論施工企業(yè)成本管理

摘要：隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的持續(xù)健康發(fā)展，施工企業(yè)的發(fā)展也進(jìn)入了一個(gè)空前繁盛時(shí)期，但是隨之而來(lái)的是越來(lái)越激烈的競(jìng)爭(zhēng)。文章詳細(xì)分析了當(dāng)前建筑施工企業(yè)成本管理中存在的問(wèn)題，在此基礎(chǔ)上提出了完善建筑施工企業(yè)成本管理的對(duì)策，以期有助于施工企業(yè)提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；成本管理；成本控制

改革開(kāi)放的深化，激發(fā)了我國(guó)經(jīng)濟(jì)、社會(huì)發(fā)展的活力，但隨之而來(lái)的是激烈的國(guó)際國(guó)內(nèi)同行的競(jìng)爭(zhēng)，施工企業(yè)也不例外。在面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，施工企業(yè)要想更好的生存和發(fā)展不僅要不斷的想方設(shè)法的承接更多的施工項(xiàng)目，更要提高自身的管理水平，特別是施工項(xiàng)目成本管理水平，從根本上降低企業(yè)的成本，增加企業(yè)的利潤(rùn)。現(xiàn)階段我國(guó)施工企業(yè)成本管理還存在許多問(wèn)題，這些問(wèn)題很大程度上阻礙了施工企業(yè)的健康發(fā)展與壯大。

一、我國(guó)施工企業(yè)成本管理存在的主要問(wèn)題

（一）施工企業(yè)缺乏完善的組織結(jié)構(gòu)

我國(guó)的施工企業(yè)通常采用組織結(jié)構(gòu)是直線(xiàn)職能型，這種組織結(jié)構(gòu)突出對(duì)組織的縱向控制，不重視對(duì)組織的橫向部門(mén)之間的配合；重視組織中下級(jí)對(duì)上級(jí)的責(zé)任，對(duì)各層級(jí)的責(zé)任劃分的更加清晰，從而忽略了解決問(wèn)題時(shí)如果逐級(jí)的向上反映必然會(huì)降低處理問(wèn)題的效率。效率的降低主要表現(xiàn)在：一是信息的從下向上產(chǎn)地的過(guò)程中，信息真實(shí)性難以保證，信息的時(shí)效性也難以保證，信息到達(dá)決策層時(shí)往往會(huì)出現(xiàn)可以依靠進(jìn)行決策的有用信息已經(jīng)沒(méi)有多少的現(xiàn)象，影響了決策層的決策效率；二是施工企業(yè)的管理中心過(guò)高，對(duì)每一件事能否做、怎樣做都要向上級(jí)請(qǐng)示，在很大程度上降低了決策的效率；三是施工企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)之間缺乏有效的溝通，本能輕易解決的問(wèn)題卻要等待上級(jí)的指示，從而也在一定程度上造成的效率的低下。

（二）階段性成本管理水平較低

1. 招投標(biāo)階段缺乏有效成本管理。由于我國(guó)建筑市場(chǎng)的管理還存在很多問(wèn)題，拉關(guān)系和找門(mén)路的現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮，在招投標(biāo)階段施工企業(yè)為了獲得項(xiàng)目不斷的將資金投入到人情關(guān)系上，財(cái)務(wù)投入資金數(shù)量難以有效掌控，每年上升的投標(biāo)費(fèi)在企業(yè)管理費(fèi)中所占的比重也越來(lái)越大，嚴(yán)重影響企業(yè)的發(fā)展。有些項(xiàng)目為了順利完工，項(xiàng)目開(kāi)支在開(kāi)始階段不重視管理，給后續(xù)階段的資金使用造成的很大的壓力，企業(yè)不得不控制后期的開(kāi)支，工程的質(zhì)量難以保證；有些項(xiàng)目在完成了上級(jí)下達(dá)的指標(biāo)后就不重視成本管理，隨意的使用項(xiàng)目資金，以材料費(fèi)等名目報(bào)銷(xiāo)各種支出，用不實(shí)發(fā)票以假亂真的現(xiàn)象也層出不窮。

2. 施工過(guò)程中成本控制不嚴(yán)。缺乏科學(xué)的材料成本預(yù)算與控制分析，從而不能制定科學(xué)、詳細(xì)的材料采購(gòu)計(jì)劃，大多數(shù)項(xiàng)目部在材料采購(gòu)過(guò)程中都是無(wú)計(jì)劃采購(gòu)，或者采購(gòu)計(jì)劃非常隨意，往往導(dǎo)致材料大量積壓、成本超支；沒(méi)有實(shí)行嚴(yán)格的材料采購(gòu)、驗(yàn)收、發(fā)放、保管制度。在材料采購(gòu)過(guò)程中，一些采購(gòu)人員利用手中的權(quán)力，故意提高材料價(jià)格或者購(gòu)買(mǎi)質(zhì)量不合格的材料，從中獲得個(gè)人回扣。對(duì)人員的管理松散，窩工現(xiàn)象嚴(yán)重。對(duì)機(jī)械的管理不到位，未及時(shí)對(duì)機(jī)械設(shè)備進(jìn)行維護(hù)和保養(yǎng)。

3. 工程結(jié)算階段成本管理不到位。在很多施工企業(yè)中，由于成本管理體系的不健全，項(xiàng)目在工程結(jié)算階段的成本管理往往被忽視，在工程結(jié)算階段最終成本核算數(shù)據(jù)常常不準(zhǔn)確、不及時(shí)。工程結(jié)算階段的成本管理不僅是對(duì)當(dāng)前工程的總結(jié)，也為下一個(gè)工程提供了參考，成本管理工作的不到位不僅影響到項(xiàng)目參與人員的工作態(tài)度，還會(huì)造成成本數(shù)據(jù)資料的不真實(shí)，做好工程結(jié)算階段的成本管理對(duì)企業(yè)成本管理具有總要的意義。

（三）成本責(zé)任難以落實(shí)

任何管理活動(dòng)，只有建立權(quán)責(zé)利相相對(duì)應(yīng)的管理體制才能取得好的成效。施工項(xiàng)目成本管理采用的是目標(biāo)管理方法，將責(zé)權(quán)利相對(duì)應(yīng)是成本管理獲得成功的關(guān)鍵。目前國(guó)內(nèi)施工項(xiàng)目成本管理，沒(méi)有很好的將責(zé)權(quán)利三者有機(jī)的結(jié)合起來(lái)。通常都是個(gè)部門(mén)崗位責(zé)權(quán)利不對(duì)應(yīng)。例如項(xiàng)目經(jīng)理將材料管理的責(zé)任歸于材料主管，但是 用誰(shuí)的材料以及材料價(jià)格卻由項(xiàng)目經(jīng)理確定，材料主管有責(zé)沒(méi)權(quán)，材料成本管理成為空話(huà)。受到傳統(tǒng)思想的影響對(duì)于該受重獎(jiǎng)的人員，沒(méi)有進(jìn)行重獎(jiǎng)，時(shí)期喪失了工作的積極性，從而不會(huì)主動(dòng)的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題；對(duì)于應(yīng)受到嚴(yán)厲處罰的人員，礙于各種情面而不會(huì)對(duì)其進(jìn)行相應(yīng)的處罰，最終導(dǎo)致成本考核難以有效的落實(shí)。例如，某采購(gòu)人員在采購(gòu)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)一種新的材料，不僅價(jià)格低而且也符合企業(yè)的需求，上報(bào)給企業(yè)是沒(méi)有得到應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)，必然會(huì)挫傷員工的積極性，不利于項(xiàng)目部更進(jìn)一步的技術(shù)開(kāi)發(fā)，很可能會(huì)給企業(yè)帶來(lái)不可估量的損失。

二、完善施工企業(yè)成本管理對(duì)策

（一）完善組織結(jié)構(gòu)

施工企業(yè)的成本管理是一項(xiàng)全員、全過(guò)程和全方位的三全管理工作。施工企業(yè)內(nèi)部必須要建立一個(gè)相對(duì)完善的項(xiàng)目成本管理體系，對(duì)于每一個(gè)項(xiàng)目要結(jié)合具體的實(shí)際情況制定項(xiàng)目成本管理的具體內(nèi)容。要建立成本管理部門(mén)，項(xiàng)目經(jīng)理為項(xiàng)目的總負(fù)責(zé)人，總工程師和項(xiàng)目副經(jīng)理積極配合總經(jīng)理進(jìn)行項(xiàng)目成本管理，其他項(xiàng)目人員為項(xiàng)目的成本管理的具體實(shí)踐者，把項(xiàng)目經(jīng)理、副經(jīng)理、總工程師與項(xiàng)目的其他人員緊密的結(jié)合在一起才能更好的完整項(xiàng)目成本管理工作。

（二）重視各階段性成本管理

1. 加強(qiáng)對(duì)施工企業(yè)在招投標(biāo)階段的管理。完善工程信息篩選與跟蹤機(jī)制，對(duì)市場(chǎng)上的招投標(biāo)信息要認(rèn)真分析，辨別項(xiàng)目是否立項(xiàng)以及審批的資料是否真實(shí)。建立投標(biāo)報(bào)價(jià)的預(yù)警機(jī)制，在報(bào)價(jià)前在結(jié)合本企業(yè)其他項(xiàng)目的歷史數(shù)據(jù)和近期同行業(yè)報(bào)價(jià)的數(shù)據(jù)資料進(jìn)行詳細(xì)的分析的基礎(chǔ)上還要結(jié)合項(xiàng)目的地區(qū)差異以及項(xiàng)目的總類(lèi)等資料確定報(bào)價(jià)數(shù)量。此外，還要制定投標(biāo)工作績(jī)效考核制度。對(duì)于在招標(biāo)階段成本控制的人員要給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于沒(méi)有履行職責(zé)，給招標(biāo)工作帶來(lái)?yè)p失的人員要給與適當(dāng)?shù)膽土P。將成本控制與工作績(jī)效掛鉤，提高員工的積極性。

2. 完善施工過(guò)程中的成本管理。從項(xiàng)目的招投標(biāo)到最終的完工，施工階段是時(shí)間最長(zhǎng)也最為復(fù)雜的階段，因此也是施工項(xiàng)目成本管理能否取得成效的最為重要的階段。在該階段主要加強(qiáng)以下幾方面的管理：第一，重視對(duì)人工費(fèi)的控制。首先制定合理的施工計(jì)劃，根據(jù)施工計(jì)劃合理安排用工計(jì)劃，根據(jù)用工計(jì)劃、工種類(lèi)別資料及其他相關(guān)資料計(jì)算工資費(fèi)用。施工時(shí)報(bào)嚴(yán)格控制出勤率等問(wèn)題，降低由于人為因素導(dǎo)致的窩工和停工現(xiàn)象的發(fā)生。第二，加強(qiáng)材料費(fèi)控制。加強(qiáng)對(duì)材料物資采購(gòu)控制，節(jié)約采購(gòu)成本。優(yōu)化材料采購(gòu)的供應(yīng)渠道，通過(guò)招標(biāo)的方式盡量選擇運(yùn)費(fèi)低、質(zhì)量好、價(jià)格低的供應(yīng)單位。項(xiàng)目擁有自主采購(gòu)權(quán)時(shí)，要根據(jù)施工進(jìn)度和計(jì)劃，結(jié)合供應(yīng)情況進(jìn)行采購(gòu)。對(duì)于購(gòu)買(mǎi)的材料如果發(fā)現(xiàn)是劣質(zhì)材料、數(shù)量不對(duì)時(shí)要根據(jù)實(shí)際情況要求供貨方給與賠償。加強(qiáng)對(duì)材料價(jià)格的控制，項(xiàng)目經(jīng)理要及時(shí)詢(xún)問(wèn)物資采購(gòu)情況，防止采購(gòu)部門(mén)在采購(gòu)過(guò)程中徇私舞弊。采購(gòu)部門(mén)要及時(shí)了解材料的市場(chǎng)價(jià)格，并認(rèn)真分析材料價(jià)格的變動(dòng)情況，避免因價(jià)格上漲造成材料成本的增加。對(duì)材料的用量要進(jìn)行嚴(yán)格控制，在確保質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)計(jì)規(guī)定的基礎(chǔ)上對(duì)材料進(jìn)行定額管理與計(jì)量，嚴(yán)格控制材料的使用。如果材料制定了消耗定額的應(yīng)以企業(yè)材料消耗定額為依據(jù)，實(shí)行限額領(lǐng)料；對(duì)于未制定消耗定額的材料，要制定相應(yīng)的領(lǐng)用指標(biāo)，嚴(yán)格按照指標(biāo)進(jìn)行管理。此外還要重視材料的現(xiàn)場(chǎng)管理，根據(jù)以往項(xiàng)目材料使用中出現(xiàn)的不合理現(xiàn)象重新規(guī)劃材料的堆放，從而降低搬運(yùn)次數(shù)，控制搬運(yùn)費(fèi)用。倉(cāng)儲(chǔ)以及攤銷(xiāo)損耗。合理利用工業(yè)廢渣，擴(kuò)大材料代用。第三，提高機(jī)械使用率，降低機(jī)械使用成本。施工企業(yè)要盡可能的保證機(jī)械設(shè)備的良好必須要及時(shí)對(duì)設(shè)備進(jìn)行保養(yǎng)，對(duì)有問(wèn)題的設(shè)備要及時(shí)進(jìn)行維修，對(duì)于日常對(duì)設(shè)備的違規(guī)使用，保證設(shè)備的正常壽命，降低大修和經(jīng)常性修理等費(fèi)用的支出，才能更好的降低企業(yè)的成本。

3. 重視工程結(jié)算的成本管理。工程結(jié)算細(xì)節(jié)較為復(fù)雜，容易出現(xiàn)的問(wèn)題也較多。這就要求成本管理部門(mén)在整個(gè)施工過(guò)程中不僅要及時(shí)、準(zhǔn)確、詳細(xì)的記錄所發(fā)生的成本還要保證成本資料的完整，及時(shí)的對(duì)成本資料進(jìn)行匯總與歸檔，從而為辦理竣工結(jié)算提供完善的資料。

（三）建立健全“責(zé)權(quán)利”相結(jié)合的成本管理體系

建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的責(zé)任成本管理制度，是項(xiàng)目部進(jìn)行成本管理的制度保證。以項(xiàng)目經(jīng)理成為一個(gè)成本中心，按照權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則，明確劃分成本責(zé)任、明確的劃分成本管理權(quán)限，實(shí)現(xiàn)成本管理各部門(mén)以及每個(gè)成員的職責(zé)和權(quán)利相匹配，對(duì)于要承擔(dān)的責(zé)任賦予相應(yīng)的權(quán)利，做到事事有人負(fù)責(zé)。同時(shí)，要把獎(jiǎng)懲落到實(shí)處，只有這樣才能更好的調(diào)動(dòng)職工的積極性和主動(dòng)性，才能把成本控制落實(shí)到實(shí)處。

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（作者單位：中鐵十九局集團(tuán)第七工程有限公司）