電力企業(yè)績效管理存在的問題及對策研究

田春雨+王曉光

摘 要：績效管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分之一，已被越來越多的電力企業(yè)所接受。通過分析目前我國電力企業(yè)在績效管理中出現(xiàn)的問題，運(yùn)用當(dāng)前適合電力企業(yè)績效管理的相關(guān)理論，針對電力企業(yè)提出科學(xué)、合理的績效管理對策，從而為我國電力企業(yè)的績效管理提供借鑒與參考。

關(guān)鍵詞：績效管理；考核標(biāo)準(zhǔn)；電力企業(yè)

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2015）05-0026-02

績效管理作為現(xiàn)代企業(yè)的重要組成部分，多數(shù)企業(yè)已經(jīng)開始將其作為企業(yè)經(jīng)營管理的重要內(nèi)容來運(yùn)用?，F(xiàn)代企業(yè)的競爭最終還是人才的競爭，績效管理作為對人才管理的有效方法，也是企業(yè)在發(fā)展過程中不可忽視的，更是在市場競爭中不可或缺的要素。

電力企業(yè)雖具有行業(yè)的特殊性，但隨著市場競爭的加劇和管理水平的提高，績效管理的問題也越來越突出。為了有效地調(diào)動(dòng)員工積極性，促進(jìn)員工工作不斷地改善和優(yōu)化，電力企業(yè)已將績效管理作為企業(yè)人力資源管理的工作重點(diǎn)。但在電力企業(yè)績效管理的實(shí)踐過程中，還存在標(biāo)準(zhǔn)缺乏量化等問題。因此，制定合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，量化考核指標(biāo)，加強(qiáng)對績效考核結(jié)果的運(yùn)用，并建立有效地溝通反饋機(jī)制就顯得尤為重要，對電力企業(yè)的績效管理也具有現(xiàn)實(shí)的指導(dǎo)意義。

一、當(dāng)前電力企業(yè)績效考核存在問題

1.績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理

當(dāng)前，電力企業(yè)實(shí)行的績效考核標(biāo)準(zhǔn)都是一些行業(yè)共性指標(biāo)，很少涉及到考核的核心關(guān)鍵指標(biāo)。績效考核為追求表面的“三公”原則，指標(biāo)設(shè)置時(shí)單純考慮行業(yè)與企業(yè)之間的公共區(qū)域，忽視了部門的特殊性與崗位的專業(yè)性，最終導(dǎo)致不能對每個(gè)崗位進(jìn)行有效界定。在實(shí)際工作中，同一部門（班組）的員工可能存在不同的崗位或同崗位而不同分工、不同職能和不同工作內(nèi)容的現(xiàn)象。若績效考核指標(biāo)還是鎖定在員工之間共性的主動(dòng)性、責(zé)任心、奉獻(xiàn)精神、人際關(guān)系等因素上時(shí)，考評就失去了績效管理的目的與意義。

因此，這樣的績效考核不僅沒有有效調(diào)動(dòng)員工的積極性、提高企業(yè)的效率，反而人為地增加了企業(yè)成本、阻礙了企業(yè)發(fā)展。

2.績效考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏量化

在工作中普遍存在工作職責(zé)劃分宏觀模糊，但每個(gè)員工又從事著不同性質(zhì)與內(nèi)容的工作，導(dǎo)致有些企業(yè)在績效考核體系設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)不清晰、不具體、難以準(zhǔn)確量化的現(xiàn)象。一方面表現(xiàn)為績效考核缺乏明確的目標(biāo)導(dǎo)向。此時(shí)，員工不知道企業(yè)會(huì)認(rèn)可員工什么樣的工作行為，工作努力的方向不明確，對績效管理抱著可有可無的態(tài)度。因此，造成不少企業(yè)在考核中出現(xiàn)一個(gè)普遍的現(xiàn)象只能是 “走過場”。另一方面表現(xiàn)為考核部門和考核標(biāo)準(zhǔn)的制定者未做好前期的具體規(guī)劃和實(shí)際調(diào)研，導(dǎo)致最終考核標(biāo)準(zhǔn)具有較強(qiáng)的主觀性，缺乏科學(xué)依據(jù)。在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生的考核結(jié)果是不易被員工接受的。

3.考核者憑主觀意識(shí)主導(dǎo)考核結(jié)果

考核者對定性考核指標(biāo)具有較大的主觀隨意性。由于電力企業(yè)作為國家壟斷行業(yè)，在一定的程度上具有較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，員工之間關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，考核者出于敏感的員工關(guān)系等因素的考慮就會(huì)造成評價(jià)結(jié)果失真。比如，級為照顧下屬面子和感情而不愿意得罪人；下級出于對自身利益的考慮而對上級給予較高的評價(jià)；同級之間的互評可能會(huì)存在極高和極低的情況，或存在個(gè)別被考核者因其“特殊性”無視考核的現(xiàn)象，導(dǎo)致最終的績效考核結(jié)果不能如實(shí)反映實(shí)際狀況，績效考核工作一直停留在表面。

4.績效考核結(jié)果被置之不理

大多數(shù)電力企業(yè)的基層單位從事績效管理工作并非出于自愿，而只是為了完成和應(yīng)付上級部門或領(lǐng)導(dǎo)交代的任務(wù)。在考核時(shí)走走過場，對得到的考核結(jié)果基層電力企業(yè)也沒有采取后續(xù)工作。忽視對績效考核結(jié)果的運(yùn)用實(shí)際就是對前期績效考核的否定。企業(yè)人力資源管理是一個(gè)有機(jī)統(tǒng)一的整體，績效管理的結(jié)果也需要同人力資源的其他模塊有效地結(jié)合，如績效薪酬、員工培訓(xùn)及職位晉升等。獎(jiǎng)懲的力度不具有吸引力，考核優(yōu)秀者達(dá)不到自己預(yù)期的優(yōu)秀期望，績效考核不合格的員工又缺乏有效地制約措施，從而導(dǎo)致員工對績效考核失去興趣，無法接受考核結(jié)結(jié)果，最終無法達(dá)到績效考核的初衷。

5.績效考核缺失反饋溝通

績效反饋?zhàn)鳛榭冃Ч芾淼闹匾獌?nèi)容之一，不僅能夠幫助員工有的放矢地進(jìn)行績效改進(jìn)，還可以將績效考核的結(jié)果應(yīng)用于薪酬體系建設(shè)，與每個(gè)員工的利益息息相關(guān)。及時(shí)、準(zhǔn)確的績效溝通能增強(qiáng)績效考核的透明度、公開度，增強(qiáng)員工的信任感、公平感和認(rèn)同感。但是，目前很多企業(yè)還沒有意識(shí)反饋溝通的重要性，只注重了績效考核的過程和結(jié)果，并沒有有效地運(yùn)用績效考核的結(jié)果，缺乏后續(xù)的反饋和溝通機(jī)制。主要原因：其一是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的不重視，對績效考核的不重視，對績效考核結(jié)果的忽視，造成考核者在工作過程不認(rèn)真對待。其二是在制定績效考核相關(guān)制度時(shí)并沒有將績效反饋和溝通作為工作的內(nèi)容列入進(jìn)來。其三是有些考核者在進(jìn)行績效考核時(shí)存在“暗箱操作”的行為，使得考核的結(jié)果本身不具有信服力，導(dǎo)致考核者不敢進(jìn)行績效反饋溝通。

二、電力企業(yè)績效管理改進(jìn)措施

1.科學(xué)設(shè)置考核指標(biāo)及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

在部門級指標(biāo)方面，結(jié)合電力企業(yè)的特點(diǎn)，分層級界定企業(yè)關(guān)鍵考核指標(biāo)，建立安全指標(biāo)類、效益指標(biāo)類、設(shè)備性能技術(shù)指標(biāo)類、經(jīng)營管理指標(biāo)類、綜合管理指標(biāo)類的績效考核指標(biāo)庫，如安全生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理評級（分）、總資產(chǎn)內(nèi)部報(bào)酬率（%）、機(jī)組等效可用系數(shù)（%）、全員培訓(xùn)率（%）等。企業(yè)依據(jù)基準(zhǔn)水平、國內(nèi)先進(jìn)水平及國際領(lǐng)先水平等確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并定期的在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行排名，對其進(jìn)行考核。

在員工個(gè)人指標(biāo)方面，需要針對每個(gè)具體崗位進(jìn)行調(diào)研與分析，結(jié)合崗位內(nèi)容與性質(zhì)制定具體的考核指標(biāo)，并根據(jù)崗位職責(zé)，找出考核的關(guān)鍵指標(biāo)，再設(shè)計(jì)出具體的崗位績效考評表。如對“技術(shù)員”崗位的考核指標(biāo)包含設(shè)備利用小時(shí)、強(qiáng)迫停運(yùn)次數(shù)、強(qiáng)迫停運(yùn)小時(shí)、供電煤耗、發(fā)電燃油、耗差對標(biāo)、發(fā)電廠用電率及發(fā)電水耗等關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行考核，使考核具有針對性。

2.合理設(shè)置考核周期且盡量量化考核指標(biāo)

因其部門與崗位的特殊性，所以在設(shè)定考核周期時(shí)也是不同的。一般對我們對部門級組織實(shí)行的是年度考核周期，對專職和特殊崗位實(shí)行季度考核周期，對于基層員工實(shí)習(xí)月度考核?？己酥芷谑切枰Y(jié)合企業(yè)、部門與崗位的實(shí)際情況制定，而不是固定的，統(tǒng)一的。設(shè)定的考核指標(biāo)項(xiàng)盡量以可量化的為主，便于制定客觀的考核評價(jià)表，不能量化的也盡量具體、細(xì)化。這樣的指標(biāo)設(shè)置可以有效地避免考核者的主觀意愿度。

3.強(qiáng)化對績效管理結(jié)果的運(yùn)用

考核結(jié)果作為績效管理的直接反映，能夠反映出部門與個(gè)人存在的一定問題?？己私Y(jié)果是否有效運(yùn)用也體現(xiàn)了企業(yè)績效管理的成熟度。目前，一般績效管理都采用百分制方法進(jìn)行考核，直接將考核結(jié)果以分值的形式具體輸出，并將考核結(jié)果與績效工資掛鉤。今后應(yīng)強(qiáng)化考核結(jié)果與員工薪酬、職位晉升等的關(guān)聯(lián)度，將員工的績效考核結(jié)果存入到企業(yè)員工檔案里，作為員工薪資調(diào)整、職位晉升、職稱評定以及后備人才的重要參考依據(jù)。

4.營造良好的績效文化氛圍

績效考核作為現(xiàn)代企業(yè)的一種高效管理工具，一方面可為企業(yè)節(jié)約成本、提升綜合競爭力，另一方面可也為員工自我提升和職業(yè)發(fā)展提供重要途徑?？冃Ч芾碜鳛槠髽I(yè)一項(xiàng)長期執(zhí)行的管理制度是需要企業(yè)全體人員理解和參與。首先，作為領(lǐng)導(dǎo)者必須重視績效管理，在員工面前表明實(shí)施績效管理的態(tài)度，讓員工清楚開展績效管理的決心，使員工能真正了解績效考核的目的與意義；其次，部門需要制定配套的績效管理的考核制度，并通過部門會(huì)議或班組會(huì)議記錄員工關(guān)鍵事件，作為員工加減分的依據(jù)；最后，作為員工個(gè)人要能夠認(rèn)同和理解企業(yè)績效管理的初衷，采取有效行動(dòng)增加自己的績效考評分值。

5.加強(qiáng)績效考核溝通

績效反饋溝通是績效考核能否成功的關(guān)鍵所在。建立考核者與被考核者之間的雙向溝通是改善員工績效和企業(yè)績效的出發(fā)點(diǎn)。企業(yè)應(yīng)制定具體的制度來保障績效溝通的有效進(jìn)行?？己苏咄ㄟ^績效反饋溝通的環(huán)節(jié)了解員工的真實(shí)想法和訴求，能夠及時(shí)了解員工的心理動(dòng)態(tài)、存在的困難以及心理期望，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理中存在的潛在問題，以便及時(shí)糾正，并通過績效管理的手段激勵(lì)員工不斷進(jìn)步、改進(jìn)績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

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[責(zé)任編輯 杜 娟]