差序格局下家族企業(yè)“信任困境”研究

摘要：文章根據(jù)費(fèi)孝通先生基于中國傳統(tǒng)的鄉(xiāng)土人情提出的差序格局，從家族企業(yè)權(quán)力配置視角入手，對(duì)家族企業(yè)內(nèi)部信任機(jī)制進(jìn)行分析，試圖找出其“信任困境”這一表層現(xiàn)象下的原因，著重探討其家族股東與職業(yè)經(jīng)理人之間由于控制權(quán)與管理權(quán)的分配而產(chǎn)生的沖突，并在分析的基礎(chǔ)上提出相對(duì)應(yīng)的建議與策略。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；差序格局；權(quán)力配置；信任困境

一、引言

中國歷史文化悠久，經(jīng)過了漫長的封建統(tǒng)治，其社會(huì)結(jié)構(gòu)與西方諸國存在著較大的差別。費(fèi)孝通老先生認(rèn)為西方的社會(huì)是“一捆一捆柴”一樣的團(tuán)體社會(huì)結(jié)構(gòu)，而我國則是像一塊石頭丟進(jìn)水里形成的一圈圈波紋，稱之為差序格局。這種差序格局形象地描述了中國社會(huì)的人際關(guān)系，以自我為中心，根據(jù)血緣、親緣、地緣的不同，遵循一定的等級(jí)次序，一圈一圈向外擴(kuò)散，越接近邊緣，越說明關(guān)系疏遠(yuǎn)。當(dāng)其被套用在中國企業(yè)的管理時(shí)，可以發(fā)現(xiàn)中國式的家族企業(yè)以業(yè)主為中心，重用家族成員。

隨著經(jīng)濟(jì)市場化，我國家族企業(yè)，尤其是上市家族企業(yè)逐漸引入了現(xiàn)代化的管理機(jī)制，從原本的關(guān)系型管理變成如今的關(guān)系與要素相結(jié)合的契約型管理機(jī)制，職業(yè)經(jīng)理人開始進(jìn)入其管理層，參與到企業(yè)的決策活動(dòng)。然而這種引進(jìn)并不意味全無弊端，在企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，原始的家族式管理模式與如今的現(xiàn)代化管理體制不斷發(fā)生沖突，使得家族企業(yè)家族成員與外來高管之間陷入到“信任困境”，這種困境意味著外來經(jīng)理人要么選擇沉默，要么面臨風(fēng)險(xiǎn)選擇建言，這種現(xiàn)象嚴(yán)重影響了企業(yè)的正常運(yùn)營。

二、差序格局下家族企業(yè)的權(quán)力配置——以浙江步森股份為例

在差序格局的影響下，中國社會(huì)的社會(huì)結(jié)構(gòu)中根據(jù)血緣和地緣等作為紐帶進(jìn)行連接，父子、夫妻、兄弟、姐妹等關(guān)系成為最基本的衡量原則，重視人情關(guān)系的作用，而家族式的管理模式正是基于這一格局建立的。家族企業(yè)的權(quán)力較為集中封閉，業(yè)主往往同時(shí)掌控企業(yè)的所有權(quán)和管理權(quán)，兄弟姐妹子女等參與其所有權(quán)的分享，甚而參與到企業(yè)的管理。本文將以浙江紹興的步森股份為例來進(jìn)行分析。

步森集團(tuán)由壽氏家族創(chuàng)辦于20世紀(jì)80年代，從諸暨步森制衣廠發(fā)展至今，成為涉及建筑業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)等多種產(chǎn)業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)，并于2011年在深圳上市。步森集團(tuán)是典型的家族式企業(yè)，由壽氏家族控股與管理，步森股份是集團(tuán)下唯一一家上市公司。然而，在2015年，步森股份與睿鷙資產(chǎn)管理合伙企業(yè)簽署了《股份轉(zhuǎn)讓協(xié)議》，睿鷙資產(chǎn)成為步森股份的控股股東，占公司總股本29.86%。在此之前，壽氏家族牢牢掌控步森的控制權(quán)和管理權(quán)，本文以步森為例來探究家族企業(yè)權(quán)力配置問題。

（一）家族企業(yè)控制權(quán)的分配

根據(jù)步森股份2014年年度報(bào)表的股權(quán)關(guān)系顯示，家族占有絕對(duì)控股地位，如圖1所示，步森股份的控制權(quán)牢牢掌控在壽氏家族手中。壽彩鳳為步森股份的靈魂人物，一手創(chuàng)辦步森，是家族企業(yè)中的業(yè)主，與壽曉鳳、陳能恩與壽能豐的關(guān)系為兄弟姐妹，壽氏成員掌握步森集團(tuán)88.63%股權(quán)，而步森集團(tuán)握有步森股份59.55%的股權(quán)；擁有步森股份1.5%股權(quán)的吳永杰為壽曉鳳女兒王建麗的丈夫；擁有7.12%股份的達(dá)森投資由壽能豐與陳能恩控制，可以看出，壽氏家族一共擁有步森股份58.56%的股權(quán)。差序格局在步森的控制權(quán)配置中運(yùn)用明顯，血緣、姻緣成為權(quán)力配置的主要原則，外人難以進(jìn)入權(quán)力中心，與權(quán)力中心親緣關(guān)系越密切，則在權(quán)力分配結(jié)構(gòu)中越處于有利地位。

（二）家族企業(yè)管理權(quán)的分配

差序格局除了體現(xiàn)在企業(yè)的控制權(quán)分配，同樣適用于家族企業(yè)的管理權(quán)配置。根據(jù)步森的年報(bào)資料，管理層中壽氏家族的王建軍擔(dān)任董事長，陳能恩任董事，吳永杰任董事兼總經(jīng)理，陳智君任董事兼副董事長，壽鶴蕾任副總經(jīng)理?？梢钥闯?，壽氏家族成員在公司經(jīng)營決策中作用重大，核心部門由成員掌管。公司創(chuàng)辦人二代除了繼承上輩的股份，還參與到公司的管理，享有企業(yè)的管理權(quán)，外部經(jīng)理人同樣難以進(jìn)入權(quán)力中心，擁有較少發(fā)言權(quán)。

三、差序格局下的“信任困境”——基于家族成員與職業(yè)經(jīng)理人

由上面分析可知，家族企業(yè)往往集控制權(quán)與管理權(quán)于一身，根據(jù)血緣姻緣的遠(yuǎn)近來決定權(quán)力的配置。家族成員除了擁有企業(yè)的控制權(quán)以外，大都參與到企業(yè)的管理之中，保障企業(yè)的重要部門處于“自家人”的控制之下。這樣的格局在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，有利于企業(yè)的集中發(fā)展，決策有效。然而，隨著企業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展，家族化的管理出現(xiàn)其局限性，為了適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，必然需要引入職業(yè)經(jīng)理人。

1. 從人際關(guān)系角度來說，李偉民認(rèn)為差序格局中，個(gè)人的情感或是親緣的親疏遠(yuǎn)近直接決定了人與人的信任程度。家族企業(yè)的信任同樣基于親緣關(guān)系，在一般認(rèn)知中，外人不如家人可信。因此，職業(yè)經(jīng)理人與家族成員的融合往往是一個(gè)艱難而較為漫長的過程。家族企業(yè)需要外來人員的參與，但其仍然不能真正放手企業(yè)的管理，在這一博弈中產(chǎn)生的沖突與矛盾極大可能出現(xiàn)“信任困境”。一方面來說，一些家族企業(yè)不會(huì)選擇外來人員進(jìn)入企業(yè)權(quán)力中心，企業(yè)的重要決策往往由家族成員做出，外部經(jīng)理人獲得的職位充滿不確定性與局限性，因而造成家族成員與職業(yè)經(jīng)理人之間的信任危機(jī)；另一角度來看，即使外部經(jīng)理人任職于企業(yè)核心部門，由于業(yè)主不能完全信任外部人員，干預(yù)經(jīng)理人的決策，或者過分監(jiān)督時(shí)，使得經(jīng)理人不能夠充分發(fā)揮自己才干，形成沖突矛盾。

2. 從權(quán)力分配維度來說，大多數(shù)家族企業(yè)經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)合二為一，業(yè)主的配偶、子女、兄弟姐妹根據(jù)親緣關(guān)系的遠(yuǎn)近分享企業(yè)的所有權(quán)，并根據(jù)其親疏擔(dān)任重要性不同的職位。從一定程度上來講，家族企業(yè)成員厭惡外部經(jīng)理人的進(jìn)入，職業(yè)經(jīng)理人大都處于權(quán)力配置的底層，無法進(jìn)入權(quán)力分配的中心地帶。家族成員通過其權(quán)力的絕對(duì)性，對(duì)外部人員實(shí)行強(qiáng)力監(jiān)督與干預(yù)，嚴(yán)重阻礙經(jīng)理人的管理，使得職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制失靈，家族企業(yè)這種差序格局導(dǎo)致的雙方信任危機(jī)被放大化了。

四、打破“信任困境”

家族企業(yè)引入職業(yè)經(jīng)理人以實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，應(yīng)對(duì)不斷變化的市場機(jī)制，成為一個(gè)必然的趨勢。然而，在雙方利益博弈過程中若是權(quán)力制衡機(jī)制缺失，易陷入“信任困境”，職業(yè)經(jīng)理人得不到重用，家族成員懷疑其“引狼入室”。要打破這種差序格局下的信任困境，可以從以下兩個(gè)方面入手。

1. 加強(qiáng)企業(yè)權(quán)力制約機(jī)制?，F(xiàn)在企業(yè)逐漸由家族式管理走向契約式管理，原本的人情關(guān)系使得企業(yè)的制度作用相對(duì)薄弱，有失公正。為了克服信任危機(jī)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定合理的權(quán)力約束和制衡機(jī)制，完善規(guī)章制度，做到“照章辦事”，使得企業(yè)真正從業(yè)主權(quán)威過渡轉(zhuǎn)型為制度權(quán)威。其次，家族企業(yè)在讓渡企業(yè)管理權(quán)時(shí)，應(yīng)當(dāng)保留企業(yè)的控制權(quán)，對(duì)經(jīng)理人形成一定的權(quán)力約束，實(shí)現(xiàn)管理權(quán)與控制權(quán)的均衡有效。

2. 家族成員應(yīng)該更新觀念，改變唯親重用的格局。傳統(tǒng)的兩權(quán)合一的格局已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)代契約機(jī)制性企業(yè)的發(fā)展，阻礙家族企業(yè)的進(jìn)一步擴(kuò)張。首先，應(yīng)當(dāng)打破以親緣、地緣為原則的用人標(biāo)準(zhǔn)，科學(xué)引入外部人才進(jìn)入企業(yè)，更新人力資源管理理念；其次，對(duì)于外部經(jīng)理人應(yīng)給予充分的“放權(quán)”，使其權(quán)力的實(shí)施不受到過多干預(yù)。從職業(yè)經(jīng)理人角度來說，應(yīng)提升自身的職業(yè)道德，保持良好的誠信記錄，有利于外部經(jīng)理人盡快融入到家族企業(yè)中，緩和雙方的信任危機(jī)。

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（作者單位：江蘇大學(xué)財(cái)經(jīng)學(xué)院）