百年青啤的變革協(xié)奏曲

“變革和創(chuàng)新都要適時而動，變革的方向和目標明確之后，就是切合實際、一步一個腳印地進行變革，不可能一蹴而就。每一步變革都要在承受力的范圍內(nèi)進行?！边@是青啤高層對青啤持續(xù)穩(wěn)健的變革創(chuàng)新經(jīng)驗的總結(jié)。AMT有幸參與和推動了青啤07年之后的變革歷程，見證了百年青啤從“做大”到“做強”的成功戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。讓我們一起分享下青啤“有秩序的變革、和在變革中保持秩序”的精彩故事……

青島啤酒始建于1903年，是中國第一家啤酒生產(chǎn)企業(yè)，也是中國啤酒行業(yè)唯一一個獲得多項國際質(zhì)量金牌的世界知名品牌。1993 年，青島啤酒股份有限公司成立，并在上海、香港兩地同步上市。

90年代中后期，在啤酒行業(yè)跑馬圈地式的整合重組中，青島啤酒通過收購股權(quán)、破產(chǎn)收購、政策兼并等不同方式，經(jīng)過大規(guī)模、快速的收購兼并，完成了全國性的戰(zhàn)略布局。然而此時只是完成了規(guī)模上的擴張，并沒有形成真正的核心競爭力。2002年開始，青島啤酒的戰(zhàn)略口號從“做大做強”調(diào)整為“做強做大”，體現(xiàn)為三個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：由生產(chǎn)導(dǎo)向型向市場導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變，由經(jīng)營產(chǎn)品向經(jīng)營品牌轉(zhuǎn)變，由著力于規(guī)模的擴張向著力于能力的提升轉(zhuǎn)變。

從關(guān)注“做大”到關(guān)注“做強”，如何進行內(nèi)部整合，提升系統(tǒng)競爭力？青啤在2005 年先成立區(qū)域營銷公司，在專業(yè)分工的基礎(chǔ)上實現(xiàn)了區(qū)域產(chǎn)銷一體化的小價值鏈整合，使得華南、山東、陜西等區(qū)域得以快速發(fā)展。然而這種區(qū)域小價值鏈也慢慢出現(xiàn)弊端，如區(qū)域運營上的“各自為戰(zhàn)”，應(yīng)對競爭對手的“孤軍奮戰(zhàn)”，難以構(gòu)成集團化作戰(zhàn)優(yōu)勢。因此，青啤自2007年下半年啟動新一輪組織變革，旨在打造“結(jié)構(gòu)一體化、資源集約化、分工專業(yè)化、執(zhí)行一致性”的組織體系，使原來的區(qū)域產(chǎn)銷一體化的小價值鏈向全公司統(tǒng)一運作的大價值鏈轉(zhuǎn)變，整合全國區(qū)域營銷組織為統(tǒng)一的營銷系統(tǒng)，實現(xiàn)營銷一體化專業(yè)化運作；整合制造系統(tǒng)，協(xié)同營銷系統(tǒng)進行全國供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)整體布局。

新一輪的組織變革旨在提升整體組織能力和戰(zhàn)略協(xié)同能力，然而，這樣全面大刀闊斧的組織變革重組，相應(yīng)的流程體系建設(shè)滯后，必然導(dǎo)致各種管控和協(xié)同問題。時任青啤董事長的金志國提出：“07年我們做了手術(shù)，組織結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整，流程優(yōu)化就像是中醫(yī)，是考慮怎么讓調(diào)整后的組織內(nèi)部有力量，如何舒筋活血，如何有執(zhí)行力。流程優(yōu)化是進行組織變革的深化，我們必須實現(xiàn)職能管理向流程式管理的轉(zhuǎn)變。” 2008年下半年，青啤攜手AMT咨詢，全面開始了“將組織變革目標深化落地，用流程式管理實現(xiàn)一體化協(xié)同、實現(xiàn)系統(tǒng)力”的歷程。

2008-2009年，基于“X”模型的營銷一體化價值鏈協(xié)同

營銷是快消行業(yè)的龍頭。對于新成立的營銷中心來說，全國區(qū)域的市場差異化很大，各業(yè)務(wù)單位的管理成熟度也不一，業(yè)務(wù)模式和管控深度都不一樣。如何實現(xiàn)營銷一體化運作的整體作戰(zhàn)？如何避免“一管就死，一放就亂”？如何既能發(fā)揮集中化管理的規(guī)模資源優(yōu)勢，又能保證對一線作戰(zhàn)的靈活性？

為了加快推進體系建設(shè)，青啤營銷中心提出“大系統(tǒng)，小尖刀”的“十”字模式，即將規(guī)劃設(shè)計、指揮調(diào)度、配置資源、標準和管理工具的開發(fā)功能的職能集中在營銷中心，成為大系統(tǒng)，把執(zhí)行、進攻的功能聚焦在銷售，成為小尖刀。一體化的方向有了，但在一體化具體的目標和推進計劃上，各職能部門依然各自為戰(zhàn)，以品牌、銷售、財務(wù)、HR等專業(yè)職能劃分的營銷中心平臺，在面對以地理區(qū)域劃分的省級業(yè)務(wù)單位時，缺乏內(nèi)部的有效協(xié)同，必然造成多頭管理，下屬業(yè)務(wù)單位抱怨令出多頭，縱向管控定位、授權(quán)不清晰。

如何實現(xiàn)橫向職能協(xié)同一體化和縱向運營協(xié)同一體化？AMT提出了基于端到端流程協(xié)同的“X7+32”模型，使青啤營銷對“一體化管理體系”的概念認識落地為面向7個端到端流程的具體的一體化，其中：X代表橫向一體化和縱向一體化“十”字和流程的結(jié)合，使一體化通過流程落地。7+代表營銷戰(zhàn)略、品牌、產(chǎn)品、價格、促銷、渠道、供應(yīng)鏈7個核心業(yè)務(wù)端到端的流程和hr、財務(wù)等支持流程。3代表7+流程上承戰(zhàn)略、下啟子流程/單據(jù)、業(yè)務(wù)牽引財務(wù)。2代表會議體系、信息系統(tǒng)對流程體系的支撐。

沿著“X7+32”的落地，AMT和青啤營銷各職能領(lǐng)域負責(zé)人及業(yè)務(wù)骨干共同搭建營銷一體化運作流程框架，梳理優(yōu)化了營銷戰(zhàn)略、品牌、銷售等相關(guān)核心業(yè)務(wù)端到端流程；沿著流程明晰針對不同類型業(yè)務(wù)單位的管控授權(quán)；建立流程運作的時鐘，使各項活動在時間點上形成協(xié)同；并建立相應(yīng)的會議體系進行固化，使營銷中心整體按照統(tǒng)一的運營節(jié)拍工作，提升整體運營效率。

半年多的流程優(yōu)化工作，AMT通過項目過程充分的培訓(xùn)、研討等方式推進了知識的轉(zhuǎn)移和人才的培養(yǎng)，也推動青啤營銷中心流程管理文化的形成。如一位流程責(zé)任人在總結(jié)中說的“最大的收獲，是用流程的意識去工作，通過用流程的視角分析和解決了業(yè)務(wù)上的問題，比以前有了更大的成就感?！?/p>

2009-2010年：“共識-共鳴-共振”的公司戰(zhàn)略一體化協(xié)同

營銷系統(tǒng)的流程建設(shè)取得了良好的成效和標桿示范作用，因此，2009年下半年，青啤攜手AMT從股份公司總部層面進一步啟動全面的流程優(yōu)化工作，以推進公司級的戰(zhàn)略一體化和整體協(xié)同。

如何使流程的建設(shè)優(yōu)化既能實現(xiàn)落地見效，又能保證長效持續(xù)優(yōu)化？項目沿著兩條主線開展：

第一條主線：重點聚焦，實現(xiàn)戰(zhàn)略管理流程的優(yōu)化和落地。雖然青啤很早引入了BSC戰(zhàn)略管理工具，但是在具體執(zhí)行中，由于流程各環(huán)節(jié)的不連貫和不一致，造成從戰(zhàn)略制定到執(zhí)行結(jié)果的偏離。如何實現(xiàn)戰(zhàn)略的一致性管理，項目組明晰了“戰(zhàn)略控制式”管控模式，并通過戰(zhàn)略及執(zhí)行保障管理流程優(yōu)化，細化時鐘、會議、信息共享機制，建立戰(zhàn)略管理橫向縱向跨部門協(xié)同；通過戰(zhàn)略質(zhì)詢和高層會議體系優(yōu)化，將會議與決策節(jié)拍、管理時鐘進行結(jié)合，保障戰(zhàn)略剛性和一致性；最后建立戰(zhàn)略—預(yù)算—績效從制定到執(zhí)行回顧的三層流程閉環(huán)，保障戰(zhàn)略落地。正如當時的董事長金志國所評價的：“通過戰(zhàn)略管理流程，實現(xiàn)總部與業(yè)務(wù)/職能部門間從目標‘共識’—行動計劃‘共鳴’—執(zhí)行落地‘共振’”。

第二條主線：全面推進：搭框架、落職責(zé)、建體制、教方法。項目組首先構(gòu)建面向股份公司的一級流程框架，并落實一級流程責(zé)任人，頒發(fā)《一級流程責(zé)任人履約職責(zé)書》，落實流程持續(xù)優(yōu)化的責(zé)任主體；進一步建立流程監(jiān)控審計與持續(xù)優(yōu)化的長效機制；最后組織面向一級流程責(zé)任人的流程講評會、和面向子流程責(zé)任人的標桿交流會，輔導(dǎo)和推動其他領(lǐng)域流程優(yōu)化，完成16個領(lǐng)域流程框架優(yōu)化及關(guān)鍵流程的優(yōu)化。青啤股份打破職能式管理，以流程式管理實現(xiàn)一體化協(xié)同，邁向一個新臺階。

2010年-：品牌及新產(chǎn)品管理的專業(yè)化提升

青啤公司的愿景“成為擁有全球影響力品牌的國際化大公司”。正如時任青啤總裁的孫明波（現(xiàn)任青啤董事長）所言：“國際化大公司的一個重要特征就是品牌，只有品牌在國際上有影響力，并能在國際市場上練就很強的競爭力，才能稱作為一個真正的國際化企業(yè)，所以青島啤酒要想國際化，必須擁有這樣的品牌?！?/p>

青啤要打造品牌，提升核心競爭力，必須在品牌和新產(chǎn)品的專業(yè)化、精細化管理方面進行提升。2010年，青啤再次攜手AMT，進行品牌及新產(chǎn)品流程的優(yōu)化升級。

一方面，品牌和新產(chǎn)品的一體化管理是貫穿公司各部門的復(fù)雜端到端流程，需要結(jié)合實際運行完善執(zhí)行細節(jié)；另一方面，品牌和新產(chǎn)品都是對專業(yè)化能力要求很高的工作，例如如何制定品牌傳播策略，如何制定新產(chǎn)品的上市方案等，需要在專業(yè)化方面提煉最佳實踐并標準化。項目組從戰(zhàn)略、策略及運營三個層面完善品牌管理體系，建立流程KPI，細化全國性品牌推廣項目管理流程，建立標準化的工作任務(wù)分解和專業(yè)模板，形成品牌與銷售、品牌與區(qū)域以及品牌內(nèi)部各模塊在品牌推廣項目中的協(xié)同。在新產(chǎn)品管理方面細化不同類型新產(chǎn)品開發(fā)/上市管理流程，建立基于專業(yè)評審和市場調(diào)研的決策機制，并提煉最佳實踐細化固化到流程的表單模板中。細節(jié)決定成敗，流程每個環(huán)節(jié)的精細化和標準化，全面推動青啤品牌和新產(chǎn)品管理的專業(yè)化提升。

企業(yè)管理變革成功三個重要因素：1）變革目標共識，引領(lǐng)變革的方向；2）變革路徑明確：有秩序地進行變革； 3）變革體系保障：在變革中保持秩序。青島啤酒在從“做大”到“做強”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中目標明晰，切合實際，一步一個腳印，為2011年后的進一步“雙輪驅(qū)動”戰(zhàn)略奠定了良好的基礎(chǔ)。

一體化變革所取得的效應(yīng)也是顯著的，對比2008年和2013年各項關(guān)鍵經(jīng)營指標，青啤不僅在營收規(guī)模上實現(xiàn)了76%的增長，在盈利能力和品牌價值等核心競爭力指標方面更是取得了175%和312%的增長。青啤變革的案例對于我國大型企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級和并購后整合具有很大的借鑒意義。