淮海集團內(nèi)部控制問題及框架構(gòu)建

李林明

摘 要：本文在分析淮海集團經(jīng)營管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，闡述內(nèi)部控制與經(jīng)營管理的內(nèi)在關(guān)系，探討如何進一步完善淮海集團內(nèi)部控制制度，特別是在內(nèi)部環(huán)境、管理控制能力以及風險管理等方面。通過對存在問題及其形成原因的分析，依據(jù)相關(guān)理論和制度規(guī)定，提出相應(yīng)的完善措施并制定一個合理有效的企業(yè)集團內(nèi)部控制機制。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制；企業(yè)集團；機制建設(shè)；淮海集團

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，我國企業(yè)集團的經(jīng)營管理模式發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)變。面對快速變化的市場環(huán)境，企業(yè)集團的經(jīng)營管理風險，尤其是財務(wù)管理的風險日益加大。次貸危機以來，企業(yè)集團由于內(nèi)部控制失效所導致的重大損失事件頻繁出現(xiàn)，這引發(fā)了各界對企業(yè)集團內(nèi)部控制問題的持續(xù)關(guān)注?；春＜瘓F是由安徽省國資委批準成立的一家新的企業(yè)集團，在目前的快速發(fā)展中，同樣遇到了很多的現(xiàn)實問題。突出表現(xiàn)在企業(yè)集團的管控能力不強，資產(chǎn)和盈利水平不高，管理粗放，管理基礎(chǔ)差等方面。這些問題是限制企業(yè)集團進一步發(fā)展的重要原因。本文試圖在分析淮海集團經(jīng)營管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，闡述內(nèi)部控制與經(jīng)營管理的內(nèi)在關(guān)系，探討如何進一步完善淮海集團內(nèi)部控制制度，特別是在內(nèi)部環(huán)境、管理控制能力以及風險管理等方面。通過對存在問題及其形成原因的分析，依據(jù)相關(guān)理論和制度規(guī)定，提出相應(yīng)的完善措施并制定一個合理有效的企業(yè)集團內(nèi)部控制機制。

一、企業(yè)集團內(nèi)部控制的特點及問題

企業(yè)集團與單個法人實體相比具有自身的獨特性，相應(yīng)地企業(yè)集團的內(nèi)部控制制度也應(yīng)該有其自身的特點：在控制的內(nèi)容上，單個法人實體的控制內(nèi)容是對本企業(yè)內(nèi)部的各職能部門進行規(guī)范管理，對于企業(yè)集團來說，其內(nèi)控不僅要各成員企業(yè)完成好各自的內(nèi)部控制，而且要對各成員企業(yè)進行控制；在控制的核心上，單個法人實體的主要控制對象就是日常經(jīng)營活動中發(fā)生的各項活動，企業(yè)集團中母公司通過產(chǎn)權(quán)達到對子公司的控制，其核心就是資本控制，這種控制包括權(quán)利的控制以及實施權(quán)利的管理活動和控制手段；在控制的方式上，單個法人實體的控制方式多表現(xiàn)為預(yù)算控制、實體控制、授權(quán)批準控制等，而企業(yè)集團的控制形式多數(shù)都與股權(quán)有關(guān)，通過子公司的股東大會行使表決權(quán)、通過母公司董事會決議來控制子公司經(jīng)營決策、通過對子公司的重大投資、擔保、債務(wù)等活動進行審核、通過資本經(jīng)營報告審批制度來實現(xiàn)對子公司經(jīng)營管理的控制。

美國的薩班斯法案出臺后，極大的影響了中國內(nèi)部控制制度的發(fā)展，從2005年起，中國出臺了一系列內(nèi)部控制制度。在我國陸續(xù)出臺相關(guān)的法律法規(guī)的要求下，我國絕大部分企業(yè)集團建立起了自身的內(nèi)部控制體系，其管理水平也在不斷提高。但從宏觀上來看，現(xiàn)階段我國企業(yè)集團內(nèi)部控制仍不完善，例如，有些企業(yè)集團制定的內(nèi)部控制制度與本企業(yè)經(jīng)營管理的實際需要不夠匹配，甚至出現(xiàn)了制度與執(zhí)行分離的現(xiàn)象。主要原因在于管理能力不足使內(nèi)部控制難以實施到位，現(xiàn)有的內(nèi)部控制建設(shè)落后于規(guī)范發(fā)展的要求，以及缺乏有效的內(nèi)部控制評價機制。

二、淮海集團背景特征

安徽淮海實業(yè)發(fā)展集團有限公司（以下簡稱淮海集團）是根據(jù)皖國資改革號文在原淮北礦業(yè)集團主輔分離、輔業(yè)改制的基礎(chǔ)上，采取新設(shè)方式組建的國有獨資公司，直接隸屬于國資委。主要業(yè)務(wù)范圍為資本運營；機械電子設(shè)備及配件；建筑裝飾材料、房地產(chǎn)、商貿(mào)旅游、煤礦勘探、倉儲物流、汽車修理運輸?shù)取＜瘓F共有子公司家73家，其中，二級子公司10家，三級子公司36家，四級子公司27家，都分別是獨立法人。

淮海集團快速發(fā)展中，遇到了很多的現(xiàn)實問題，突出表現(xiàn)在企業(yè)集團的管控能力不強，資產(chǎn)和盈利水平不高，管理粗放，管理鏈條長、幅度寬，子公司眾多，管理基礎(chǔ)差等方面，嚴重阻礙了集團下一步發(fā)展。具體表現(xiàn)如下：（1）改革壓力大。淮海實業(yè)集團大多數(shù)劃轉(zhuǎn)單位雖然實施了改制，但歷史遺留問題多，深層次矛盾依然突出。公司現(xiàn)有生產(chǎn)經(jīng)營廠點240多家，且散小弱；組織結(jié)構(gòu)松散，管理層級過多，整體效能不高；（2）發(fā)展壓力大。從整體看，劃轉(zhuǎn)單位規(guī)模不小，但主導產(chǎn)業(yè)不突出，管理體制不活，產(chǎn)品檔次低，適應(yīng)市場競爭能力差；發(fā)展資金和流動資金不足，技術(shù)更新改造投入不夠；設(shè)備設(shè)施老化，生產(chǎn)工藝落后，成本居高不下。企業(yè)發(fā)展壯大面臨巨大壓力。

三、淮海集團內(nèi)控現(xiàn)存問題

淮海集團組建以來，集團公司從加強內(nèi)部控制體系建設(shè)方面著手，先后制定了“三重一大”決策制度實施辦法和資金、應(yīng)收款項、存貨、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、長期股權(quán)投資、擔保、利潤分配等管理辦法?；春＜瘓F在實施內(nèi)部控制過程中，部分單位沒有根據(jù)集團公司的辦法、管理制度制定相應(yīng)的實施細則，執(zhí)行集團公司的管理制度和本單位的制度不徹底，有些制度的執(zhí)行流于形式。部分單位“三重一大”事項沒有按集團公司的規(guī)定執(zhí)行，如大額資金運作沒有經(jīng)過集體研究、會簽、審批；資產(chǎn)的購置和處置沒有集團公司的批準等。

在具體的經(jīng)營管理上也存在不少問題。比如在固定資產(chǎn)管理方面，固定資產(chǎn)的購置不履行審批程序。沒有按照資產(chǎn)管理的要求對資產(chǎn)進行分部門管理，在所檢查的單位中，大部分單位未按照財產(chǎn)清查的要求進行統(tǒng)計，都不同程度地存在賬外資產(chǎn)，部分單位的賬外資產(chǎn)多達數(shù)百萬元。大量賬外資產(chǎn)的存在引發(fā)較大的稅務(wù)風險，并存在資產(chǎn)流失的可能。大部分單位對子公司采用“以包代管”，僅滿足于收取管理費為目的，對子公司的經(jīng)營，對自己投出的資產(chǎn)管理不善，很多單位往往是幾百萬的資產(chǎn)出租后，資產(chǎn)管理部門對出租資產(chǎn)的明細賬都沒有，資產(chǎn)的調(diào)走、毀損、更新更無人知曉。

在存貨管理方面，部分單位存貨的管理部門職責不明確，沒有建立公司層級的存貨臺賬，原材料由車間代為管理。在采購方面，對市場信息把握不及時，對生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)測不準，存貨的采購具有盲目性，存有多頭采購.重復采購的現(xiàn)象，造成部分單位的存貨長期積壓，資金占用量大。還有原材料收、發(fā)、存沒有按規(guī)定程序進行，材料購進一次性由車間領(lǐng)用，材料消耗不實，有賬外材料的現(xiàn)象較為普遍，極易造成流失。驗收制度不完善，有的實物無驗收單據(jù)，部分有驗收單據(jù)的要素填列不完整，暫估材料的驗收單僅填材料一批和總價，無明細數(shù)量及單價。

在資金管理方面，資金使用不規(guī)范，主要是超限額范圍使用現(xiàn)金現(xiàn)象較多。資金供需矛盾導致大額抹賬產(chǎn)生，部分單位往來結(jié)算抵抹賬沒有嚴格按照集團公司的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行，實際操作手續(xù)不規(guī)范，存在變通串換資金的現(xiàn)象，影響了集團公司資金的流入集團公司未將淮海的三級子公司和星辰公司的四級子公司納入資金預(yù)算管理。通過檢查發(fā)現(xiàn)，預(yù)算外子公司每年的資金收付從幾百萬元到幾千萬元不等，該部分資金游離于預(yù)算監(jiān)督之外，不僅存在經(jīng)營風險，還存在或有法律風險。

在成本費用方面，成本費用列支不合規(guī)，尤其是營業(yè)費用的列支，多數(shù)是通過預(yù)提方式列支，而不是按規(guī)定據(jù)實列支。機廠等機械加工.制修類成本費用率過高，利潤偏低。主要是三級子公司對下屬的獨立子公司或模擬法人或承包經(jīng)營廠點多采取固定回報的粗放管理方式，不能真正反映公司實際的經(jīng)營成果。其次收入總量存在隱患，集團公司所屬單位銷售收入呈現(xiàn)跨越式增長，不僅有大量的貿(mào)易收入，還有部分是掛靠單位的收入，該部分收入具有很大的不確定性，還有盈虧不實。

淮海集團在風險評估方面也欠缺，比如存在新建項目或改擴建項目追加投資，有些盲目追求規(guī)模，對項目前景重復建設(shè)。

以上問題的出現(xiàn)主要歸結(jié)于淮海集團的組織結(jié)構(gòu)過于復雜，管理層級冗余，缺乏多層次管控系統(tǒng)，管理理念和經(jīng)驗風格存在誤區(qū)，以及風險管理意識淡薄。

四、淮海集團內(nèi)部控制框架構(gòu)建建議

1.創(chuàng)新內(nèi)部控制環(huán)境

由于企業(yè)集團母公司和內(nèi)部各成員企業(yè)之間在經(jīng)營管理、.生命周期、業(yè)務(wù)類型等方面存在一定的差異性，因此母公司應(yīng)該認真地分析各子公司的實際情況，創(chuàng)造性地制定相應(yīng)的內(nèi)控環(huán)境。

淮海集團在加強內(nèi)部控制環(huán)境的創(chuàng)新性方面可以把握以下幾方面：第一，加強企業(yè)集團的文化建設(shè)，通過統(tǒng)一董事會、經(jīng)理層和普通職工的觀念認識，逐漸形成有利于企業(yè)集團良性發(fā)展的企業(yè)文化氛圍。第二，培養(yǎng)企業(yè)集團的風險文化觀念，通過內(nèi)部控制環(huán)境的創(chuàng)新，形成體現(xiàn)各關(guān)鍵利益主體的風險偏好哲學，建立有效的風險管理框架。第三，選擇能認同企業(yè)集團使命感和集體榮譽感的經(jīng)營管理者，這樣的管理者一般道德品質(zhì)良好，能很好的起到帶頭模范作用。第四，完善企業(yè)集團的組織架構(gòu)，建立適合企業(yè)集團各個時期發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)體系。

2.建立多樣性管控系統(tǒng)

淮海集團目前的主營業(yè)務(wù)板塊共有五塊，它們分別是物流、輕工化工、建筑、商貿(mào)旅游、裝配制造等。根據(jù)實際發(fā)展需要，淮海集團的管控模式建立應(yīng)從以下幾方面進行。

第一，根據(jù)集團組織規(guī)模選擇管控模式。企業(yè)集團的組織規(guī)模表現(xiàn)在企業(yè)集團母公司的管理范圍上。一般情況，在企業(yè)集團發(fā)展的初期，下面的成員企業(yè)還比較少，這是企業(yè)集團就可以加大權(quán)限控制，選擇更為緊湊的集權(quán)型管控模式。當企業(yè)集團的規(guī)模不斷擴大，經(jīng)濟業(yè)務(wù)領(lǐng)域越來越廣，需要管理的事務(wù)較多時，企業(yè)集團再用集權(quán)型管控模式就會影響管理效率，這時企業(yè)集團最好采用放權(quán)政策，采用分散型的管控模式。

第二，根據(jù)企業(yè)行業(yè)特點選擇管控模式。當企業(yè)集團管理的子公司較多時，這時企業(yè)集團就要根據(jù)下屬企業(yè)的行業(yè)特點來選擇適合該企業(yè)發(fā)展的管控模式。例如，在淮海集團中，對于那些涉及企業(yè)集團主業(yè)發(fā)展方向的水泥、機電裝備等下屬子公司，企業(yè)集團可以選擇“運營型管控模式”；對藥業(yè)公司、勘探工程等并不涉及到企業(yè)集團主業(yè)發(fā)展方向的參股及控股子公司，企業(yè)集團可以選擇較低層次的干預(yù)模式，甚至可以全身而退。

3.加強風險管理

企業(yè)集團無時無刻面臨著各種風險，而內(nèi)部控制的目標就是降低企業(yè)的風險。首先要對風險進行認識和評估。風險管理就是通過對潛在風險進行識別、分析和評估后，采用相對而言最為合理控制風險方法的過程。

在淮海集團的經(jīng)營管理中，相關(guān)職能部門要勤于收集與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營相關(guān)的各種信息。該信息要真實、有效，不僅包括企業(yè)內(nèi)部信息，也要包括外部信息。下一步就是要對這些信息進行篩選、分類，找出與企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務(wù)發(fā)展過程中可能遇到的風險信息，為進一步的評估工作做準備。淮海集團應(yīng)該建立一個比較完善的風險控制框架，該框架對各種風險進行分類，并在此基礎(chǔ)上形成一套評價指標。

最后，淮海集團應(yīng)當根據(jù)自身的實際情況，圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，選擇適合企業(yè)發(fā)展的風險管理策略。

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