流程團(tuán)隊(duì)的困惑：為什么流程工作沒落到實(shí)處，也沒體現(xiàn)出價(jià)值？

前段時(shí)間，我收到一封email，是一個(gè)企業(yè)流程團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人給我發(fā)來的，他的信中充滿了困惑，不知道流程工作如何真正做出價(jià)值。

金老師：

我到一家制造企業(yè)，已經(jīng)有八個(gè)月的時(shí)間。從最初的信心百倍、干勁十足到今日的力不從心、拖延抱怨，似乎很快進(jìn)入了一個(gè)惡性循環(huán)的怪圈。

在這家企業(yè)，老板非常重視流程管理，希望建立扁平化的組織、流程化的團(tuán)隊(duì)，各種大大小小、他寄予較高期望的事情都會交給流程部門去牽頭或是推動，流程部門老大在公司也比較有威望。流程部門建立一年以來，做了許許多多包括流程優(yōu)化項(xiàng)目、流程優(yōu)化任務(wù)在內(nèi)的各種管理改善工作，但是卻收效甚微。

公司的業(yè)務(wù)發(fā)展非常迅速，業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)工作非常繁忙，但是在老板的大力推動下，各個(gè)部門的管理者也都盡力完成各種管理改進(jìn)、流程優(yōu)化工作。但是大部分工作卻都是虎頭蛇尾，耗費(fèi)較大精力建立的流程、制度或處理機(jī)制，一到啟動實(shí)施時(shí)就“洋相百出”，或者說還沒開始執(zhí)行就已經(jīng)夭折，因?yàn)楦揪蜎]有幾個(gè)人會按照新的流程去操作。監(jiān)控、檢查，流程部門跟在屁股后面牟足勁兒的催，就是不見效果。沒效果大家就開始推崇罰款制度，但是問題也并未見多大改善。

原本我是懷著一腔抱負(fù)準(zhǔn)備有所成就的，但這八個(gè)月的日子回想起來，并沒有實(shí)現(xiàn)原來深入了解業(yè)務(wù)、把流程管理工作做到落到實(shí)處的期望！

最近我在思考問題出在哪里？流程管理的價(jià)值究竟如何體現(xiàn)？如何保證管理優(yōu)化落地見效？

Jenny 2014年7月21日

看完這封郵件，我思考了一會，回復(fù)了郵件。

Jenny，您好！

因?yàn)楹芏嗉?xì)節(jié)我不是很了解，所以，我先根據(jù)您提供的信息做初步判斷并給出我的建議。

首先，你們公司的老板對流程工作的支持是足夠的，畢竟一年的時(shí)間內(nèi)，在老板指派下已經(jīng)成立了那么多的流程優(yōu)化項(xiàng)目，而且過程中老板也“大力推動”。實(shí)際上，“缺乏來自公司高層的支持”往往是80%企業(yè)推動流程工作最終導(dǎo)致失敗的最主要的原因。很慶幸，你們企業(yè)不存在這個(gè)問題。

其次，你們流程部門領(lǐng)導(dǎo)在公司內(nèi)部很有威望，這也是值得慶幸的一件事，很多企業(yè)最終流程工作推動不起來，就是因?yàn)榱鞒滩块T有“雄心壯志”但苦于“角色卑微”干著急。

所以，從以上兩點(diǎn)可以看出，你們企業(yè)開展流程工作的條件算是“得天獨(dú)厚”，也就是說，至少在流程的“勢”方面問題不大。

但，為何又“虎頭蛇尾”“洋相百出”“還沒開始執(zhí)行就已經(jīng)夭折”“不見效果”“問題也并未見多大改善”？

我個(gè)人判斷主要問題可能在“術(shù)”上，即流程優(yōu)化的方法上。在列舉可能的具體問題前，你可以先問自己幾個(gè)問題：

1、那么多流程優(yōu)化項(xiàng)目，你都能準(zhǔn)確說清楚量化的價(jià)值嗎？

2、如果能說清楚量化的價(jià)值，這些價(jià)值是在項(xiàng)目啟動前被各業(yè)務(wù)部門達(dá)成充分共識的嗎？

3、每個(gè)項(xiàng)目的優(yōu)化價(jià)值、核心問題、大致的優(yōu)化思路、所需資源、潛在風(fēng)險(xiǎn)，這幾點(diǎn)在項(xiàng)目正式啟動前，各相關(guān)業(yè)務(wù)部門有通過研討達(dá)成充分共識嗎？

4、各流程優(yōu)化項(xiàng)目，內(nèi)部都有成立正式的、且業(yè)務(wù)部門牽頭的組織嗎？

如果我的判斷沒錯(cuò)，我相信以上幾個(gè)問題在你們公司很難得到肯定的回答。我以前在企業(yè)成功推行過流程工作，現(xiàn)在在咨詢公司給更多企業(yè)推行流程工作。我的經(jīng)驗(yàn)是，流程工作的價(jià)值首先來自優(yōu)化工作，說白了就是解決了多少業(yè)務(wù)部門的問題。流程優(yōu)化工作價(jià)值是否能最終得到體現(xiàn)，重點(diǎn)不在于督促、檢查甚至考核懲罰，而在于二個(gè)東西：價(jià)值共識及科學(xué)方法；

很多公司常見的工作模式是：老板認(rèn)為一個(gè)問題很重要，然后交代給流程部門牽頭搞定。然后流程部門召集相關(guān)部門開會推動，最終因?yàn)椋?）業(yè)務(wù)部門不認(rèn)可該問題（2）問題不清晰（3）問題過大沒分解鎖定（4）各部門對問題理解差異大（5）各部門對項(xiàng)目邊界理解不一致（6）各部門對此項(xiàng)目利益訴求不一致（7）沒有量化共識的目標(biāo)（8）沒有正式項(xiàng)目組織（9）流程部門牽頭，最終演變?yōu)椤盎噬喜患碧O(jiān)急”，或流程部門成了“夾心餅”和“傳聲筒”及“擋箭牌”（10）沒有一致的行動計(jì)劃（11）業(yè)務(wù)部門忙（12）沒有人真正理解端到端業(yè)務(wù)，各部門“各抒己見”（13）缺少IT等部門的支持（14）缺少階段性向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)及評審 等各種原因，導(dǎo)致大多數(shù)項(xiàng)目“兇多吉少”。

出現(xiàn)這些問題的核心就是因?yàn)榇蠹覜]有對項(xiàng)目價(jià)值達(dá)成充分共識，也沒有科學(xué)的方法來控制項(xiàng)目質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)。

我的建議是：

1、企業(yè)首先要重視流程優(yōu)化項(xiàng)目立項(xiàng)工作。

說通俗一點(diǎn)就是不要輕易地去啟動一個(gè)項(xiàng)目，一個(gè)項(xiàng)目如果被正式立項(xiàng)，至少滿足幾個(gè)條件：

（1）主管領(lǐng)導(dǎo)支持，獲得項(xiàng)目的“勢”；

（2）各業(yè)務(wù)部門對項(xiàng)目的核心要素達(dá)成充分共識，即對核心問題、優(yōu)化思路、各類資源（人/財(cái)/IT等）投入、潛在風(fēng)險(xiǎn)、優(yōu)化目標(biāo)及價(jià)值，沒有基本的共識不要啟動項(xiàng)目；

（3）成立專門的項(xiàng)目小組，指定業(yè)務(wù)部門承擔(dān)項(xiàng)目經(jīng)理并負(fù)責(zé)向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)成果。

2、設(shè)計(jì)科學(xué)的流程優(yōu)化方法來確保項(xiàng)目運(yùn)作質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)。

整個(gè)項(xiàng)目運(yùn)作的過程，應(yīng)該是分階段的，并且設(shè)置幾個(gè)里程碑，一定要嚴(yán)格一步步推進(jìn)，而不是一股腦推動。

即只有搞清楚流程現(xiàn)狀問題分析，才能設(shè)計(jì)優(yōu)化方案，只有設(shè)計(jì)好方案評審?fù)ㄟ^后才能做IT開發(fā)，只有IT開發(fā)完成并完成測試才能做新舊流程切換。

很多企業(yè)流程工作出現(xiàn)問題就是不重視階段劃分，比如我就見到很多失敗的情況（1）最終項(xiàng)目失敗了，仍沒有一個(gè)人能真正把流程的端到端真實(shí)現(xiàn)狀完整描述清楚；（2）項(xiàng)目夭折了，還沒有真正完成問題分解和聚焦，甚至沒人能真正說出核心本質(zhì)問題是什么；（3）IT開發(fā)完，大家還在討論流程設(shè)計(jì)的問題。而且，分階段還有一個(gè)好處是，可以設(shè)置一些里程碑評審匯報(bào)點(diǎn)，比如流程現(xiàn)狀問題分析匯報(bào)、流程優(yōu)化方案設(shè)計(jì)匯報(bào)、流程優(yōu)化成果匯報(bào)等等。

3、流程部門要做好背后的英雄。

我以前在企業(yè)推行流程工作時(shí)，我也經(jīng)常會遇到領(lǐng)導(dǎo)交代的問題不清晰不聚焦、業(yè)務(wù)部門繁忙等幾乎所有企業(yè)流程管理團(tuán)隊(duì)都會面臨的問題。

首先，我想告訴你的是，面臨這些問題是正常的、常態(tài)的而且是必然的。

或者說，解決這些問題是做好流程工作的前提，流程工作無法回避這些問題，也不能假設(shè)這些問題不存在怎么辦。

我在企業(yè)很好地解決了這些問題，我的兩點(diǎn)心得是：

（1）正確和積極的雙贏心態(tài)。要有“我?guī)椭鷺I(yè)務(wù)部門解決問題，他們獲得價(jià)值就會認(rèn)可我工作，我才會被尊重，進(jìn)而獲得職業(yè)成就感和成功”。所以，在企業(yè)流程文化不是非常成熟的環(huán)境下，我會做大量的點(diǎn)對點(diǎn)溝通，通過我與ABCD多個(gè)部門的點(diǎn)對點(diǎn)溝通，我理解端到端業(yè)務(wù)+分解和嘗試鎖定本質(zhì)問題+得到初步解決方案+了解各業(yè)務(wù)部門利益價(jià)值訴求及分歧點(diǎn)。如果做不到這一點(diǎn)，流程管理團(tuán)隊(duì)是很難獲得成功的，因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)企業(yè)大多數(shù)流程問題，各部門視角所限，就是需要有一個(gè)第三方端到端把控業(yè)務(wù)，并且能綜合各部門建議形成整體解決思路方案，并且引導(dǎo)大家從思路一步步走到落地。所以，從這一點(diǎn)上來講，我覺得在企業(yè)做流程管理，要有較強(qiáng)的組織推動及變革能力，而不是簡單的提供流程管理的方法。

（2）多提煉總結(jié)適合企業(yè)的科學(xué)方法。最終通過方法的力量實(shí)現(xiàn)流程優(yōu)化工作流程化、模版化，最終實(shí)現(xiàn)工作質(zhì)量的有序、可控。

因?yàn)槟氵@個(gè)問題算是比較典型，所以我也做了較為詳細(xì)的建議，希望對您有所啟發(fā)。

如有其他問題，再交流。

金國華 2014年7月22日

其實(shí)這位企業(yè)的流程管理人員所說的問題，相信在很多企業(yè)的流程管理工作中，都或多或少會出現(xiàn)，希望我的郵件，能給各位讀者帶來幫助和啟發(fā)。