美團等服務(wù)業(yè)O2O翹楚的勝出之道

白 剛 《管理智慧》創(chuàng)始人，中國人民大學管理學博士，社區(qū)商務(wù)營銷與企業(yè)成長理論研究專家

服務(wù)業(yè)O2O企業(yè)怎么才能贏呢？就像當年的百團大戰(zhàn)，為什么美團最終勝出？這里面是否存在一些必然的規(guī)律？

服務(wù)業(yè)O2O是近兩年的主題，而且三五年內(nèi)都是一個增長熱點。何也？

O2O不是個新詞，但在產(chǎn)品領(lǐng)域一直不溫不火，原因在于產(chǎn)品領(lǐng)域的online和offline功能重疊，進而引發(fā)沖突。線上是交易，線下也是交易，二者的交易模式和利益結(jié)構(gòu)又不相同，很難融合在一起。線下功能越強的傳統(tǒng)產(chǎn)品企業(yè)越難發(fā)展線上業(yè)務(wù)，而不發(fā)展線上業(yè)務(wù)又面臨顧客流失，大有騎虎難下之感。所以，產(chǎn)品領(lǐng)域發(fā)生的大多數(shù)是替代，沒有線下業(yè)務(wù)的新勢力輕裝上陣，搶走了傳統(tǒng)企業(yè)的客戶。采用渠道分銷模式的產(chǎn)品企業(yè)最難決策的，一是價格體系無法統(tǒng)一，二是市場邊界無法清晰，推行O2O也就非常緩慢。自營店模式的產(chǎn)品企業(yè)相對容易轉(zhuǎn)型，盡可以變成線下體驗線上交易，以及線上線下產(chǎn)品和價格統(tǒng)一。

為什么？

服務(wù)業(yè)與制造業(yè)的特性不一樣。制造業(yè)的產(chǎn)品是標準化的，與供應(yīng)商和客戶的交付過程都比較簡單。售后服務(wù)也簡單化了，模塊化制造、有意縮短產(chǎn)品壽命周期、塑造時尚化等方法讓大多數(shù)產(chǎn)品都無需維修就直接更新?lián)Q代。服務(wù)業(yè)不是，服務(wù)業(yè)的交付過程是復雜的，是用戶參與并與服務(wù)商一起完成的，這個過程因為顧客認知、能力、時間、地點、服務(wù)特性等因素的影響而充滿變數(shù)。這種特性恰恰讓服務(wù)業(yè)的線上線下職能分開了——線上交易（信息流和資金流），線下交付（業(yè)務(wù)流）。所以，服務(wù)業(yè)一鏈接上O2O就一發(fā)不可收，突飛猛進。

另一個原因是由第一個原因衍生的。因為服務(wù)業(yè)的交付過程復雜，導致服務(wù)業(yè)企業(yè)的規(guī)模通常很小，服務(wù)業(yè)市場是高度分散的，因而缺乏效率。對B2C而言，制造業(yè)只是客戶端分散，供應(yīng)鏈端是規(guī)?；?，而服務(wù)業(yè)的兩端都是分散的，效率就更低。從理發(fā)店、洗衣店、餐飲店，到銀行網(wǎng)點、出租車，無一例外都面臨服務(wù)能力與服務(wù)需求的矛盾。因為需求是分散的，顧客到達充滿變數(shù)，常會出現(xiàn)顧客一來則服務(wù)能力無法滿足需求，顧客不來則服務(wù)能力空閑，形成波峰與波谷不斷交替的狀態(tài)，很難找到均衡點。在傳統(tǒng)方式下，這個問題又很難通過空間調(diào)整來解決，因為服務(wù)業(yè)交付過程的復雜，它很難跨越大的市場區(qū)域來構(gòu)建產(chǎn)能與需求的均衡。

O2O恰恰能夠解決這個矛盾：一方面，把客戶需求信息統(tǒng)一起來，形成“大規(guī)模定制”，并能夠根據(jù)需求差異來分門別類；另一方面把供應(yīng)商信息統(tǒng)一起來，形成“大規(guī)模供應(yīng)”，就能夠根據(jù)服務(wù)能力空閑與飽滿狀態(tài)進行調(diào)整；兩端一結(jié)合，效率就釋放出來了。服務(wù)業(yè)O2O首先解決的就是方便、便宜和時效，體驗甚至都是第二位的。

服務(wù)業(yè)O2O將繼續(xù)迎來一波高速發(fā)展。原因有兩個方面：一方面，行業(yè)分工很發(fā)達，但效率很低，需求龐大但分散（時間和區(qū)域的分散）與供應(yīng)能力之間的矛盾非常大，而且在各個細分領(lǐng)域都是如此。另一方面，移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展給快速整合客戶端提供了條件。

運營端不講策略，講的是執(zhí)行力。

怎么贏？

但服務(wù)業(yè)O2O企業(yè)怎么才能贏呢？就像當年的百團大戰(zhàn)，為什么美團最終勝出？這里面是否存在一些必然的規(guī)律？

服務(wù)業(yè)O2O企業(yè)天然都是平臺模式，一端整合供應(yīng)商，一端聚集顧客。因為這個特性，服務(wù)業(yè)O2O企業(yè)的競爭關(guān)鍵是規(guī)模效應(yīng)，規(guī)模決定了數(shù)據(jù)量，有了數(shù)據(jù)量就能分析顧客特性，就能把個性化需求和最低規(guī)模量統(tǒng)一起來，就越有效率，越有贏的可能。這個行業(yè)的關(guān)鍵點是業(yè)務(wù)規(guī)模，所以首先有規(guī)模的企業(yè)都是最后的贏家，除非自己把自己玩死的。

因為難以營造根本性的差異化，服務(wù)業(yè)O2O很容易形成“贏家通吃”的局面，也就是“只有第一沒有第二”?？焖傩纬尚袠I(yè)內(nèi)最大規(guī)模是服務(wù)O2O企業(yè)的贏家攻略。服務(wù)業(yè)O2O更強調(diào)“速贏”，成長速度非常重要！服務(wù)業(yè)基本沒有訣竅可言，任何一個服務(wù)產(chǎn)品的創(chuàng)意或先進的打法，都可以在很短時間被復制，除非競爭對手因狂妄自大而視而不見。

何以“速贏”？

基本條件是要有狠勁，有類似華為的狼性團隊。在沒有技術(shù)門檻的行業(yè)中搶奪規(guī)模，拼的只有一個：誰更狠，誰速度更快。這是最接近完全競爭的市場，所有招數(shù)都是透明的，很快對手都能跟進。甚至在膠著競爭中，一個企業(yè)干什么，后邊的都會學，不管對錯，也根本不分析對錯。因為大家的想法非常一致，只要和別人一樣，無非是大家一起對或一起錯，差距就不會拉開，如果我不跟，萬一別人對了我錯了，我就死無葬身之地。

其次是有足夠資源，主要是錢和人。投資領(lǐng)域講，這些企業(yè)的老板就干三件事：做產(chǎn)品、找人、找錢，甚至后兩者更重要。有人、有錢就能把資源砸過去，就有機會產(chǎn)生速度。滴滴就是這么贏的，關(guān)鍵時刻每天砸進去的錢至少是以千萬計。關(guān)于砸錢狠，有個形象的比喻：這就像用錢當柴燒一鍋水，如果你猶猶豫豫，一張錢一張錢燒，就總也燒不開，最后錢也沒了水也沒開，死掉了；有狠勁，說的是一咬牙一閉眼，一捆錢塞進去燒，或許一下子就開了。

這只是基礎(chǔ)條件，沒它贏不了，僅有它也無法贏，還需要策略和能力。

策略講的是如何快速聚集顧客。發(fā)展顧客規(guī)模要策略，這種策略主要體現(xiàn)在打造服務(wù)產(chǎn)品上。移動互聯(lián)網(wǎng)有一個特征，口碑傳播效應(yīng)非常巨大。只要有好的產(chǎn)品，超越了顧客預期，輔以適當?shù)耐茝V方法，就容易形成快速傳播，形成顧客聚集效應(yīng)。

Life style

打造服務(wù)產(chǎn)品就很關(guān)鍵。這個產(chǎn)品不是一個App程序，而是有關(guān)顧客價值和體驗的完整交付過程。產(chǎn)品的核心不是互聯(lián)網(wǎng)，不是技術(shù)，而是喬布斯所講的“l(fā)ife style”——顧客生活方式。走進顧客生活方式，把它場景化，然后用線上線下的服務(wù)流程統(tǒng)一完成交付，企業(yè)就有機會贏。創(chuàng)新關(guān)鍵在這一點！很多時候要打破所謂“習慣、行規(guī)或基本原則”，而獨辟蹊徑。

比如美團的發(fā)展。行業(yè)內(nèi)所有人都認為，團購的基本規(guī)則是以時間換成本，即顧客愿意以低價格換取幾天后的消費?？蛇@恰恰不是顧客的真正意愿，是企業(yè)自以為是的慣性思維。但美團認為，顧客的生活方式是吃順嘴了，心血來潮想團購，而且團購的就是我正在吃的、眼見為實的食物，而不是幾天之后讓我生活缺少自由度的、不知道質(zhì)量什么樣的食物。美團就去滿足這一點。

去哪兒和同程也是這樣。顧客要自由行，尤其是女性、年輕人、女性中的年輕人，如果都事先計劃，就缺少自由和浪漫，她們要的是想走就走的感覺，希望想走就可以買到便宜機票，到景區(qū)門口可以網(wǎng)上團購門票。去哪兒和同程就去滿足這一點。

你看到、想到了顧客生活方式，也做到了，滿足顧客了，就有機會贏。僅僅燒錢，可能連機會都沒有，就像焰火，最燦爛的是死亡之前的瞬間。

服務(wù)業(yè)O2O企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品和運營兩個團隊，不能用同樣方式管理。產(chǎn)品團隊要發(fā)揮人的主動性，適合平等的文化，組織要扁平化；但對于技術(shù)團隊來講可以用文化和制度來控制，強調(diào)針鋒相對、狼性十足。

執(zhí)行不死

能力講的是運營能力，重中之重是整合大量、分散的供應(yīng)商的能力。服務(wù)業(yè)的供應(yīng)商分散、規(guī)模小、能力參差不齊，整合需要大量人力來運營。服務(wù)業(yè)是天然低效的，大量工作是要人與人的溝通協(xié)作來完成。所以，服務(wù)業(yè)O2O企業(yè)需要構(gòu)建大規(guī)模團隊來整合供應(yīng)商資源。

滴滴打車就贏在這。市場早期，出租車司機根本不懂智能手機，你送他一部也不解決問題，他不會使用。競爭對手就錯在這了，以為免費贈送集成了軟件的硬件就能讓司機使用。滴滴則非常聰明，用大量的人力在車站、機場等司機多且有空閑時間的地方，告訴他們怎么使用軟件。于是競爭對手送的硬件上都是滴滴的軟件。

成功服務(wù)業(yè)O2O企業(yè)的運營模式是相近的，滴滴、去哪兒、美團、餓了嗎、e代駕，以及之前的百度、攜程等，他們都學自阿里。李彥宏說過一句到位的話，“百度的技術(shù)，騰訊的產(chǎn)品，阿里的運營”。學會這三點，想輸都難。

阿里當時面臨的問題是那些小店主甚至都不會上網(wǎng)，更別說在網(wǎng)上賣東西了，消費者也還沒有普遍形成網(wǎng)上購物習慣，需要用人來解決消費者和供應(yīng)鏈對自身產(chǎn)品和服務(wù)的認知問題。這是沒有捷徑的，必須人傳人地去影響他們。這是服務(wù)業(yè)O2O企業(yè)重度運營的原因。

怎么運營呢？深度分銷。阿里的運營，準確說法就是深度分銷，是我的老師包政先生從日本引入的市場運作和管理方法。消費品領(lǐng)域早就廣泛使用，到現(xiàn)在為止，做得最好的都是可口可樂、康師傅、寶潔這些公司。馬云是看明白的，他知道這是決定成敗的關(guān)鍵，自己卻不會，就從雅芳化妝品公司挖來高手，掌管7000人的市場團隊，用深度分銷的方式開拓市場。雅芳當年在國內(nèi)如日中天，10年以前就有8000多家的專賣店和專柜。

運營端不講策略，講的是執(zhí)行力。運營的動作是標準化的，要求每個人每個時間去拜訪誰做什么事達成什么結(jié)果，都是確定的，所謂“標準輸入、標準工作方法、標準輸出”，就看哪家企業(yè)做得到位，穩(wěn)、準、狠、快。阿里用消費品企業(yè)方式來管運營團隊，規(guī)定每個人每一天每個小時的工作，一直細化到活動。員工是做規(guī)定動作的，消費品領(lǐng)域俗稱掃街，即一個人每天要去幾家店、見幾個人、去做什么、幾點鐘到哪家店都有標準規(guī)定，上級會抽查，完不成就罰，甚至辭退，日結(jié)日清，日清日高。

阿里當年規(guī)定1個人每天必須拜訪35個客戶，美團也是這個數(shù)。他們的賬是這么算的：拜訪1個店交流10～15分鐘，兩個店之間的步行5分鐘，一天工作600分鐘（10個小時）以上。然后估算你的市場開拓節(jié)奏，就計算出隊伍規(guī)模了，現(xiàn)在去哪兒也是七八千人的運營團隊了。去哪兒的莊辰超不懂線下運營，就去美團挖人，最后美團華南運營總監(jiān)帶團隊來投。平安做壽險也是這個套路。千萬別小瞧，這個真管用。

順便說一句，服務(wù)業(yè)O2O企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品和運營兩個團隊，不能用同樣方式管理。產(chǎn)品團隊大多是技術(shù)派，強調(diào)創(chuàng)意，要發(fā)揮人的主動性，適合平等的文化，組織要扁平化，但扁平化容易離散，但對于技術(shù)團隊來講可以用文化和制度來控制，制度要強調(diào)底線規(guī)則的堅守。而運營團隊強調(diào)執(zhí)行標準化動作，要求效率，要用層級制組織，適合草莽文化，強調(diào)針鋒相對、狼性十足。

產(chǎn)品策略和運營能力結(jié)合在一起，服務(wù)業(yè)O2O企業(yè)就能聚集足夠規(guī)模的顧客，然后再圍繞顧客來逐步延伸業(yè)務(wù)。此前我的文章探討過這個主題。我認為現(xiàn)在這個時代，企業(yè)要成為圍繞顧客的企業(yè)，而不是賣產(chǎn)品的企業(yè)，就像去哪兒成為旅行綜合服務(wù)商，而不僅僅是機票銷售商，美團不僅從餐飲擴展到酒店業(yè)務(wù)，未來還會做互聯(lián)網(wǎng)金融。所謂，得顧客者得天下。