加多寶：我們……“從0到1”

文|蔣 軍

加多寶：我們……“從0到1”

文|蔣 軍

近年，加多寶和王老吉的競爭從線上線下的渠道爭奪和廣告撕逼大戰(zhàn)不斷延伸到如今的互聯(lián)網(wǎng)以及王老吉的“超吉+”戰(zhàn)爭，食品飲料大佬為何都在調(diào)整思路？他們又是如何制訂“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略的？

什么是從“0到1”？

彼得·蒂爾說：創(chuàng)新不是從“1到N”，而是從“0到1”。什么意思？傳統(tǒng)從“1”開始，并不斷重復(fù)和復(fù)制，以獲得增長（從1到N），因此競爭越來越激烈，甚至過度競爭、惡性競爭，導(dǎo)致企業(yè)無利可圖；而創(chuàng)新則是從“0”開始，開創(chuàng)新天地、提供新價值，沒有競爭、自由定價，企業(yè)獲取壟斷利益（從0到1）。

近年，加多寶和王老吉都在做從“1到N”的事情，不斷復(fù)制，互不相讓，對簿公堂，其競爭愈演愈烈，由線下的渠道爭奪、終端大戰(zhàn)，逐漸演變成線上及線下的廣告撕逼大戰(zhàn)，再到如今的互聯(lián)網(wǎng)以及王老吉的“超吉+”戰(zhàn)爭。

按照傳統(tǒng)的營銷理論，“適度競爭”有利于提升服務(wù)品質(zhì)和消費者價值，也就是說，有個競爭對手總是好的（道理很簡單，不再解釋）；但如果因為競爭，相互不斷的官司、攻擊和過度營銷那就不好了。過度競爭的結(jié)果使?fàn)I銷費用大幅度上升——加多寶2014年的營銷費用甚至占到銷售額的1/4左右——從長遠(yuǎn)看，這不但不利于企業(yè)的發(fā)展，也不利于消費者的價值和利益。

涼茶“兩強”是時候改變整體的營銷戰(zhàn)略和競爭策略了，加多寶已經(jīng)在主動改變，王老吉也隨后跟上，雖說慢一點，也算是積極融入到了移動互聯(lián)網(wǎng)的浪潮中。

為什么兩者都在調(diào)整思路？

“大戰(zhàn)”過后市場紅利消失

加多寶和王老吉大戰(zhàn)，干掉了和其正。加多寶的“改名”事件，雙方大戰(zhàn)，激活了市場，特別是北方市場，也教育了市場，涼茶市場紅利得以全面釋放。但如果還是繼續(xù)原有的“大戰(zhàn)”，市場紅利已接近消失。

也就是說，之前的吵架提升了加多寶和王老吉更廣泛的知名度，吵架是最好、最經(jīng)濟(jì)的傳播方式，但吵架的邊際效應(yīng)迅速遞減，吵架也會讓人麻木和厭煩。

食品飲料等行業(yè)疲態(tài)凸顯

啤酒首次負(fù)增長。2014年，啤酒業(yè)出現(xiàn)了行業(yè)24年增長以來的首次負(fù)增長，下滑了0.96%。2014年國內(nèi)啤酒產(chǎn)量完成了4921.9萬千升，相比2013年下降了0.96%（飲料酒中，啤酒是唯一出現(xiàn)下滑的酒種）。而數(shù)據(jù)顯示，2015年1～3月份全國啤酒產(chǎn)量為1052.91萬千升，同比減少2.18%，形勢相當(dāng)不樂觀。

飲料大佬、大品牌銷售下滑。2014年，娃哈哈、康師傅等銷售和利潤不同程度地出現(xiàn)下滑，疲態(tài)盡顯。其中娃哈哈業(yè)績下滑7%；康師傅業(yè)績下滑6.43%。這從一個側(cè)面說明了互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)企業(yè)營銷已經(jīng)形成了很大的沖擊，這也是當(dāng)前快消品企業(yè)面臨營銷困境的一個縮影。

涼茶“兩強”都在干啥

加多寶的主動出擊

盡管“換裝”對于加多寶而言是有風(fēng)險的，從競爭本身到消費者、渠道商和終端都存在著風(fēng)險，如：紅色罐裝也成為行業(yè)內(nèi)顯著的記憶點，放棄紅色等于需要重新在消費者心中建立品牌認(rèn)知和識別符號，這可能是當(dāng)前加多寶最大的風(fēng)險。另外，受制于紅色包裝的影響，渠道商和終端也會對加多寶造成一定的銷售預(yù)期的壓力，對于渠道資源和渠道推動銷售也會有一定影響，甚至也可能會影響渠道控制和穩(wěn)定性。

但畢竟主動走出了這一步，也是加多寶在營銷戰(zhàn)略上的回歸，紅海之中，還有什么好爭的？在移動互聯(lián)時代，消費者才是根本，口碑才是核心。

大家都在一個紅海里競爭，當(dāng)吵架的紅利消失，營銷費用大幅上升的時候，作為涼茶品類開創(chuàng)者的加多寶，應(yīng)該從創(chuàng)新的角度出發(fā)，重新思考營銷戰(zhàn)略以及品牌和消費者的關(guān)系，最有力的“競爭”就是跳出競爭、拉開競爭，以創(chuàng)新和個性化取得下一場戰(zhàn)爭的勝利，或許還能再次創(chuàng)造新的價值，不戰(zhàn)而勝呢！

加多寶創(chuàng)造了中國單品銷量最大的品牌，也創(chuàng)造了中國終端掌控的渠道模式。但面對移動互聯(lián)時代，我們需要更加個性化、時尚化和場景化并充滿體驗感的產(chǎn)品和品牌。

王老吉的“超吉+”戰(zhàn)略

相對而言，王老吉的互聯(lián)網(wǎng)“超吉+”戰(zhàn)略（特別是第一站）落地有點晚，據(jù)王老吉“超吉+”戰(zhàn)略發(fā)布會顯示，這是王老吉基于移動互聯(lián)網(wǎng)打造的一套“互聯(lián)網(wǎng)+”體系，包含三層含義：第一是超級媒介；第二是超級入口和超級平臺；第三是超級聯(lián)盟。

不可否認(rèn)，王老吉新戰(zhàn)略的發(fā)布，確實讓人眼前一亮，有些出乎意料。這也表明王老吉不想只在原地打官司、爭紅罐，而是開始邁向創(chuàng)新和創(chuàng)意，也就是前面說到的開始做“從0到1”的事情。創(chuàng)意很好，但需要時間和實踐去檢驗效果。

第一站是用“態(tài)度罐”讓戰(zhàn)略落地，個人覺得方式?jīng)]錯，但這種方式可口可樂在兩年前就用過了，難以引起市場的關(guān)注度。從消費者角度來看，飲料的消費主力是年輕群體，尤其是“90后”，顯然“廣場舞”跟年輕群體差距甚遠(yuǎn)；而“夜貓子”等詞語也已經(jīng)毫無新鮮感和打動力，也就是說，這樣的詞語能打動消費者嗎？能激發(fā)消費者的情感并促成購買嗎？我看有點難。可口可樂為什么做得很好？——因為可口可樂適當(dāng)超前，抓住個性、時尚、熱點和好玩，觸及并打動了消費者的某根神經(jīng)，然后感同身受，于是可口可樂就成功了。

加多寶和王老吉如何實現(xiàn)“從0到1”

戰(zhàn)略要解決什么問題？解決競爭和競爭優(yōu)勢問題。如果沒有競爭，其實不需要戰(zhàn)略（詳見亞洲戰(zhàn)略之父——大前研一巨著《巨人的觀點》一書）。

我們先把兩者的“戰(zhàn)略”放在一邊。

先談產(chǎn)品的“從0到1”。產(chǎn)品還是那個產(chǎn)品，為啥可口可樂要不斷換包裝？——因為一成不變是要被遺忘和淘汰的。要不斷喚起消費者的新鮮感和體驗感，就一定要有所改變和創(chuàng)新，沒有永遠(yuǎn)不變的東西，不變的是改變。

所以，我很贊成加多寶換包裝，這是獨立的開始，也是戰(zhàn)略的主動。但令人遺憾的是，那個金罐擺在貨架上確實不顯眼，不抓眼球，有些失望。我不知道推出加多寶金罐的時候，有沒有在超市、賣場、冰箱里面進(jìn)行實地測試，有很多好的包裝，不是在電腦里設(shè)計出來的，而是通過實地陳列之后改出來的。

而王老吉“態(tài)度罐”第一站沒打好，這個從“0到1”的過程也不精彩。

再談消費者的“從0到1”。涼茶已經(jīng)不僅僅是一個功能性產(chǎn)品，而是一種生活習(xí)慣，就像紅牛，是一種能量的存在，跟生活中需要補充能量的場合結(jié)合，也是一種生活方式，不需要提醒，也不用說明，是一種自然和自發(fā)的消費行為。

涼茶原有的消費者年齡越來越大，需要新的消費群體不斷補充進(jìn)來?！?0后”喜歡什么？“00后”愛好什么？不是僅僅去追求一個熱點，而是要成為一種購買習(xí)慣，真正做到習(xí)慣購買和有態(tài)度。

第三談傳播的“從0到1”。不是你要說什么，而是消費者喜歡聽什么。傳播的重心實際上是播，而不是我們?nèi)鳎ス噍?，只有消費者幫我們?nèi)鞑攀亲钪匾模灰膊皇谴罅康难胍晱V告加上明星代言。在這個媒體碎片化的時代，高度集中的廣告宣導(dǎo)和洗腦的日子已經(jīng)過去，傳播要更加人性化、個性化和精準(zhǔn)化。

高質(zhì)量內(nèi)容的自媒體已經(jīng)成為主戰(zhàn)場，包括產(chǎn)品本身已經(jīng)是一個媒介，產(chǎn)品本身也是品牌，因此傳播也需要從0開始，跳出競爭。

第四談渠道的“從0到1”。傳統(tǒng)營銷，企業(yè)最怕的不是產(chǎn)品不好，而是不知道怎么賣，也就是說找不到“誰來賣、在哪賣、賣給誰”這三大難題。而在移動互聯(lián)時代，這三個問題都可以集中解決。

第一，誰來賣，也就是渠道和分銷系統(tǒng)。有些產(chǎn)品確實難以找到經(jīng)銷商，但通過電商、微商、眾籌就可以解決經(jīng)銷商問題，這需要信息透明、對等的互聯(lián)網(wǎng)長尾效應(yīng)。

第二，在哪里賣，即終端問題。自建終端難度大、風(fēng)險高、時間慢；找終端賣，真不知道哪類終端合適，甚至沒有現(xiàn)成的終端。這個時候，電商、微商、眾籌都可以解決這個問題，還壓縮了渠道的層級。比如可以直接開店，也可以進(jìn)行網(wǎng)上平臺的代理分銷，這樣的話投入和風(fēng)險就會小很多，主要進(jìn)行店鋪的裝修和運營即可。

第三，賣給誰？移動互聯(lián)網(wǎng)時代，渠道直接面對消費者，如微商、眾籌和基于微信的分銷系統(tǒng)，不但可以找到代理，還解決了消費者的難題，可以自己做代理，也可以開發(fā)代理；眾籌還解決了第一批顧客的問題。分銷體系只要你一鍵分享出去的鏈接產(chǎn)生了銷售，你就會自動獲得一定比例的分成，做到大分銷、全渠道和人人分銷。

最后談社群的“從0到1”。有人說，移動互聯(lián)網(wǎng)、O2O不適合快消品營銷，現(xiàn)在看來，大錯特錯！看看江小白——有態(tài)度的酒+“90后”+社群的威力吧——只要有粉絲，何愁事不成？有消費者不是核心，關(guān)鍵是你有多少粉絲，這才是最根本的。什么是粉絲？就是被品牌和產(chǎn)品打動和征服，愿意一輩子跟著你走的消費者。

加多寶是通過“換金罐”第一次將“互聯(lián)網(wǎng)+”落地，而之后王老吉通過“態(tài)度罐”將“超吉+”戰(zhàn)略落地。雖然形式不同，但“戰(zhàn)略”本質(zhì)一樣。可是這樣的“戰(zhàn)略”又有什么意義呢？

所以又要陷入競爭戰(zhàn)略的死結(jié)？

編輯：楊留原82282108@qq.com