床一線，輕輔助二線，而醫(yī)院收費窗口常被劃入輔助科室，而且隨著醫(yī)院信息化管理程度的增強，收費窗口工作操作起來更加簡單，即使同藥房相比，收費窗口工作的技術含量都略低一籌，因此，在醫(yī)院其他科室績效考核比較完善的情況下，收費窗口績效考核卻得不到管理層的重視，員工從心理上對院方實施的績效考核管理形成抵制情緒且懈怠工作。正是由于院方和收費窗口員工共同在認識上存在誤區(qū)，導致收費窗口績效考核普遍缺失。

第二，考核制度不完善，收費窗口績效考核難以有效實施。我國的企業(yè)績效管理尚不完善，醫(yī)院引入績效管理更是處于探索階段，因此，將收費窗口納入績效管理范圍的醫(yī)院在制定收費窗口績效考核制度時常常不夠完善和科學合理。加之，收費窗口工作并不創(chuàng)收，有費就收，有費必收，使得收費業(yè)績難以衡量，比如患者滿意度、投訴表揚等考核指標難以量化，這使得績效考核的制度難以有效實施。

第三，重考核輕激勵，收費窗口績效考核實施效果不佳。醫(yī)院實施績效考核的目的是最大限度地調(diào)動員工的工作熱情，從而為醫(yī)院增創(chuàng)效益。然而，因收費窗口績效考核指標難以量化，醫(yī)院常常列出大量無參考標準的定性指標，使員工難以適應，倍感壓力。同時，醫(yī)院在激勵機制上重視懲罰，輕獎勵，重物資，輕精神，導致收費窗口績效考核實施效果不佳。

3.2 醫(yī)院收費窗口績效考核模式

目前，結(jié)合門診掛號、收費崗位的職責性質(zhì)，醫(yī)院對收費窗口的績效考核大致有以下三種模式。第一，平均獎分配模式。即按醫(yī)院平均獎或平均獎的某個系數(shù)確定收費窗口績效總額或個人績效。優(yōu)點：簡單易行，缺點：“大鍋飯”式分配方式，干多干少一個樣，容易導致收費人員推諉工作、服務態(tài)度生硬、病人投訴不斷。第二，工作量考核分配模式。以接待人次（含門診和住院）和收費情況（含門診和住院）作為工作量考核，扣除科室成本后按一定系數(shù)提成科室績效總額。特點：方法簡便，容易操作，體現(xiàn)了按勞分配原則，對調(diào)動收費員的工作積極性起到一定的作用。第三，附加工作表現(xiàn)及服務態(tài)度考核分配模式。即在以上兩種方式的基礎上附加對收費窗口員工的考勤指標、工作差錯指標、患者滿意度指標及其他相關指標進行考核。此方法較全面地兼顧了收費工作的效率和質(zhì)量，然而因附加指標難以量化，不易操作，常常達不到考核目的。

收費窗口雖隸屬于醫(yī)院財務行政部門，但其崗位具有一定的特殊性，比如同臨床科室直接面對病患，保證24小時坐班等。因此，本文認為，對收費窗口的績效管理可以參照臨床，醫(yī)院在選擇利用上述第三種分配模式核定科室績效總額的基礎上，再進行二次分配確定個人績效。當然，在核定科室總績效時的關鍵和難點就在于附加工作表現(xiàn)及服務態(tài)度的考核。

根據(jù)美國著名心理學家馬斯洛所提出的需要層次理論分析，職工對自己所在部門在別人眼中的形象和在別人口中的評價是不可能不在乎的，而且這種心理和情感會對工作、對集體產(chǎn)生積極或消極的影響，這種尊重的需要就是職工的集體榮譽意識和集體榮譽感。正是員工個體對科室集體榮譽和利益具有在乎感，且會對工作產(chǎn)生一定的影響，使得本文從激勵與收費窗口整體績效關系的角度探討對其工作表現(xiàn)及服務態(tài)度進行考核具有了研究意義。下面詳細介紹激勵機制在醫(yī)院收費窗口績效管理中的具體運用。

4 正負激勵機制在醫(yī)院收費窗口績效管理中的具體運用

假設醫(yī)院通過平均獎分配模式或工作量考核分配模式核定的收費科室月績效基數(shù)為X，我們設定關鍵激勵指標為：病人滿意度、病人投訴率、工作差錯率、出勤率，具體操作方法如下。

第一，病人滿意度R為達標，以R為中軸，在[R-5%.R+5%]區(qū)間內(nèi)每升降1個百分點，科室績效總額在醫(yī)院核定績效基數(shù)X基礎上上下浮動1%。第二，全月病人投訴率為0，科室績效總額在醫(yī)院核定績效基數(shù)X基礎上上浮2%，每發(fā)生1例病人投訴，經(jīng)核實無誤，科室績效工資總額在醫(yī)院核定績效基數(shù)X基礎上下浮1%。第三，全月差錯率為0，科室績效工資總額在醫(yī)院核定績效基數(shù)X基礎上上浮2%，每發(fā)生1例差錯，造成醫(yī)患糾紛、醫(yī)院經(jīng)濟損失或拒不更正錯誤，科室績效總額在醫(yī)院核定績效基數(shù)X基礎上下浮1%。第四，全月出勤遵守率100%，科室績效總額在醫(yī)院核定績效基數(shù)X基礎上上浮1%，有遲到、早退、缺崗等現(xiàn)象的，每發(fā)生1例，科室績效總額在醫(yī)院核定績效基數(shù)X基礎上下浮1%。第五，以上4個考核指標向上浮動值全部達到最大值，科室月績效為按醫(yī)院核定績效基數(shù)X上浮10%，科室月績效向下浮動保底為醫(yī)院核定績效基數(shù)X下浮10%。第六，科室獎勵（績效上浮部分）由醫(yī)院出資，科室懲罰（績效下浮部分）回歸醫(yī)院。

5 結(jié)論

根據(jù)我院實踐，打包員工個人，以收費科室集體為單位運用上述“一榮俱榮、一損俱損”的正負激勵方法對收費窗口進行績效考核的結(jié)果是：病人滿意度和員工出勤率大幅度提高，病人投訴率和員工工作差錯率明顯降低，達到了績效考核的目的。當然，因不同醫(yī)院的具體情況和對收費窗口的考核重點不同，在運用以上理論時，應根據(jù)自身實際有針對性地設計激勵指標和上下浮動百分比（區(qū)間），才能發(fā)揮激勵作用，從而達到提升醫(yī)院形象和患者回頭率的績效管理目的。