建筑企業(yè)海外項目人員管理研究

雷敏　賈天宇

作者簡介：雷敏（1982-），女，湖北武漢人，經(jīng)濟師，大學，研究方向：人力資源管理。

摘要：隨著我國建筑企業(yè)的發(fā)展，海外項目日益增多，也帶來了海外項目人員管理的問題。為了解決該問題，本文從屬地化管理、薪酬管理和項目管理模式三方面進行闡述，并提出了相應(yīng)的建議。

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；管理；屬地化；薪酬；項目

隨著我國基礎(chǔ)建設(shè)的逐漸飽和，為了保證發(fā)展，國內(nèi)諸多建筑企業(yè)均實施了“走出去”戰(zhàn)略，與此同時，越來越多的海外項目帶來眾多海外項目人員管理問題，嚴重影響了企業(yè)的進一步發(fā)展。對海外項目人員管理問題而言，屬地化管理、薪酬管理及項目管理模式是其主要部分?；诖?，筆者針對這三點進行闡述，并就如何加強海外項目人員管理提出了相應(yīng)的對策和建議。

一、海外員工屬地化管理

海外項目屬地化管理，指企業(yè)在國外經(jīng)營期間，按照國際法律法規(guī)和當?shù)刂贫葘Ｍ忭椖窟M行經(jīng)營管理，從而規(guī)范其其外部經(jīng)營和內(nèi)部管理，提高企業(yè)在當?shù)氐氖袌龈偁幜?，保證其長遠發(fā)展。屬地化管理主要包括經(jīng)營屬地化、員工屬地化、采購屬地化和市場屬地化等，本文主要探討員工屬地化管理問題。

開展員工屬地化管理，可以起到降低項目人工成本；減少人員空缺等多方面的作用，但也會帶來種種問題，如：文化差異使得當?shù)鼐用癞a(chǎn)生對立情緒；當?shù)貑T工技術(shù)水平較低，制約了屬地化的進程等[1]。為了解決上述問題，可以從以下四個方面著手：

1. 依法管理，完善管理制度。在海外員工屬地化管理工作中，管理者應(yīng)充分借鑒國內(nèi)外的先進管理模式，完善企業(yè)屬地化員工管理制度，嚴格按照當?shù)胤煞ㄒ?guī)對當?shù)貑T工進行管理。

2. 轉(zhuǎn)變思想，加快員工屬地化進程。在我國建筑企業(yè)海外施工管理經(jīng)驗普遍有限的情況下，管理者更傾向于使用中方的技能人員，這必然限制企業(yè)的發(fā)展。因此，必須轉(zhuǎn)變思想，加快海外項目員工屬地化的進程。

3. 加強溝通，建立和諧雇傭關(guān)系。在項目管理上，管理者應(yīng)全面考慮問題，將中方與外方員工同等對待。同時，由于中外存在巨大的文化差異，必須尊重當?shù)仫L俗習慣，加強與外方員工的溝通，從而建立起平等、和諧和穩(wěn)定的雇傭關(guān)系。

4. 加強績效考核，規(guī)范管理流程。我國建筑企業(yè)目前進入的國家以發(fā)展中國家為主，集中在亞非拉地區(qū)。受到經(jīng)濟、文化發(fā)展水平的限制，外方員工普遍存在技術(shù)水平和能力素質(zhì)不高的情況。為了保證項目進度和長遠發(fā)展，海外項目部必須加強績效考核，建立嚴格的考核辦法來提高外方員工的勞動效率。

二、外派人員薪酬管理

作為海外項目部的管理和技術(shù)骨干，外派人員的工作狀況直接影響到企業(yè)的全球戰(zhàn)略和可持續(xù)發(fā)展。因此， 外派人員的薪酬制度直接影響到外派工作的成效。對我國的建筑企業(yè)來說，由于海外項目仍處于國際化初始發(fā)展階段，在具體制定薪酬體系時可采取以下方針：

1. 薪酬體系制定原則。為充分調(diào)動派往海外機構(gòu)工作人員的積極性，設(shè)計外聘人員薪酬體系時應(yīng)遵循以下原則：（1）效率優(yōu)先，兼顧公平；（2）以崗定薪；（3）按績定酬；（4）分類管理，規(guī)范統(tǒng)一；（5）控制成本，提高效率[2]。

2.薪酬構(gòu)成模式。為了達到激勵外派人員的目的，外派人員的薪酬應(yīng)涵蓋貨幣性收入、非現(xiàn)金福利、即期收入和遠期激勵收入等[3]。因此薪酬的構(gòu)成模式為：“崗位工資+績效工資+地區(qū)津貼+福利+特殊獎勵”。

（1）崗位工資。崗位工資為固定薪酬部分， 是以崗位級別為基礎(chǔ)制定， 根據(jù)員工崗位等級和所在項目的薪點值進行指定， 按月發(fā)放，體現(xiàn)薪酬的基本保障職能。

（2）績效工資。作為外派人員的浮動收入， 績效工資與外派人員的工作業(yè)績和所在崗位等級緊密相關(guān)，根據(jù)員工的崗位、績效工資比例系數(shù)和績效考核系數(shù)確定， 體現(xiàn)薪酬的激勵職能。

（3）地區(qū)津貼。地區(qū)津貼根據(jù)海外項目所在地的人文、經(jīng)濟和自然環(huán)境等確定的特殊津貼，風險越高、環(huán)境越惡劣的地區(qū)津貼越高。

（4）特別獎勵。特別獎勵是指對海外項目員工業(yè)績突出者所發(fā)放的獎勵，體現(xiàn)了薪酬的激勵職能。

（5）保險與福利。保險和福利是為保障外派人員的人身安全等設(shè)立的，參加國內(nèi)的社會保障制度，同時按照項目所在地的要求參加當?shù)卣氨O(jiān)管部門組織的各項社會保障。

三、海外項目管理模式

海外工程項目管理是指按照客觀經(jīng)濟規(guī)律和各項法律法規(guī)對海外工程項目建設(shè)進行有針對性的計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動。海外項目管理模式主要包括以下六種：

（1）傳統(tǒng)項目管理模式。簡稱DBB模式，是國際上最為通用的項目管理模式，以世行、亞行等貸款項目合同條件為依據(jù)的海外工程項目均采用此種模式。

（2）設(shè)計-建造模式。簡稱DBM模式，是指項目確定后確定唯一的工程實體負責項目的設(shè)計與施工，因此設(shè)計-建造承包商不但需要負責設(shè)計成本，還需要負責施工成本。具體實施過程中，承包商可以采用競爭性招標的方式選擇分包商，還可以本公司自己承擔項目的工程建設(shè)項目。

（3）建筑工程管理方式。簡稱 CM 方式，是指項目業(yè)主雇傭?qū)I(yè)的、經(jīng)驗豐富的咨詢?nèi)藛T實地參與到項目中，負責整個項目的設(shè)計和施工過程的管理。

（4）項目承包模式。簡稱 PMC 模式，是指業(yè)主聘請專業(yè)項目管理公司對項目進行管理，根據(jù)需要項目管理公司可以代表業(yè)主對項目進行全過程或階段性的組織實施進行管理。由于承包商在項目的各個階段，如設(shè)計、采購、施工等職責范圍和參與程度不同，可以根據(jù)自己的需要聘請相應(yīng)的管理公司，因此PMC 模式較為靈活。

（5）建造-運營-移交模式。簡稱 BOT 模式，是指政府放開本國的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運營，根據(jù)需要選擇合適的公司，簽訂協(xié)議由該公司負責建設(shè)、建成后的運營及償還貸款，協(xié)議期滿后再將項目交還政府。

（6）供應(yīng)鏈模式。又稱Partnering 模式，是業(yè)主、承包方、設(shè)計方、供應(yīng)商等各參與者為了滿足自己的長期需要，取得最大的資源效益，彼此之間進行合作，實現(xiàn)未來的競爭優(yōu)勢。該模式必須建立在相互信任、相互尊重、資源共享的基礎(chǔ)上，突破了傳統(tǒng)的組織界限，因此必須充分考慮各方利益，通過建立工作小組的方式進行及時溝通，以避免爭議的發(fā)生[4]。

對我國大部分實施海外戰(zhàn)略的建筑企業(yè)來說，雖然通過實施“走出去”戰(zhàn)略取得了一些成績，但以往都是通過組建一個臨時性部門對項目進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理。隨著企業(yè)的快速發(fā)展和大型工程項目增多，對工程管理專業(yè)化水平等要求也越來越高，因此僅僅依靠傳統(tǒng)項目管理方法已不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，必須對原有的項目管理進行完善，具體可以采取以下方式：

（1）推廣 PMC 模式。在國外，經(jīng)過多年的發(fā)展PMC 管理模式已成為一種成熟的工程管理模式。采用該模式時，絕大部分的項目管理工作都由項目管理公司負責，業(yè)主僅需保留小部分的基建管理體系處理一些關(guān)鍵問題。因此，大力推廣PMC 模式，不僅有助于提高整個項目管理的水平，還可以達到幫助業(yè)主節(jié)約項目投資的目的。

（2）發(fā)展PMC-Partnering 組合模式。發(fā)展PMC-Partnering 組合模式充分發(fā)揮PMC模式的靈活性和Partnering 模式的長遠性。業(yè)主與 PMC總承包商建立起長期合作伙伴關(guān)系，既節(jié)省工期與投資又節(jié)省交易費用，從宏觀和微觀兩方面進行完美結(jié)合，最大限度上使業(yè)主和各參與方獲利，達到“雙贏”的目的，所以是一種較好的管理模式。

目前，海外市場競爭越來越激烈，項目復雜度越來越高，跨國家、跨地域化成為其明顯的特征，這就迫使中國的建筑企業(yè)必須不斷優(yōu)化，提高自身的管理水平和能力，提高企業(yè)競爭力。通過加強海外員工屬地化管理、加強外派人員的薪酬管理、改革和完善海外項目管理方式來保障企業(yè)海外戰(zhàn)略的實施，進一步加快企業(yè)開拓海外市場的進程！（作者單位：中交武漢港灣工程設(shè)計研究院有限公司）

參考文獻：

[1] 范冬麗，王寶忠，鄭海鵬. 海外項目員工屬地化管理探索[J].交通企業(yè)管理，2013年第6期.

[2] 姚瑞菁.跨國公司外派人員薪酬管理探討[J]. 現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2008 年第 12 期：178-179.

[3] 尹紅蓮.外派人員的績效評價分析[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2010（4）： 122-123.

[4] 張娟.工程項目管理組織模式研究[J].企業(yè)技術(shù)開發(fā)（下半月）.2009，28（8）： 97-98.