企業(yè)集團資金集中管理的問題與對策

褚燕

摘要：企業(yè)對于我國的國民經(jīng)濟發(fā)展具有重要的支撐作用，通過對企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級與改造，能夠有效地幫助企業(yè)在獲得更好的發(fā)展的同時在市場中展示出更強的競爭力。對此，就需要加強企業(yè)資金的內(nèi)部管理工作。但是，在企業(yè)集團資金集中管理工作實際開展的過程中，卻不可避免地存在著一定的問題，對于企業(yè)資金集中管理工作效果產(chǎn)生了一定的影響。在本文中，將就企業(yè)集團資金集中管理的問題與對策進行一定的研究與分析。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團資金 集中管理 問題與對策

1 概述

企業(yè)的發(fā)展離不開經(jīng)濟環(huán)境的帶動。在我國現(xiàn)有的經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)不僅需要繼續(xù)發(fā)展外向型經(jīng)濟，同時也需要做好企業(yè)集團內(nèi)部較為核心的資金管理工作。目前，我國正處于經(jīng)濟發(fā)展的重要轉(zhuǎn)型期，外部市場發(fā)展情況還不是非常健全，就使得企業(yè)在獲得外部融資的過程中往往會受到較大的資金約束，不僅使企業(yè)自身綜合實力的發(fā)揮受到了影響，還會使企業(yè)面臨著一定的財務(wù)風(fēng)險。在這種情況下，這部分有限的資源在企業(yè)內(nèi)部資金配置方面就會具有更為明顯的作用。但是，在我國企業(yè)開展集團資金集中管理的過程中，還是會或多或少地存在一定的問題，對此項工作的開展效果產(chǎn)生了較大的影響，對此，就需要我們能夠在對這部分存在問題進行認(rèn)真分析的基礎(chǔ)上能夠以針對性的方式對其進行解決，以獲得更好的管理效果。

2 企業(yè)集團資金集中管理存在的問題

2.1 資金閑置使用效率低

在我國目前的企業(yè)集團中，在資金管理方面所存在的一個主要問題就是缺少一個有效、健全的資金集中管理體系。雖然企業(yè)在現(xiàn)今經(jīng)濟環(huán)境的不斷發(fā)展過程中已經(jīng)逐漸地探索出了類型較多的管理模式，但是卻沒有根據(jù)企業(yè)的自身實際建立起詳實的資金管理體系，并且企業(yè)總部同子公司間的關(guān)系也沒有良好的明確，并出現(xiàn)了成員企業(yè)各自單獨開設(shè)銀行賬戶的情況，將企業(yè)資金以非常分散的方式存在到了銀行之中，進而使這部分限制資金沒有得到有效的利用，所獲得的收益也非常的低。同時，我國目前的很多企業(yè)也缺乏科學(xué)、統(tǒng)一的管理平臺，這個平臺的缺乏就使得企業(yè)的資金結(jié)算、財務(wù)數(shù)據(jù)以及投資管理難以集中實施，而對于企業(yè)的管理者也由于相關(guān)信息的缺乏而不能夠全面、及時地對相關(guān)信息進行掌握，對于企業(yè)資金的控制、管理也無法獲得好的效果。

2.2 資金集中管理審批流于形式

在企業(yè)資金一體化的核算方式中，企業(yè)的整體資金管理可以說是不同流程的一種全面計劃，而企業(yè)對于資金的應(yīng)用以及獲取都是該流程中的一個組成部分。從這個角度來說，就更需要我們能夠做好資金應(yīng)用流程的管理工作。無論是對資金流的設(shè)計、改進、審批還是修正等等都需要對其制定出科學(xué)、詳盡的計劃，并對每一個環(huán)節(jié)作好書面記錄。但是，在這種較為傳統(tǒng)的管理方式中，由于企業(yè)同子公司之間缺乏信息的及時共享，就會使企業(yè)由于信息交流的缺乏在資金使用方面往往較為孤立。這種情況的存在，就會使企業(yè)總部在開展財務(wù)審批的過程中存在著制度不明確、審批不嚴(yán)格的情況，并可能因此使子公司出現(xiàn)了虛假匯報的情況，向企業(yè)申請大于資金額度的款項。正是這種監(jiān)管、審核的缺失，就很可能使企業(yè)的資金活動出現(xiàn)了一種惡性循壞，等到發(fā)現(xiàn)問題時已經(jīng)為時已晚。

2.3 總部統(tǒng)籌融資問題

除了總部與子公司之間的信息交流不暢之外，總部在融資方面存在的統(tǒng)籌問題也會使子公司在發(fā)展中受到一定的影響。部分企業(yè)在融資的過程中，將整個集團企業(yè)的資金更多的留在了總公司中，這就會使子公司所掌握的資金資源非常的少，當(dāng)其在開展獨立的談判工作時，也非常容易因為自身資金資源量的不足而使談判力量產(chǎn)生了一種不足。另外，集團公司總部在同銀行開展業(yè)務(wù)交流時，也沒有對子公司所具有的融資需求進行良好的兼顧，這也會對子公司的未來發(fā)展產(chǎn)生較大的影響。

2.4 資金計算較為分散

在企業(yè)集團結(jié)算工作開展的過程中，很多企業(yè)的子公司也是以獨立結(jié)算的方式開展工作。但是，由于子公司無論是從工作人員的技術(shù)上還是數(shù)量上都遠(yuǎn)落后于總公司，就使其在開展該項工作時所獲得的效果往往不能夠令人滿意，且對于部分具有敏感特征的資金在支付的監(jiān)控方面也存在一定的不足。另外，集團公司內(nèi)部的企業(yè)、單位間所存在的資金調(diào)度工作也過于頻繁、結(jié)算流程過于繁瑣，這都會使企業(yè)結(jié)算工作的效果以及效率會受到非常大的影響。

3 企業(yè)集團資金集中管理存在問題的原因

3.1 資金審批制度不完善

首先，企業(yè)在資金審批方面沒有形成一套規(guī)范性的制度與程序，而正是這種程序的缺乏就會使企業(yè)在實際開展資金審批時不能夠嚴(yán)格地按照相關(guān)程序以合理、合法的方式開展審查工作。而子公司也可能由于程序的缺失鉆法律空子，并以規(guī)章、文件等方式變相地通過資金審批；其次，企業(yè)審批服務(wù)體系不健全，企業(yè)集團的部分子公司沒有同總部建立起具有聯(lián)動性質(zhì)的服務(wù)體系，且在資金的審批方面也存在一定的不足；最后，企業(yè)總部存在監(jiān)管不到位的情況，比如在企業(yè)中，會計負(fù)責(zé)人的職位是低于財務(wù)總監(jiān)的，而這就使該會計負(fù)責(zé)人在開展財務(wù)審批工作時往往會將財務(wù)總監(jiān)審批與否作為驗證標(biāo)準(zhǔn)，使審批工作流于形式，再加上企業(yè)不同層級人員所具有的監(jiān)管責(zé)任沒有良好的明確，且在財務(wù)工作開展過程中也缺乏有效的銜接，就很可能出現(xiàn)監(jiān)管真空的現(xiàn)象。

3.2 資金管理風(fēng)險意識不強

在企業(yè)開展資金集中管理的過程中，風(fēng)險管理是非常重要的一項工作，而在系統(tǒng)風(fēng)險情況變化較為復(fù)雜的情況下，這種缺失的風(fēng)險意識也會對我們財務(wù)工作決策的合理性以及科學(xué)性產(chǎn)生較大的影響：首先，企業(yè)還沒有建立健全資金風(fēng)管預(yù)警機制，其表現(xiàn)在對于企業(yè)內(nèi)部資金管理工作所具有的風(fēng)險沒有進行定量的分析，且沒有使用有效的方法以及手段對該風(fēng)險的重要性進行衡量、在資金預(yù)算控制方面也缺少全面的、統(tǒng)一的規(guī)劃；其次，企業(yè)財務(wù)人員存在著缺乏風(fēng)險意識的情況，在項目的合同談判、可行性研究工作中，企業(yè)的財務(wù)人員很少會參與到其中，也不能夠在對現(xiàn)實情況全面調(diào)查的基礎(chǔ)上開展相關(guān)的效益評價以及資金分析工作，并因此可能導(dǎo)致出現(xiàn)實際情況同企業(yè)支付不符合的問題；最后，企業(yè)也沒有將資金的風(fēng)險管理工作融入到整個企業(yè)運行的管理工作中，這就會使子公司對于內(nèi)部所出現(xiàn)的財務(wù)風(fēng)險總是以被動、獨立的方式進行應(yīng)對，缺少總部全局性的財務(wù)風(fēng)險管理。

3.3 資金管理方式落后

受到資金以及技術(shù)方面問題的影響，企業(yè)集團在辦理相關(guān)資金業(yè)務(wù)時更多的是使用較為傳統(tǒng)的手工方式，且在對子公司資金進行劃轉(zhuǎn)時，也由于缺少相關(guān)信息以及基礎(chǔ)數(shù)據(jù)而使子公司賬戶中存在較多的資金沉淀：首先，企業(yè)缺乏完善的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)，在運營管理工作中往往具有較多的行政因素，不能夠?qū)ω攧?wù)治理結(jié)構(gòu)進行有效的規(guī)范，成員企業(yè)間也存在權(quán)責(zé)利不明確的情況，并使企業(yè)結(jié)算中心管理職能愈發(fā)弱化；其次，在企業(yè)傳統(tǒng)財務(wù)管理模式中，更多的偏重于短期業(yè)績的提升，對于企業(yè)的非財務(wù)量度業(yè)績以及長期業(yè)績卻存在著一定的忽視情況。另外，由于企業(yè)在開展會計期末合并報表時僅僅對成員企業(yè)的期末情況進行編制，由于報表內(nèi)容過少就很難對整個企業(yè)的分類賬以及明細(xì)賬進行反映，也不能夠幫助企業(yè)獲取更多的信息。最后，企業(yè)在資金管理的技術(shù)方面也存在著一定的不足。手工環(huán)境預(yù)算編制周期較長，且在跨地區(qū)子公司間開展的預(yù)算下達(dá)、上傳以及審批工作往往存在著較大的難度，且現(xiàn)有的各層遞進方式更加費時費力，對于最終決策信息的準(zhǔn)確性以及時效性也會存在較大的影響。

4 完善企業(yè)資金集中管理對策

4.1 利用網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)提供技術(shù)支持

在企業(yè)開展資金管理工作時，需要將流程、信息以及人員進行集成，并通過計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用幫助我們傳遞信息：

首先，需要建立起統(tǒng)一的網(wǎng)銀結(jié)算體系，通過資金軟件的應(yīng)用加強對于企業(yè)資金的控制力度。同時，要需要適當(dāng)?shù)貙ψ庸举Y金運用情況以及發(fā)展動態(tài)等進行監(jiān)控，以此為企業(yè)相關(guān)決策的制定提供信息支持。另外，企業(yè)的資金結(jié)算中心也需要加快自身系統(tǒng)的升級與改造，并通過企業(yè)統(tǒng)一網(wǎng)銀結(jié)算體系的建立為資金集中管理創(chuàng)造技術(shù)條件。

其次，要培養(yǎng)企業(yè)資金管理工作的科技創(chuàng)新意識。通過技術(shù)人才的培養(yǎng)以及科技設(shè)備的投入，逐步建立起具有企業(yè)特征的信息交流平臺以及客戶交流平臺，以該平臺的建立幫助企業(yè)能夠在網(wǎng)上更為高效地開展相關(guān)工作。同時，企業(yè)也需要為管理中心提供人力保障，通過財務(wù)信息工程師的配備對企業(yè)的財務(wù)平臺信息化運行提供有效的技術(shù)支持以及日常維護，確保企業(yè)金融工作能夠在科學(xué)技術(shù)的保障下獲得更高的運行效率。

最后，要實現(xiàn)業(yè)務(wù)處理及會計處理系統(tǒng)的集成。通過ERP系統(tǒng)的建立實施，真正地實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算管理、財務(wù)管理以及業(yè)務(wù)管理各項工作的繼承，并在獲得較高運行效率的基礎(chǔ)上降低預(yù)算實施成本。另外，我們也可以通過該系統(tǒng)的應(yīng)用對超出預(yù)算的資金支出進行實時的控制，并在實際發(fā)生金額超出可用額度時能夠及時地提醒財務(wù)人員對其進行處理。

4.2 嚴(yán)格審查批復(fù)企業(yè)資金收支預(yù)算

對資金進行嚴(yán)格的審批是企業(yè)開展資金集中管理的一項重要工作，要想獲得良好的效果，就需要從時間與內(nèi)容兩個方面入手：

時間方面，需要企業(yè)能夠在不同的預(yù)算周期做好把關(guān)工作：首先，是年度預(yù)算管理。通過企業(yè)自上而下相結(jié)合的方式進行預(yù)算編排，并在年末對企業(yè)未來一年的資金使用規(guī)劃以及經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)進行制定，并在此基礎(chǔ)上根據(jù)不同子公司的角色定位以及效益情況對集團公司的總目標(biāo)進行分解，并使不同成員企業(yè)在根據(jù)內(nèi)容對任務(wù)進行分解之后制定給出詳細(xì)的預(yù)算，再將其上交到總部，使企業(yè)將這部分預(yù)算同原預(yù)算進行對比，再對其審批完畢之后完成企業(yè)的最終資金預(yù)算；其次，是半年度預(yù)算管理。在每年的第三季度在結(jié)合上半年企業(yè)發(fā)展情況的基礎(chǔ)上對下半年企業(yè)的可能經(jīng)營狀況進行判斷，在此基礎(chǔ)上對企業(yè)的年度預(yù)算進行適當(dāng)?shù)母倪M與調(diào)整，并在經(jīng)過審批之后在下半年執(zhí)行新方案；最后，是月預(yù)算管理，在每個月的月末，需要以星期為單位對下個月的企業(yè)收支情況進行適當(dāng)?shù)念A(yù)測，并在同年度總預(yù)算進度保持一致的情況下將預(yù)算作為下個月的收支依據(jù)。

內(nèi)容方面，需要企業(yè)在資金收支安排中融入資金收支預(yù)算，并安排子公司能夠定期地對預(yù)算資金計劃進行上報，并以該預(yù)算的及時上報保障總部能夠及時地對資金額度進行核定，從而能夠根據(jù)企業(yè)的實際發(fā)展情況將相關(guān)資金撥付給子公司，以此完成資金統(tǒng)一管理的目標(biāo)。而在采購方面，也需要通過子公司對消耗定額以及生產(chǎn)費用的預(yù)算根據(jù)比例對材料購買所需的資金進行考核，以此保障企業(yè)在資金運用的各個環(huán)節(jié)都能夠?qū)崿F(xiàn)統(tǒng)一管理。

4.3 總部統(tǒng)籌子公司融資

之前我們提到過，企業(yè)在融資過程中存在的一個問題就是沒有對子公司的資源情況以及資源需求進行合理的考慮與分配，從而使子公司在獨自開展商業(yè)談判時往往缺乏力度。對此，就需要企業(yè)在融資時能夠?qū)ψ庸镜那闆r進行良好的兼顧，在融資工作開展之前需要對不同該地區(qū)的子公司融資需求進行全面的匯總，并在集中自身金融資源的基礎(chǔ)上開展低成本特征的融資工作。而在談判方面，子公司也不需要單獨地開展融資談判，而只需要根據(jù)集團總公司的指令對相關(guān)談判結(jié)果進行執(zhí)行即可。

4.4 建立統(tǒng)一結(jié)算中心

對于企業(yè)資金集中管理過程中子公司獨自結(jié)算的問題，需要企業(yè)能夠及時地轉(zhuǎn)變子公司單獨完成資金結(jié)算的局面，因為子公司無論是從專業(yè)人員的規(guī)模上還是技術(shù)水平上完成該項工作都會具有一定的不足。對此，就需要企業(yè)能夠在集團內(nèi)部建立起統(tǒng)一的資金結(jié)算中心，以指派專項技術(shù)人員的方式開展該項工作，從而能夠更好地保障結(jié)算工作的完成效率與完成質(zhì)量。而對于具有敏感性的付款項目，則需要結(jié)算中心能夠在支付過程中進行實時的監(jiān)控。

4.5 建立財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機制

在企業(yè)資金管理工作中，集團中的不同子公司不能各自為政，而需要根據(jù)既有的制定目標(biāo)對風(fēng)險進行處理。為了完成這項目標(biāo)，就需要企業(yè)能夠建立起一套科學(xué)、完整的財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機制。同時，也需要企業(yè)能夠?qū)⑵髽I(yè)資金管理風(fēng)險同員工績效考核掛鉤，以此保障企業(yè)的資金管理工作能夠獲得更好的效果。

5 結(jié)束語

總得來說，在我國目前的經(jīng)濟形勢下，企業(yè)要想獲得更好的發(fā)展，就需要能夠加強資金的集中管理工作。對此，就需要企業(yè)能夠在開展資金集中管理時能夠注意問題、解決問題，以此獲得更好的資金管理效果。

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