京東，“重”電商的新挑戰(zhàn)

今年京東員工將攀上10萬(wàn)量級(jí)，京東自有物流將下伸至農(nóng)村，劉強(qiáng)東要將“重”電商模式進(jìn)行到底，該模式的挑戰(zhàn)不僅來自移動(dòng)技術(shù)的更迭，更在于提升效率與管理的難度

4月21日，京東商城（NSDQ：JD）宣布“JD Game+”戰(zhàn)略，以成立游戲聯(lián)盟、扶持游戲品牌搭建生態(tài)的方式，正式涉足游戲界。而就在前一天，京東剛剛開啟行業(yè)首例眾籌保險(xiǎn)項(xiàng)目。2014年京東眾籌融資規(guī)模高達(dá)1.4億元，位居行業(yè)第一。

已經(jīng)很難將京東定義成一家電商企業(yè)，它盈利的方式已超越電商，但京東平臺(tái)的內(nèi)核始終是電商。

京東商城董事局主席劉強(qiáng)東在接受《財(cái)經(jīng)》記者專訪時(shí)稱，完成農(nóng)村物流“最后一公里”的搭建后，今年6月，京東與阿里的戰(zhàn)爭(zhēng)才算全面開始。起家于電商的劉強(qiáng)東，在意的依舊是與老對(duì)手阿里的競(jìng)爭(zhēng)輸贏。

但正如京東在其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域越跑越遠(yuǎn)一樣，電商的內(nèi)涵與外延已遠(yuǎn)非過去PC時(shí)代的B2C或C2C。京東與阿里之間的勝負(fù)，或許決定不了中國(guó)電商的未來。

劉強(qiáng)東對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者說：“電商前十年，輕資產(chǎn)的模式有優(yōu)勢(shì)，而往后十年，真正的戰(zhàn)爭(zhēng)才剛剛開始。”他所理解的“戰(zhàn)爭(zhēng)”依然是其一直主導(dǎo)的“重”電商模式：不考慮賺錢，并將自己的全部收入用于開辟新的市場(chǎng)與倉(cāng)儲(chǔ)、物流服務(wù)中去，在“重”積累之上才可談電商競(jìng)爭(zhēng)。

根據(jù)財(cái)報(bào)，2014年京東年交易額的增長(zhǎng)率為107%——它已經(jīng)連續(xù)八年維持100%以上的增長(zhǎng)率，這個(gè)增速是整個(gè)電商行業(yè)的兩倍。但同時(shí)，京東全年凈虧損了49.41億元，2013年京東全年虧損僅為0.49億元人民幣。

去年在京東登上納斯達(dá)克的當(dāng)天，劉強(qiáng)東在接受《財(cái)經(jīng)》記者專訪時(shí)就向自己提出了一個(gè)問題：“上市前，你敢一年拿十幾億去建倉(cāng)儲(chǔ)物流，不計(jì)成本、不關(guān)心盈虧，上市后還敢嗎？”11個(gè)月過去，他用實(shí)際行動(dòng)回答了這個(gè)問題——他不僅這樣做了，反而投入更大、更不計(jì)成本和盈虧。

但在移動(dòng)互聯(lián)從前端向后端遷徙，供應(yīng)鏈、物流、倉(cāng)儲(chǔ)環(huán)節(jié)被重新改造之時(shí)，新型電商模式層出不窮之際，京東這種“重”電商模式是否有被顛覆的可能？一旦京東電商被顛覆，那么依存其上的游戲、金融都將輕如鴻毛。

新電商時(shí)代

自2003年淘寶成立起，到2014年京東和阿里巴巴相繼登陸納斯達(dá)克，中國(guó)電商走過了它的黃金十年。

從2003年到2008年，可視為中國(guó)電商發(fā)展的第一階段。通過將服務(wù)重心轉(zhuǎn)向中國(guó)數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的中小賣家，淘寶系成為該階段的主流，目前其C2C份額高達(dá)95%以上。

從2008年到2014年，中國(guó)電商進(jìn)入群雄逐鹿的第二階段，最終只有京東、唯品會(huì)等少數(shù)幾家從第二梯隊(duì)中崛起。

京東和唯品會(huì)是B2C成功的代表，其最大的特點(diǎn)在于，用提高供應(yīng)鏈效率的方式降低產(chǎn)品價(jià)格，并提供較好的物流體驗(yàn)。

2014年5月22日，京東在美上市，市值297億美元，2015年4月22日，已升至460億美元。2014年全年財(cái)報(bào)顯示，京東年活躍用戶已是阿里的29%，交易額上升到阿里的11.45%。同時(shí)，京東的平臺(tái)交易額占比上升到44%。最重要的一個(gè)指標(biāo)是，其整體增長(zhǎng)率幾乎是天貓的2倍，而開放平臺(tái)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)率是天貓的4倍。

由第二梯隊(duì)躍起的京東，正成為阿里的重量級(jí)對(duì)手?！芭c天貓可能遭遇的發(fā)展瓶頸相比，京東未來五年的想象空間足夠大。”電商分析師李成東告訴《財(cái)經(jīng)》記者。

中國(guó)電商十年，平臺(tái)所具備的侵略性和流量的擴(kuò)張性，讓后來者已無可能在PC端挑戰(zhàn)阿里和京東兩大巨頭。但巨頭們也不得不面對(duì)一個(gè)殘酷的事實(shí)——中國(guó)大型綜合平臺(tái)電商的黃金時(shí)代或許即將過去。

垂直電商在經(jīng)歷了長(zhǎng)達(dá)五六年的低谷之后，由于移動(dòng)端的興起和新消費(fèi)群體的崛起，已涌現(xiàn)出一批導(dǎo)購(gòu)電商、垂直社區(qū)、服務(wù)電商、跨境電商等創(chuàng)業(yè)公司。

導(dǎo)購(gòu)類垂直電商是最先在移動(dòng)端被關(guān)注的電商創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域。明星衣櫥、豆瓣?yáng)|西、果庫(kù)、良倉(cāng)，甚至包括今日頭條的今日特賣，均屬此類。其模式是通過推薦商品然后將流量導(dǎo)給淘寶、京東，自己從中提取交易傭金。目前來看，較多依賴大平臺(tái)。

垂直社區(qū)電商亦在形成一股力量。如蘑菇街、豆果、下廚房，以及基于美妝的美啦美妝，專注于母嬰的寶寶樹和專注于智能硬件的點(diǎn)名時(shí)間等。它們往往通過社區(qū)和口碑積累了大量的垂直用戶，進(jìn)而發(fā)展出為這群用戶提供的電商服務(wù)。盈利模式上以品牌代銷和交易傭金為主，少數(shù)如蘑菇街等會(huì)自己涉及商品買賣。

服務(wù)型電商主要誕生于微信，如京東微店、拍拍微店、喵喵微店等，以及口袋購(gòu)物、有贊等第三方開發(fā)商。

或許移動(dòng)端電商規(guī)模尚小，但它預(yù)示著商品的另一種到達(dá)方式，移動(dòng)技術(shù)的獨(dú)特性、移動(dòng)產(chǎn)品的便捷體驗(yàn)，將優(yōu)于傳統(tǒng)意義上的電商核心優(yōu)勢(shì)（如供應(yīng)鏈、性價(jià)比、規(guī)模）。

除垂直電商之外，過去兩年間生活服務(wù)類移動(dòng)電商也開始興起，標(biāo)志性公司是美團(tuán)。O2O可視作電商的延伸，解決的是電商的銷售通路和服務(wù)體驗(yàn)問題，其產(chǎn)品是非標(biāo)準(zhǔn)化的，需要具備龐大的線下團(tuán)隊(duì)和資金支持，一旦形成壁壘便很難突破。美團(tuán)2014年交易額突破460億元，較去年增長(zhǎng)180%，他們預(yù)計(jì)今年將超過1000億元，成為中國(guó)第三大電商。

事實(shí)上，大型生活服務(wù)類電商的出現(xiàn)將打開一個(gè)新的未來，那將是一個(gè)比實(shí)物電商更大的市場(chǎng)。這同時(shí)也意味著，從2014年開始，中國(guó)電商邁入了以移動(dòng)電商和生活服務(wù)類電商為主要競(jìng)爭(zhēng)方向的第三階段。

劉強(qiáng)東曾在2014年底對(duì)外表示，他創(chuàng)業(yè)后悔的事情之一，就是當(dāng)初不夠激進(jìn)，沒有多虧點(diǎn)錢在團(tuán)購(gòu)和生活服務(wù)上早點(diǎn)布局。

這就是劉強(qiáng)東必須面對(duì)的電商現(xiàn)狀，但他仍執(zhí)拗地在零售供應(yīng)鏈上加速跑。

效率提升能否匹配規(guī)模擴(kuò)張

每天，有接近200萬(wàn)件訂單從京東產(chǎn)生，其中有一半以上的貨物從京東在全國(guó)的7個(gè)一級(jí)大倉(cāng)儲(chǔ)中心、118個(gè)倉(cāng)庫(kù)出發(fā)，通過公路運(yùn)輸?shù)诌_(dá)市、縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)、村，貨物經(jīng)由京東的各個(gè)物流中心分揀后層層派發(fā)，最后由它的2萬(wàn)個(gè)配送員送到用戶手中。2014年京東的全年訂單總數(shù)為6.89億個(gè)，每年仍在以100%左右的速度增加。

劉強(qiáng)東制造了一個(gè)沉重但速度極快的大型機(jī)器，他的擴(kuò)張策略是通過大建倉(cāng)儲(chǔ)、物流基地從而控制渠道，這種戰(zhàn)略帶來了巨大的倉(cāng)配投資。因?yàn)樵谥袊?guó)，沒有像DHL和聯(lián)邦快遞這樣將觸角伸向鄉(xiāng)村每一個(gè)角落的傳統(tǒng)物流公司，京東不得不憑一己之力搭建整個(gè)快遞網(wǎng)，相比之下，亞馬遜在美國(guó)做的事情可比它少多了，它只需要自建核心的物流中心并與傳統(tǒng)物流公司對(duì)接即可。

截至2014年末，京東在全國(guó)建成了97個(gè)大型倉(cāng)庫(kù)，總面積約為180萬(wàn)平方米，并擁有1808個(gè)配送站和715個(gè)自提點(diǎn)和自提柜。

2014年7月京東共有6.2萬(wàn)多名正式員工，其中很大一部分都是快遞員，而現(xiàn)在京東的員工數(shù)量已經(jīng)超過了7.5萬(wàn)人。隨著京東去年加速渠道下沉計(jì)劃，這個(gè)數(shù)字還在繼續(xù)膨脹——京東采取重資產(chǎn)模式打農(nóng)村戰(zhàn)，它計(jì)劃每3個(gè)到5個(gè)村就設(shè)一位推廣員，每年在全國(guó)招募上萬(wàn)名鄉(xiāng)村推廣員。

劉強(qiáng)東告訴《財(cái)經(jīng)》記者，去年京東已經(jīng)超過蘇寧成為中國(guó)最大的零售商。但京東已經(jīng)不只是一個(gè)交易平臺(tái)，而是一家供應(yīng)鏈服務(wù)中心。京東的目的是“吃掉更多的甘蔗節(jié)數(shù)”，將業(yè)務(wù)延伸至倉(cāng)儲(chǔ)、配送、售后等供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，最終通過持續(xù)的成本降低實(shí)現(xiàn)多環(huán)節(jié)的盈利。

“現(xiàn)在商品需要從廠商的倉(cāng)庫(kù)到京東庫(kù)房再到消費(fèi)者家里，中間有兩個(gè)環(huán)節(jié)，未來五年我們希望商品可以直接從廠商倉(cāng)庫(kù)到消費(fèi)者家中?！眲?qiáng)東告訴《財(cái)經(jīng)》記者，過去十年京東對(duì)戰(zhàn)阿里，沒有任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，今年6月后，隨著物流向全國(guó)的三四五線城鎮(zhèn)滲透、布局完畢，京東和阿里將全面開戰(zhàn)。

馬云曾公開稱京東這種擴(kuò)張方式會(huì)“成為悲劇”，他說：“現(xiàn)在京東5萬(wàn)人，一天200萬(wàn)的包裹。中國(guó)十年之后每天將有3億個(gè)包裹，你得聘請(qǐng)100萬(wàn)人，那這100萬(wàn)人就搞死你了?！?/p>

邏輯是對(duì)的，但馬云的算法是建立在規(guī)模增長(zhǎng)而效率保持不變的靜態(tài)之下。事實(shí)上，如果效率和規(guī)模同步增長(zhǎng)，那3億個(gè)包裹遠(yuǎn)遠(yuǎn)不需要100萬(wàn)人，而且未必不能盈利。世界上不是沒有100萬(wàn)人的工廠，比如富士康，同樣賺錢。

但挑戰(zhàn)在于，未來很長(zhǎng)一段時(shí)間，京東仍然需要同充滿壓力的成本結(jié)構(gòu)周旋，就像多年徘徊在盈虧平衡線的亞馬遜一樣。在京東的費(fèi)用支出中，物流費(fèi)用一直占比很高，京東物流費(fèi)用率2011年后保持在7.1%-7.5%，占總費(fèi)用率的55%-60%以上，但并未隨著單量增長(zhǎng)而顯著減少。京東2014年四季度費(fèi)用為51.67億元，較上一季度增長(zhǎng)30.8%，較上年同期增長(zhǎng)124%。

隨著京東渠道下沉戰(zhàn)略的鋪開，這個(gè)代價(jià)會(huì)越來越高。在北上廣深這樣的大城市，訂單密度很高，京東最后一公里的單件成本是低于用社會(huì)化物流配送的，而在三四線城市因?yàn)橛唵蚊芏容^少，所以單件的配送成本較高。另外，京東希望平臺(tái)上的第三方商家也來使用京東的倉(cāng)儲(chǔ)和物流服務(wù)，但目前對(duì)第三方商家的收費(fèi)都是低于成本價(jià)的。

萬(wàn)擎咨詢CEO魯振旺說，費(fèi)用率隨著時(shí)間的推移會(huì)逐漸改善?，F(xiàn)在更值得關(guān)注的是京東的運(yùn)營(yíng)能力，比如其庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)僅從2013年的34.8天，略微下降到34.2天，賬期則從2013年的40.8天，增加到42.2天。

除了物流之外，京東的業(yè)務(wù)布局還包括了電商、智能硬件和金融，涉及實(shí)物類、生活服務(wù)類、互聯(lián)網(wǎng)金融（保險(xiǎn)、理財(cái)、供應(yīng)鏈金融等）、數(shù)字產(chǎn)品、海外業(yè)務(wù)等等。今年4月，京東將O2O業(yè)務(wù)獨(dú)立成子公司，與京東商城、拍拍網(wǎng)、京東金融、京東智能并列為京東的五大子公司。同時(shí)，“拍到家”APP正式上線，主要向用戶提供3公里范圍內(nèi)生鮮及超市產(chǎn)品的配送等，并基于移動(dòng)端定位實(shí)現(xiàn)兩小時(shí)內(nèi)快速送達(dá)。此前京東已經(jīng)接連投資了O2O平臺(tái)到家美食會(huì)和餓了么。

可以看到，在新型電商的競(jìng)爭(zhēng)中，京東目前的戰(zhàn)略核心是大力發(fā)展以自建物流為優(yōu)勢(shì)的O2O。但最終能否成功？很大程度上取決于創(chuàng)始人如何來管理和協(xié)調(diào)這家超過7.5萬(wàn)人的巨型公司。

控制式管理與失控可能

根據(jù)計(jì)劃，京東2015年底將新增近4萬(wàn)名員工，此外這家公司還有10萬(wàn)多名村民代表，如此算下來京東總?cè)藬?shù)將超20萬(wàn)人。而它在2004年成立之時(shí)，公司僅36個(gè)人。

員工數(shù)量多并不是問題所在。比如亞馬遜，它的員工人數(shù)在2013年就超過了10萬(wàn)人，并且以每年3萬(wàn)人的速度增加?！熬〇|真正應(yīng)該思考的是，如何改變它過于保守的管理體制?！彪娚谭治鰩熇畛蓶|告訴《財(cái)經(jīng)》記者。

劉強(qiáng)東管理方式的特點(diǎn)，包括核心價(jià)值觀滲透、層層制衡、優(yōu)化管理效率以及拒絕小團(tuán)體、幫派化。這種管理模式的好處在于高效、層級(jí)分明，同時(shí)可以遏制貪腐、集權(quán)，非常適用于這樣一家追求效率的供應(yīng)鏈公司。但弊端在于其管理體制是以KPI為驅(qū)動(dòng)，員工易于聚焦短期業(yè)績(jī)而忽視業(yè)務(wù)創(chuàng)新。

李成東說，在京東，技術(shù)部門是響應(yīng)型，并且相對(duì)被動(dòng)。而亞馬遜則更多是自下而上，通過技術(shù)來驅(qū)動(dòng)公司發(fā)展。

這種KPI和數(shù)據(jù)導(dǎo)向的管理模式過去給京東帶來了高速發(fā)展，但同時(shí)也帶來了不少困擾，其中之一就是開放平臺(tái)業(yè)務(wù)和自營(yíng)業(yè)務(wù)對(duì)優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)的爭(zhēng)搶問題。

2010年京東上線商家開放平臺(tái)。四年間，歷經(jīng)數(shù)次管理層更迭。最早的管理者是京東副總裁張守川，一位在德國(guó)外企工作十多年的海歸，他在掌管開放平臺(tái)兩年后離職，隨后劃歸CMO藍(lán)燁直接管理。2013年，財(cái)務(wù)出身的簣鶯春接手，她用了一年時(shí)間來制定開放平臺(tái)運(yùn)營(yíng)的規(guī)則，但這些變革隨著京東上市前后簣鶯春調(diào)任拍拍網(wǎng)總裁而告一段落。

從2010年-2014年，京東的開放平臺(tái)處在搭建框架、引進(jìn)商戶階段。“一個(gè)銷量好毛利高的商品品類，自營(yíng)和開放都想做，交給誰(shuí)？最終的結(jié)果可能是——誰(shuí)強(qiáng)勢(shì)歸誰(shuí)?！崩畛蓶|舉例說，美妝、母嬰和奢侈品三大品類原先都在開放平臺(tái)，但后來均劃歸自營(yíng)。自營(yíng)中日百部門的負(fù)責(zé)人孫加明是一名最早加入京東的副總裁，深得劉強(qiáng)東信任。

“我們稱這樣的開放平臺(tái)是打醬油的平臺(tái)。”跨境電商洋碼頭創(chuàng)始人曾碧波告訴《財(cái)經(jīng)》記者。在淘寶和天貓，擁有一整套市場(chǎng)化的流量分發(fā)機(jī)制和排序規(guī)則，而京東的規(guī)則是模糊的?！白誀I(yíng)往往被排在首頁(yè)的前面，開放平臺(tái)中各個(gè)品牌都排隊(duì)等在后面嗷嗷待哺?！?/p>

2014年，劉強(qiáng)東開始著手解決自營(yíng)和開放平臺(tái)資源爭(zhēng)搶的問題，并提拔了一位出身于傳統(tǒng)大家電廠商的經(jīng)營(yíng)者辛利軍，辛目前負(fù)責(zé)京東的開放平臺(tái)業(yè)務(wù)。

“自營(yíng)和開放平臺(tái)的邊界越來越模糊?！毙晾娬f，公司制定了一個(gè)基本的原則——有沖突就合并。京東將原先開放平臺(tái)和自營(yíng)中重合的品類，按照品類特征、份額、轉(zhuǎn)化率等因素綜合評(píng)判，然后劃歸給其中一方統(tǒng)一管理。

這意味著，京東不再以自營(yíng)和開放平臺(tái)來區(qū)隔管理商品，而是將業(yè)務(wù)部門劃為一級(jí)部門、二級(jí)部門、三級(jí)部門來管理。在京東，數(shù)碼采銷、家電采銷、日用百貨采銷、POP開放平臺(tái)等并列為一級(jí)部門;服裝、運(yùn)動(dòng)健康、戶外、母嬰、食品酒水等歸于二級(jí)部門，前三個(gè)部門向POP開放平臺(tái)匯報(bào)，后兩個(gè)部門向日百匯報(bào);再往下是三級(jí)部門，比如有內(nèi)衣、男鞋女鞋等。

以酒水為例，雖然統(tǒng)一劃給了日百管理，但其中既有自營(yíng)，也同時(shí)保留平臺(tái)商戶。再比如家具家裝，因?yàn)槠奉愗S富，同時(shí)體積占倉(cāng)儲(chǔ)空間較大，不適合自營(yíng)，所以歸于POP開放平臺(tái)，但是其中長(zhǎng)1.2米、寬0.6米的餐桌和小型電腦桌兩個(gè)商品，又接入了自營(yíng)，原因是因?yàn)橛脩糍?gòu)買數(shù)量較多且頻繁，屬于相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)品。

辛利軍說，京東給商戶提供選擇——如果商戶擅長(zhǎng)于庫(kù)存管理和供應(yīng)鏈，且擁有良好的資金儲(chǔ)備，那么他適合將貨物入京東倉(cāng)庫(kù)，交給京東來自營(yíng)，如果商戶擅長(zhǎng)運(yùn)營(yíng)用戶而非供應(yīng)鏈，那么京東會(huì)鼓勵(lì)他留在開放平臺(tái)。

“但京東始終是一個(gè)半開放的平臺(tái)，我們的流量分配堅(jiān)持沒有完全市場(chǎng)化?！毙晾娬f，阿里希望商家可以不斷往直通車中砸錢，而京東則拒絕商戶無限制地投放?！澳壳熬〇|只開放了首頁(yè)、競(jìng)價(jià)廣告，以及部分品類的廣告通道。我們會(huì)逐步推進(jìn)市場(chǎng)化。”

截至目前，京東開放平臺(tái)已擁有6萬(wàn)個(gè)商戶，去年四季度開放平臺(tái)的交易額突破了千億，達(dá)到了1009億元，同比增長(zhǎng)了217%。劉強(qiáng)東預(yù)計(jì)，未來京東開放平臺(tái)的銷量占比會(huì)超過自營(yíng)。

無論是對(duì)開放平臺(tái)和自營(yíng)的管理，還是員工和商戶的管理，京東的一個(gè)著力點(diǎn)都是基于“控制力”。而當(dāng)這家供應(yīng)鏈服務(wù)公司所覆蓋的環(huán)節(jié)越多、越全面，這種“控制”就越難。

以O(shè)2O為例，京東優(yōu)勢(shì)之一是數(shù)年來投入巨資建設(shè)的自建物流網(wǎng)絡(luò)。但是，在外賣、餐飲、鮮花等領(lǐng)域，其需要從頭建立強(qiáng)大的商戶拓展團(tuán)隊(duì)，難度非常大。美團(tuán)、大眾點(diǎn)評(píng)都擁有近萬(wàn)名線下商戶拓展團(tuán)隊(duì)，這些團(tuán)隊(duì)是經(jīng)過長(zhǎng)期磨練出來的，并且在二三線城市，很多商戶已經(jīng)和美團(tuán)網(wǎng)簽了獨(dú)家排他性協(xié)議。

新玩家入場(chǎng)

事實(shí)上，包括美團(tuán)、餓了么在內(nèi)的O2O平臺(tái)都已加入“最后一公里”爭(zhēng)奪戰(zhàn)。在這樣一個(gè)資本溢出的時(shí)代，一家被投資人青睞的公司想要從零開始擁有自己的物流體系，并非不可能實(shí)現(xiàn)。

從去年開始，美團(tuán)投入巨資自建物流，并且開始和一些基于眾包、分享經(jīng)濟(jì)的物流配送公司合作。以北京為例，美團(tuán)和餓了么的外賣服務(wù)都已經(jīng)覆蓋到六環(huán)外，而京東最新上線的“拍到家”，同樣是主打生鮮和外賣，但是從商品種類和數(shù)量、覆蓋區(qū)域等要素來看，離二者都還有距離。

在美國(guó)，亞馬遜的防線也不再堅(jiān)不可摧。2014年7月，谷歌投入5億美元在全美擴(kuò)展谷歌購(gòu)物快車（Shopping Express）服務(wù)，為此它需要打造一支龐大的物流車隊(duì)，以及重新建立速遞網(wǎng)絡(luò)——這同樣是一件“笨重”的工作，但是技術(shù)讓它具備了不亞于“輕模式”的擴(kuò)張速度。

通過和Costco、全食超市等零售商合作，并使用其實(shí)體店鋪?zhàn)鳛閹?kù)存地，谷歌立刻掌握了消費(fèi)者日常購(gòu)買的數(shù)千種商品的售賣渠道。谷歌還部署了各種高科技、低科技的資源來推廣購(gòu)物快車服務(wù)。

和谷歌合作的零售商店內(nèi)設(shè)有店員，他們?yōu)楣雀韫ぷ?，通過應(yīng)用程序幫客戶挑選其選購(gòu)的商品，并打包準(zhǔn)備速遞，之后谷歌車隊(duì)會(huì)將商品送到顧客手中。

提供高效的配送服務(wù)不是谷歌涉足電商的核心，它的背后還有對(duì)消費(fèi)者數(shù)據(jù)、心理的把握，以及基于科技和人工智能的探索、實(shí)驗(yàn)。

目前來看，這些基于移動(dòng)、社區(qū)、生活服務(wù)的電商應(yīng)用并不能給電商老巨頭們帶來規(guī)模和營(yíng)收上的沖擊。可怕之處在于——他們開始改變老電商巨頭設(shè)定的游戲規(guī)則。所以，阿里巴巴和京東們都需要往后退一步，想一想，除了讓用戶三小時(shí)之內(nèi)收到貨以及買到最便宜的商品之外，他們還可以為用戶提供什么？