旅游企業(yè)集團(tuán)的價值鏈成長模式：華僑城的實(shí)踐及啟示＊

李莉

（重慶第二師范學(xué)院 旅游與服務(wù)管理系，重慶400067）

引言

進(jìn)入21世紀(jì)，旅游業(yè)成為世界最大和增長最快的產(chǎn)業(yè)。旅游企業(yè)集團(tuán)是旅游經(jīng)濟(jì)創(chuàng)收的主要來源，是支撐地區(qū)旅游產(chǎn)業(yè)的核心與基石，是展示地區(qū)旅游綜合實(shí)力的窗口與名片。綜觀我國北京、上海、廣東、浙江、江蘇等旅游強(qiáng)省、強(qiáng)市的成功經(jīng)驗，旅游企業(yè)集團(tuán)特別是大型旅游企業(yè)集團(tuán)在建設(shè)旅游強(qiáng)省的進(jìn)程中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。大力發(fā)展旅游企業(yè)集團(tuán)是建設(shè)旅游強(qiáng)省、強(qiáng)國的重要途徑。成長模式規(guī)劃旅游企業(yè)集團(tuán)成長的方向、方式、途徑、范圍等，是決定其生存與發(fā)展的重大戰(zhàn)略問題。因此，成長模式也成為國內(nèi)外學(xué)術(shù)研究的熱點(diǎn)。國外學(xué)者關(guān)于旅游企業(yè)集團(tuán)成長模式研究主要集中在3個方面：一是基于股權(quán)聯(lián)結(jié)的成長模式研究［1］；二是契約聯(lián)結(jié)的成長模式研究［2］；三是戰(zhàn)略聯(lián)盟的成長模式研究［3］。國內(nèi)學(xué)者關(guān)于旅游企業(yè)集團(tuán)成長模式研究主要集中在以下幾個方面：一是基于業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展的成長模式。部分學(xué)者提出旅游企業(yè)集團(tuán)發(fā)展模式主要有橫向一體化模式、縱向一體化模式、多元化模式［4－5］。二是基于經(jīng)營方式發(fā)展的成長模式。一些學(xué)者系統(tǒng)總結(jié)歸納了直接經(jīng)營、特許經(jīng)營、管理合同、租賃經(jīng)營、戰(zhàn)略聯(lián)盟等模式的概念、內(nèi)涵、特點(diǎn)等［6］。三是基于聯(lián)結(jié)媒介發(fā)展的成長模式。一些學(xué)者根據(jù)旅游企業(yè)集團(tuán)聯(lián)結(jié)紐帶的不同，將旅游企業(yè)集團(tuán)成長模式劃分為股權(quán)聯(lián)結(jié)式、契約聯(lián)結(jié)式和戰(zhàn)略聯(lián)盟式［7］。四是基于實(shí)踐經(jīng)驗發(fā)展的成長模式。一些學(xué)者在總結(jié)國內(nèi)旅游企業(yè)集團(tuán)發(fā)展實(shí)踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，提出旅游企業(yè)集團(tuán)成長的實(shí)踐模式。例如國旅模式、春秋模式［8］；國中青模式、旅游聯(lián)盟模［9］等。綜上所述，雖然國內(nèi)外關(guān)于旅游企業(yè)集團(tuán)成長模式的研究取得了較多的成果，但是也存在著分類標(biāo)準(zhǔn)繁多而混亂、重表象輕本質(zhì)、“只見樹木不見森林”、實(shí)踐操作性差等問題。因此，探索新的視角研究旅游企業(yè)集團(tuán)成長模式，對于豐富與完善旅游企業(yè)成長理論具有重要的理論意義，而對于指導(dǎo)旅游業(yè)界實(shí)踐具有重要的實(shí)踐意義。本文以華僑城控股為典型案例研究，通過梳理華僑城的成長模式實(shí)踐，以總結(jié)歸納其成功經(jīng)驗與借鑒啟示。

一、華僑城公司簡介

華僑城控股的前身是廣東光明華僑畜牧農(nóng)場沙河分廠，1981年改制為沙河華僑企業(yè)公司，1985年6月國務(wù)院僑辦報送國務(wù)院批準(zhǔn)成立“深圳特區(qū)華僑城”，1985年11月成立華僑城經(jīng)濟(jì)發(fā)展總公司，負(fù)責(zé)對深圳灣畔4.8km2的土地進(jìn)行開發(fā)經(jīng)營。深圳華僑城股份有限公司（以下簡稱“華僑城控股”）成立于1997年9月2日，由國務(wù)院國資委直屬的華僑城集團(tuán)公司獨(dú)家發(fā)起募集設(shè)立，華僑城集團(tuán)持有公司56.36%的股份。2009年公司完成整體上市。華僑城控股涉及旅游綜合業(yè)務(wù)、旅游地產(chǎn)業(yè)務(wù)、酒店業(yè)務(wù)等主營業(yè)務(wù)，旗下?lián)碛腥A僑城房地產(chǎn)有限公司、歡樂谷事業(yè)部、旅游事業(yè)部、酒店物業(yè)事業(yè)部，投資控股和參股深圳歡樂谷、錦繡中華、中國民俗文化村、深圳世界之窗、深圳東部華僑城等眾多知名旅游景區(qū)和企業(yè)。華僑城控股已成為跨地區(qū)大型國有企業(yè)集團(tuán)，旅游、房地產(chǎn)等核心業(yè)務(wù)在全國同行業(yè)位居前列。公司位居“2012中國旅游集團(tuán)20強(qiáng)”的第四位和世界旅游集團(tuán)八強(qiáng)，成為中國最大的主題公園連鎖集團(tuán)以及全球最具影響力的旅游企業(yè)集團(tuán)之一［10］。

二、華僑城的成長歷程與成長模式

（一）多元化規(guī)模高速擴(kuò)張階段（1985－1994年）

華僑城控股的誕生與成長離不開特定的歷史環(huán)境背景。在政策環(huán)境方面，國家和深圳市的優(yōu)惠政策奠定了華僑城成功的基礎(chǔ)。1978年中共十一屆三中全會通過了“對外開放，對內(nèi)搞活”的戰(zhàn)略方針之后，經(jīng)濟(jì)改革首先在深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)試點(diǎn)，一系列優(yōu)惠措施和政策極大地促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。同時，華僑城的地理區(qū)位優(yōu)勢得天獨(dú)厚。廣東省、深圳市、珠三角經(jīng)濟(jì)區(qū)為華僑城提供了優(yōu)越的市場發(fā)展環(huán)境。在改革開放之后，珠三角地區(qū)經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展，成為國內(nèi)經(jīng)濟(jì)最為發(fā)達(dá)的地區(qū)；同時，居民的人均收入迅速提高，消費(fèi)能力顯著增強(qiáng)，從而孕育了巨大的旅游客源市場。

由于擁有極其優(yōu)惠的政策和雄厚的發(fā)展資金支持，華僑城在發(fā)展之初選擇了價值鏈多元延伸成長模式，即“以工業(yè)為基礎(chǔ)、以第三產(chǎn)業(yè)為支柱”的多元化外延式規(guī)?；砷L，通過經(jīng)營電子、房地產(chǎn)、景區(qū)、服裝、自行車等多元業(yè)務(wù)領(lǐng)域，開辟多個行業(yè)的價值鏈，獲得范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)（如圖1）。截至1993年，華僑城的經(jīng)營領(lǐng)域涉及電子、房地產(chǎn)、景區(qū)、自行車、手表、玩具、服裝、餐飲等20多個行業(yè)，擁有101家企業(yè)；其中培育出一批著名的企業(yè)，例如康佳電子集團(tuán)、錦繡中華、中國民俗文化村、世界之窗主題公園、華僑城房地產(chǎn)開發(fā)公司等。1993年華僑城控股在年產(chǎn)值、銷售收入、利潤總額等經(jīng)營指標(biāo)分別達(dá)到25.07億元、44.95億元和4.98億元［11］，創(chuàng)造優(yōu)秀的經(jīng)營 業(yè)績。

（二）結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級階段（1995－2001年）

20世紀(jì)90年代中期，中央提出國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展從追求經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度向追求經(jīng)濟(jì)增長質(zhì)量轉(zhuǎn)型的經(jīng)濟(jì)發(fā)展思路。1995年十四屆五中全會通過《中共中央關(guān)于制定國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展“九五”計劃和2010年遠(yuǎn)景目標(biāo)的建議》，明確提出兩個具有全局意義的根本性轉(zhuǎn)變，即經(jīng)濟(jì)體制從傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟(jì)體制向社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)變，經(jīng)濟(jì)增長方式從粗放型增長方式向集約型增長方式轉(zhuǎn)變。面臨宏觀經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型、市場競爭壓力和自身發(fā)展的困境，華僑城集團(tuán)實(shí)施了系列企業(yè)改革戰(zhàn)略。1994年，華僑城集團(tuán)制定《華僑城發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃綱要（1995—2004）》，將家電、旅游和地產(chǎn)作為華僑城三大核心業(yè)務(wù)，從而拉開了華僑城控股轉(zhuǎn)型升級的改革序幕。1997年，華僑城集團(tuán)將深圳錦繡中華發(fā)展有限公司、深圳世界之窗有限公司等進(jìn)行重組，成立深圳華僑城實(shí)業(yè)發(fā)展有限公司（2000年更名為深圳華僑城控股股份有限公司，以下簡稱華僑城控股）；1997年9月華僑城A股在深圳證券交易所上市，標(biāo)志著華僑城旅游業(yè)務(wù)進(jìn)入快速發(fā)展階段。

為了突出旅游業(yè)務(wù)的主導(dǎo)地位，華僑城控股以主題公園為核心，實(shí)施“旅游＋地產(chǎn)”發(fā)展模式，實(shí)現(xiàn)旅游、商業(yè)、酒店、房地產(chǎn)、文化產(chǎn)業(yè)等多產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)協(xié)同發(fā)展，充分發(fā)揮旅游的乘數(shù)效應(yīng)（見圖2）。

圖1 華僑城集團(tuán)價值鏈多元延伸成長路徑

圖2 華僑城集團(tuán)價值鏈延伸成長路徑

一是景區(qū)價值鏈內(nèi)部延伸。錦繡中華、民俗文化村和世界之窗三大主題公園是華僑城旅游業(yè)務(wù)的核心和主要盈利來源。華僑城在三大主題公園創(chuàng)新“項目＋活動＋表演＋節(jié)日”的體驗式主題公園產(chǎn)品概念，依托四大主題公園的客源資源、技術(shù)資源、資金資源、設(shè)施資源等，整合外部資源以強(qiáng)化、提升主題公園的演藝價值活動環(huán)節(jié)，創(chuàng)新主題公園演藝的類型、形式，構(gòu)建以大型廣場巡游、音樂舞蹈史詩演出為主，輔以景點(diǎn)表演、節(jié)慶活動以及影視多媒體技術(shù)支持的主題公園旅游演藝產(chǎn)品體系；產(chǎn)品類型涵蓋大型廣場藝術(shù)、歌舞、民間游藝、音樂、節(jié)目主持、魔術(shù)、雜技、小品、戲劇、極限運(yùn)動、體育表演、街頭藝術(shù)、影視節(jié)目等［12］。華僑城通過這些手段控股或參股經(jīng)營天創(chuàng)國際演藝制作交流公司、華僑城旅游策劃顧問公司、深圳華夏演出有限公司、深圳歌舞團(tuán)演藝公司、深圳華僑城國際傳媒有限公司等，將演藝價值鏈的項目策劃、生產(chǎn)制造、營銷推廣、產(chǎn)品銷售等核心價值活動環(huán)節(jié)深度嵌入景區(qū)演藝活動環(huán)節(jié)，通過主題公園與演藝的資源共享和優(yōu)勢互補(bǔ)，創(chuàng)新了獨(dú)具競爭優(yōu)勢的主題公園演藝價值活動環(huán)節(jié)，開辟主題公園價值鏈新的價值增值點(diǎn)，形成“多點(diǎn)產(chǎn)出”、“多點(diǎn)支撐”的價值鏈條。

二是景區(qū)價值鏈橫向延伸，新建深圳歡樂谷主題公園（1期）和長沙世界之窗主題公園。在三大主題公園取得市場成功的基礎(chǔ)上，1997年，由華僑城集團(tuán)與香港中旅集團(tuán)和湖南廣播電視中心合資興建的長沙世界之窗景區(qū)開業(yè)；1998年，華僑城控股投資建設(shè)的深圳歡樂谷主題公園（1期）開業(yè)，標(biāo)志著中國新一代主題樂園的誕生。深圳歡樂谷主題公園（1期）和長沙世界之窗主題公園既是主題公園價值鏈的復(fù)制，有利于華僑城獲得價值鏈的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和協(xié)同經(jīng)濟(jì)效應(yīng)；又是主題公園價值鏈的創(chuàng)新升級，創(chuàng)新參與體驗型綜合游樂項目和歌舞演藝、節(jié)慶活動新的價值鏈環(huán)節(jié)，有利于華僑城獲得可持續(xù)發(fā)展。

三是景區(qū)價值鏈的多元延伸，以主題公園為核心，將景區(qū)價值鏈延伸至房地產(chǎn)及其關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)，實(shí)現(xiàn)景區(qū)價值鏈與房地產(chǎn)及關(guān)聯(lián)企業(yè)價值鏈的融合，以獲得價值鏈的協(xié)同效應(yīng)和價值收益的乘數(shù)效應(yīng)。華僑城利用在景區(qū)開發(fā)中的土地資源、技術(shù)資源、資金資源、人力資源等，創(chuàng)新“旅游＋地產(chǎn)”發(fā)展模式，將主題公園價值鏈向地產(chǎn)價值鏈延伸，既共享資源、相互支持，又分散了經(jīng)營風(fēng)險，從而形成主題公園與房地產(chǎn)形成交互烘托效應(yīng)。地產(chǎn)價值鏈的核心價值活動包括投資策劃、土地獲取、規(guī)劃設(shè)計、建筑施工、營銷與銷售、物業(yè)管理等。華僑城一方面利用集團(tuán)資金雄厚優(yōu)勢，在集團(tuán)內(nèi)部籌集資金，另一方面通過華僑城A股票在股市籌集資金，從而為主題公園和房地產(chǎn)項目開發(fā)奠定了資金基礎(chǔ)。在土地獲取環(huán)節(jié)，在土地獲取環(huán)節(jié)，華僑城利用大型國企身份和品牌優(yōu)勢，通過主題公園項目取得大規(guī)模的土地，不僅為房地產(chǎn)開發(fā)儲備了充足的土地資源，而且土地成本價格低廉，遠(yuǎn)低于同地域同期其他地產(chǎn)項目的土地成本。

四是景區(qū)價值鏈的縱向延伸，拓展經(jīng)營景區(qū)關(guān)聯(lián)行業(yè)，包括配套產(chǎn)業(yè)和衍生產(chǎn)業(yè)。在配套產(chǎn)業(yè)方面，華僑城開通了“歡樂干線”、“環(huán)城巴士”；興建了文化與休閑設(shè)施（例如華夏藝術(shù)中心、何香凝美術(shù)館、OCT生態(tài)廣場、雕塑公園和走廊、華僑城保齡球館、中旅廣場、噴泉公園）、學(xué)校（華僑城第一幼兒園、南山實(shí)驗小學(xué)、華僑城小學(xué)、華僑城中學(xué)、暨南大學(xué)中旅學(xué)院）、醫(yī)院（華僑城醫(yī)院）、體育中心等基礎(chǔ)設(shè)施［13］。雖然這些配套設(shè)施并不為華僑城直接創(chuàng)造價值，但是良好的人文環(huán)境和基礎(chǔ)設(shè)施間接提升了房地產(chǎn)項目和主題公園的品質(zhì)與形象，提高了華僑城的品牌知名度和美譽(yù)度，帶來巨大的潛在經(jīng)濟(jì)效益。在衍生產(chǎn)業(yè)方面，華僑城依托商業(yè)地產(chǎn)一方面自己經(jīng)營海景酒店、深圳灣酒店、威尼斯皇冠假日酒店等，拓展了酒店業(yè)務(wù)；1999年華僑城整合旗下酒店及關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)，組建華僑城酒店集團(tuán)。另一方面，通過招商引資形式經(jīng)營漢唐大廈高檔寫字樓、沃爾瑪超市、銅鑼灣百貨、電影院美食步行街、酒吧街海景步行街、社區(qū)商業(yè)街等多形式的商業(yè)業(yè)態(tài)，從而構(gòu)建完整的區(qū)域商業(yè)體系，不僅極大地提升了主題公園的旅游配套設(shè)施，而且改善了當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的商業(yè)環(huán)境，實(shí)現(xiàn)了景區(qū)與社區(qū)的融合共生。

（三）“旅游＋地產(chǎn)”全國擴(kuò)張階段（2002－ ）

經(jīng)過十五年的積累發(fā)展，華僑城控股的實(shí)力顯著增強(qiáng)，在資產(chǎn)總量、營業(yè)收入、營業(yè)利潤、品牌價值等指標(biāo)位列國內(nèi)外旅游企業(yè)集團(tuán)前列。2002年以后，華僑城開始實(shí)施跨區(qū)域規(guī)模擴(kuò)張戰(zhàn)略，先后在全國的東西南北中地區(qū)成功復(fù)制“旅游＋地產(chǎn)”模式，市場范圍覆蓋珠三角（深圳）、長三角（上海、泰州）、環(huán)渤海（北京、天津）、中部（武漢、長沙）、西部（成都、西安、昆明）五大區(qū)域，實(shí)現(xiàn)全國區(qū)域戰(zhàn)略布局。2002年1月，華僑城與北京朝陽區(qū)南磨房鄉(xiāng)簽訂協(xié)議，投資20億元合作開發(fā)北京華僑城旅游主題社區(qū)，標(biāo)志著華僑城開始啟動全國跨區(qū)域擴(kuò)張戰(zhàn)略。此后，華僑城加快了全國擴(kuò)張步伐，先后簽約建設(shè)上海華僑城、成都華僑城、深圳東部華僑城、天津華僑城、武漢華僑城、云南華僑城、西安華僑城、泰州華僑城、歡樂海岸等大型主題旅游綜合項目。華僑城主題旅游綜合項目是主題公園價值鏈橫向延伸與縱向延伸的綜合體。一方面，各華僑城項目通過復(fù)制歡樂谷或創(chuàng)新主題景區(qū)類型，實(shí)現(xiàn)景區(qū)價值鏈的橫向延伸，使得華僑城控股獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)；另一方面，以主題旅游景區(qū)為核心，各華僑城項目綜合開發(fā)旅游房地產(chǎn)、酒店、商業(yè)、文化等上下游關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)，實(shí)現(xiàn)景區(qū)價值鏈向上下游產(chǎn)業(yè)的縱向延伸，使得華僑城控股獲得價值鏈的協(xié)同經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和價值收益的乘數(shù)效應(yīng)（見圖3）。

圖3 華僑城集團(tuán)價值鏈跨區(qū)域擴(kuò)張

一系列華僑城項目的成功標(biāo)志著華僑城以旅游項目為主體的成片區(qū)綜合開發(fā)模式跨區(qū)域復(fù)制的成功。通過跨區(qū)域的價值鏈“橫向延伸＋縱向延伸”成長模式，華僑城不僅開拓了市場網(wǎng)絡(luò)，獲得范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，而且將“歡樂谷”打造成為全國著名主題公園連鎖品牌，進(jìn)一步鞏固了華僑城在全國主題公園的市場領(lǐng)導(dǎo)者地位。

三、華僑城成長模式的借鑒啟示

（一）動態(tài)調(diào)整企業(yè)成長模式

由于內(nèi)外環(huán)境變化所引發(fā)的市場機(jī)遇、市場風(fēng)險會對企業(yè)成長造成重大影響。旅游企業(yè)應(yīng)高度重視戰(zhàn)略管理，動態(tài)監(jiān)測環(huán)境變化并對企業(yè)成長戰(zhàn)略與模式進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。在外部宏觀環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部價值鏈環(huán)境都處于利好時，旅游企業(yè)應(yīng)實(shí)施積極的擴(kuò)張型成長戰(zhàn)略，綜合運(yùn)用價值鏈多元延伸成長模式、價值鏈縱向延伸成長模式、價值鏈橫向延伸成長模式等，全面拓展企業(yè)價值鏈，以尋找新的價值增長點(diǎn)和潛在成長方向，提高企業(yè)贏利能力和經(jīng)營的靈活性。當(dāng)外部宏觀環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部價值鏈環(huán)境都較差時，旅游企業(yè)應(yīng)實(shí)施保守型的成長戰(zhàn)略，運(yùn)用價值鏈內(nèi)部整合成長模式，以規(guī)避市場風(fēng)險，擴(kuò)大、提升能夠帶來價值增值的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”，并在這些環(huán)節(jié)上保持壟斷優(yōu)勢。當(dāng)外部宏觀環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部價值鏈環(huán)境一個好一個差時，旅游企業(yè)應(yīng)具體情況具體分析，運(yùn)用差別化的成長戰(zhàn)略；對具有良好發(fā)展前景但企業(yè)尚不具備競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)，旅游企業(yè)應(yīng)整合內(nèi)外資源，綜合運(yùn)用價值鏈內(nèi)部延伸整合模式、價值鏈橫向延伸成長模式、價值鏈縱向延伸成長模式，以鞏固、強(qiáng)化該業(yè)務(wù)的價值鏈，形成新的價值增長點(diǎn)和競爭優(yōu)勢；對發(fā)展前景不好但企業(yè)仍具有競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)，旅游企業(yè)應(yīng)適度運(yùn)用橫向價值鏈延伸成長模式，通過業(yè)務(wù)的規(guī)模擴(kuò)張以獲取更多的經(jīng)濟(jì)利潤，但應(yīng)謹(jǐn)慎控制規(guī)模擴(kuò)張的范圍和速度，以規(guī)避環(huán)境風(fēng)險（見表1）。

表1 4種價值鏈成長模式的綜合比較［14］

（二）多元產(chǎn)業(yè)價值鏈的融合與互補(bǔ)

華僑城控股創(chuàng)新旅游項目為主體的成片區(qū)綜合開發(fā)模式，成功實(shí)現(xiàn)多元產(chǎn)業(yè)價值鏈的融合與互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)旅游、商業(yè)、酒店、房地產(chǎn)、文化產(chǎn)業(yè)等多產(chǎn)業(yè)交互融合發(fā)展，通過“泛旅游”價值鏈充分發(fā)揮旅游的乘數(shù)效應(yīng)。首先，旅游企業(yè)價值鏈與拓展的價值鏈應(yīng)可以共享資源，拓展價值鏈可以借用已有價值鏈的品牌、土地、市場、技術(shù)等資源，擴(kuò)大資源利用的邊際效用，提高價值增值能力與盈利能力。其次，旅游企業(yè)價值鏈與拓展的價值鏈應(yīng)構(gòu)成關(guān)聯(lián)協(xié)同、相輔相成、交互融合的價值鏈集群，這既有利于形成產(chǎn)業(yè)的集聚效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)，又有利于降低成本、分散風(fēng)險、提高盈利水平。最后，在處理旅游企業(yè)價值鏈與關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)價值鏈的地位關(guān)系時應(yīng)注意“主次分明”，即始終要堅持旅游主營業(yè)務(wù)價值鏈的中心地位，在首先保障旅游主營業(yè)務(wù)價值鏈發(fā)展需求的基礎(chǔ)上才將閑置資源用于拓展關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的價值鏈。

（三）跨區(qū)域規(guī)模擴(kuò)張

華僑城跨區(qū)域規(guī)模擴(kuò)張的成功經(jīng)驗在于：一是通過“旅游＋地產(chǎn)”成片區(qū)綜合開發(fā)模式的跨區(qū)域復(fù)制，共享品牌、管理經(jīng)驗、技術(shù)、人才、營銷網(wǎng)絡(luò)等資源，以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。華僑城通過實(shí)施跨區(qū)域規(guī)模復(fù)制模式，將優(yōu)勢經(jīng)營資源（品牌、管理、技術(shù)、資金、人才）植入全國各區(qū)域的優(yōu)勢旅游資源，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢軟件與優(yōu)勢硬件的有機(jī)結(jié)合與優(yōu)勢互補(bǔ)，從而實(shí)現(xiàn)資本效用的最大化、綜合效益的最大化［15］。二是借助各地區(qū)華僑城項目，實(shí)施“歡樂谷”、華僑城酒店、華僑城房地產(chǎn)等產(chǎn)品品牌的跨區(qū)域規(guī)模擴(kuò)張。華僑城在全國各地建設(shè)華僑城時，通過同步建設(shè)、經(jīng)營房地產(chǎn)、酒店、商業(yè)、演藝、休閑娛樂等混合業(yè)態(tài)，實(shí)現(xiàn)“以點(diǎn)帶面”的良性滾動發(fā)展格局。因此，跨區(qū)域規(guī)模擴(kuò)張是旅游企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展的重要路徑。旅游企業(yè)可以根據(jù)自身的資源優(yōu)勢，選擇資本輸出、品牌輸出、管理輸出、技術(shù)輸出等多種形式進(jìn)行跨區(qū)域規(guī)模擴(kuò)張，以廣泛開拓新的市場，拓展盈利空間和提升市場競爭地位。

（四）創(chuàng)新推動價值鏈持續(xù)升級

創(chuàng)新是華僑城永葆市場活力的關(guān)鍵。根據(jù)市場需求變化，華僑城通過經(jīng)營創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、市場創(chuàng)新等多樣化方式，創(chuàng)新價值鏈的價值增值環(huán)節(jié)，推動價值鏈持續(xù)升級，從而鞏固了企業(yè)市場引領(lǐng)者地位，為企業(yè)塑造差異化的競爭優(yōu)勢和創(chuàng)造更多的價值。綜觀華僑城控股的成長歷程，集團(tuán)價值鏈經(jīng)歷了旅游價值鏈主導(dǎo)、“旅游價值鏈＋地產(chǎn)價值鏈”雙元驅(qū)動、“現(xiàn)代服務(wù)業(yè)綜合運(yùn)營”混業(yè)價值鏈集群的升級過程。景區(qū)、房地產(chǎn)、酒店、商業(yè)等主營業(yè)務(wù)的價值鏈都經(jīng)歷了價值環(huán)節(jié)由少到多、價值鏈結(jié)構(gòu)由簡單到復(fù)雜、價值增值由低到高的漸進(jìn)式升級過程。例如華僑城四大主題公園價值鏈經(jīng)歷由景觀展示型主題公園到“景觀展示＋動態(tài)旅游演藝”型主題公園，再到“景觀靜態(tài)展示＋動態(tài)旅游演藝＋體驗項目活動參與”型主題公園、休閑娛樂主題公園的升級過程［16］。華僑城房地產(chǎn)的價值鏈經(jīng)歷由普通住宅、高端景觀住宅、高端主題景觀住宅的升級過程。華僑城酒店的價值鏈經(jīng)歷由酒店、高星級酒店、高星級主題文化酒店的升級過程。華僑城商業(yè)的價值鏈經(jīng)歷由社區(qū)商業(yè)、旅游商業(yè)、主題綜合商業(yè)的升級過程。因此，旅游企業(yè)應(yīng)在不斷創(chuàng)新中推動價值鏈持續(xù)升級，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)“競爭差異化”和“成本領(lǐng)先”，重建市場和產(chǎn)業(yè)邊界，創(chuàng)造“藍(lán)海市場”。

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