日本企業(yè)國際化的四點啟示

國際化是一個漫漫征程，充分把握機會窗口快速推進國際化，迅速建立海外經(jīng)營能力對于中國企業(yè)非常重要。

“走出去”是一門實踐出真知的學(xué)問，中國企業(yè)不妨學(xué)習(xí)一下東鄰日本。

日本從1960年代開始國際化道路，歷經(jīng)50余年，已成為世界性經(jīng)濟大國，面向海外市場是日本政府和企業(yè)界數(shù)十年來制定政策方略的一個基本出發(fā)點。也因此，日本涌現(xiàn)一大批具有全球影響力的跨國企業(yè)，比如豐田汽車、小松工程機械、索尼電子等。

近年來，日本經(jīng)濟雖稍顯沉寂，但其企業(yè)海外經(jīng)驗仍值得中國企業(yè)學(xué)習(xí)。

占據(jù)價值鏈制高點

日本企業(yè)非常善于以核心技術(shù)為手段，占據(jù)價值鏈的制高點，創(chuàng)造高附加值。比如，號稱工程機械之王挖掘機的主打產(chǎn)品20噸挖掘機，作為核心零部件的液壓系統(tǒng)重量占整機不超過5%，但價值卻占整機價值的近25%，而挖掘機液壓件的領(lǐng)先制造商大多來自于日本，日本企業(yè)名副其實地掌控著挖掘機價值鏈中的關(guān)鍵控制點。

日本企業(yè)不斷提高生產(chǎn)和運營效率，并摸索總結(jié)出以精益生產(chǎn)、JIT（準時制生產(chǎn)方式）為代表的管理理念和最佳實踐。這些管理實踐在世界范圍內(nèi)受到認同和推崇并得到廣泛的應(yīng)用，深刻地影響著全球諸多企業(yè)的運營。

但大部分中國企業(yè)走出去都是依靠勞動力和原材料的成本優(yōu)勢。隨著中國勞動力成本不斷上升和人民幣升值壓力，中國制造的成本優(yōu)勢已不如部分東南亞國家，與墨西哥、東歐部分國家日益接近。低利潤的加工和組裝業(yè)務(wù)不可持續(xù)，中企走出去一定要逐漸形成獨有的核心優(yōu)勢和價值創(chuàng)造能力。

清晰的海外和本土化策略

日本企業(yè)在制定清晰目標市場策略時，非常注重保持產(chǎn)業(yè)比較優(yōu)勢。

1970年代初，日本海外市場的主攻方向在亞洲、中東、拉美、非洲等發(fā)展中國家;1980年代初，日本部分產(chǎn)業(yè)向亞洲等地轉(zhuǎn)移;1980年代中后期，由于日元急劇升值和日美間的貿(mào)易摩擦等原因，日本加大在美國、英國的投資;1990年代初期，日本對發(fā)達國家投資開始減少，投資重心再回亞洲，集中到中國、東盟等;1990年代后期和21世紀第一個10年，日本的海外投資繼續(xù)在北美、歐洲等地區(qū)擴大。

由此可見，日本的對外投資既保持地區(qū)間平衡又充分考慮到與投資國的比較優(yōu)勢，朝著擴大比較優(yōu)勢的方向發(fā)展，不斷進行調(diào)整。對于經(jīng)濟發(fā)展水平低的且處于經(jīng)濟快速崛起的國家，投資主要為勞動密集型產(chǎn)業(yè);當(dāng)投資國與日本的經(jīng)濟發(fā)展水平差距逐漸縮小時，則將投資轉(zhuǎn)向于技術(shù)知識密集型的產(chǎn)業(yè)，以此保持與投資對象國之間的比較優(yōu)勢。通過這樣的策略，日本企業(yè)希望對外一直保有領(lǐng)先優(yōu)勢。

國際化的終極手段就是本土化，這也是日本企業(yè)的一大強項。1995年開始，小松工程機械在中國建設(shè)銷售代理商網(wǎng)絡(luò)時有兩種選擇，一是和美國巨頭卡特彼勒一樣，從就近的地區(qū)，如澳洲或東南亞引入合作多年、資金雄厚的國外代理商來中國開展業(yè)務(wù);另一種是在中國本土市場發(fā)掘、培育有野心、有干勁但缺乏資金的草根一族。

最終，小松選擇在中國的每個省都選擇一家本地創(chuàng)業(yè)者作為代理商。雖然這些白手起家的代理商初期業(yè)務(wù)規(guī)模和財務(wù)資源非常有限，但他們最大優(yōu)勢是了解市場、貼近客戶、快速行動、沖勁十足，再輔之以小松的專業(yè)經(jīng)營指導(dǎo)和強大的資金支持。在過去20年間，小松準確地把握住了中國工程機械市場脈搏，取得了巨大成功，高度本地化的銷售網(wǎng)絡(luò)絕對功不可沒。

因此，中國企業(yè)在走出去之初，就要學(xué)習(xí)制定科學(xué)、清晰的海外業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，避免一窩蜂和“打到哪兒算哪兒”的機會主義。從目標市場的選擇，對企業(yè)自身能力的評估，走出去的路徑選擇，都要精心研究、預(yù)先研判，做到心中有數(shù)并且根據(jù)能夠外部環(huán)境的變化定期回顧、調(diào)整。

隨著海外業(yè)務(wù)的不斷深化，中國企業(yè)還要學(xué)習(xí)在銷售網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)業(yè)鏈布局、海外核心市場等方面逐步推進本土化戰(zhàn)略。

相關(guān)行業(yè)之間形成協(xié)同效應(yīng)

國際化的日本金融機構(gòu)為實體企業(yè)走向海外提供了強大助力。

日本金融機構(gòu)走出去與實體企業(yè)基本同步。從1970年代開始，日本金融機構(gòu)的國際化迅猛發(fā)展，銀行、證券公司、保險公司等金融機構(gòu)紛紛在世界各地廣泛設(shè)置分支機構(gòu)，業(yè)務(wù)范圍擴大到融資租賃、金融咨詢、證券、企業(yè)債券等業(yè)務(wù)。日本金融機構(gòu)一方面與美國、歐洲的金融機構(gòu)展開競爭，另一方面有力地支持了本國企業(yè)海外擴張的多樣化融資需求。

上下游企業(yè)之間有力協(xié)同，也提高了日本企業(yè)在海外市場對全產(chǎn)業(yè)鏈的掌控力。1980年代，在東南亞的印尼等礦產(chǎn)資源國，日本礦產(chǎn)企業(yè)、礦山機械設(shè)備企業(yè)和金融機構(gòu)一起投資、參股當(dāng)?shù)氐拿旱V，牢牢掌控了印尼煤炭行業(yè)的上下游各個環(huán)節(jié)。

同樣重要的是，同行企業(yè)之間的團結(jié)信任、相互支持，很少見到日本同行企業(yè)同室操戈、惡性殺價的情形。

顯然，中國企業(yè)走出國門也須加強上下游企業(yè)的合作，形成產(chǎn)業(yè)集群的競爭優(yōu)勢。與金融機構(gòu)的協(xié)同作戰(zhàn)，更是中國走出去企業(yè)實現(xiàn)成功的關(guān)鍵一環(huán)。需要提醒的是，與中國企業(yè)在海外市場競爭最慘烈的往往是中國企業(yè)之間的“自相殘殺”，惡性降價，精明的外國客商早已學(xué)會借此獲利。走出去的中國企業(yè)必須摒棄單打獨斗和窩里斗的不良習(xí)氣，學(xué)會與友軍相互尊重，制定并遵守游戲規(guī)則。

強大的韌性和應(yīng)變能力

在企業(yè)開展國際化的過程中，必然要面對各種突如其來的風(fēng)險，日本企業(yè)也不例外。

1985年9月，在美國政界、商界的強大壓力下，日本與美、歐等國簽訂“廣場協(xié)議”。日元兌美元匯率從1985年9月的250日元兌換1美元，飆升到1987年的120日元兌換1美元，3年間日元升值超過100%，如此大幅度的快速升值顯然對于出口業(yè)務(wù)是一場災(zāi)難。

期間，日本企業(yè)表現(xiàn)出極強的韌性和強大的應(yīng)變能力。他們順勢而為、化危為機，以日元升值為契機，快速從海外貿(mào)易模式向海外投資模式轉(zhuǎn)型，在海外收購資產(chǎn)并加大海外投資，化解了日元升值的危機，緩解了與美國的貿(mào)易摩擦，也實現(xiàn)了海外業(yè)務(wù)的升級擴張。

2009年，豐田汽車在美國遭遇“剎車門”事件，引發(fā)了豐田汽車在北美乃至全球市場的一次重大危機。豐田累計召回910萬輛汽車，直接損失近百億美元，間接損失無法估量。危機在2010年2月豐田公司社長豐田章男被迫“受邀”到美國眾議院接受質(zhì)詢時達到頂峰。甚至，有人懷疑當(dāng)時世界第一的豐田汽車公司是否會就此一蹶不振，以破產(chǎn)終局。

經(jīng)過了危機早期的慌亂和遲鈍以后，豐田從質(zhì)量改進、改善供應(yīng)商管理體系到與所在國政府機構(gòu)、媒體和消費者的溝通上，都采取了比較務(wù)實明智的措施和行動。這一場危機并沒有讓豐田公司消失，5年之后，豐田又悄然回到了全球汽車銷量第一的位置上。

對于中國企業(yè)來說，走出去不僅有鮮花和掌聲，更有湍流和險灘。企業(yè)有必要預(yù)先做好海外風(fēng)險評估，根據(jù)所在行業(yè)的特點識別出可能出現(xiàn)的主要風(fēng)險，建立內(nèi)部風(fēng)險控制流程和管理機制。針對可能出現(xiàn)的產(chǎn)品責(zé)任風(fēng)險、匯率風(fēng)險、所在國政治風(fēng)險乃至海外員工安全風(fēng)險等，都有必要制定風(fēng)險管理預(yù)案，并對公司主要領(lǐng)導(dǎo)者包括海外業(yè)務(wù)經(jīng)理人員進行必要的培訓(xùn)。

除了以上四個方面，日本企業(yè)界與日本政府就制定國家產(chǎn)業(yè)政策和經(jīng)濟政策的高效互動，日本政府、日本企業(yè)不失時機地推動日元國際化以及日本領(lǐng)先企業(yè)在海外建設(shè)品牌的能力，都值得中國企業(yè)系統(tǒng)研究和借鑒。

值得一提的是，國際化是一個漫漫征程，通常都會經(jīng)歷初期的高速成長到后期的平穩(wěn)發(fā)展。日本企業(yè)雖然走過了50年的國際化歷程，但大部分國際化進程是在前20年?30年實現(xiàn)的，后期則進入了平穩(wěn)發(fā)展和不斷深化的過程。因此充分把握機會窗口快速推進國際化，迅速建立海外經(jīng)營能力對于中國企業(yè)非常重要。

（作者系正略咨詢合伙人）