打破家庭式管理　煥發(fā)韓企活力

曹海波　李慧欣

由中韓三家合資企業(yè)整合而成的MT公司，其主要產(chǎn)品為百葉中空玻璃、太陽能超白玻璃及鐵藝類玻璃產(chǎn)品。其中百葉中空玻璃和鐵藝中空玻璃為出口產(chǎn)品，2006年開始推_向我國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，基于產(chǎn)品可觀的利潤(rùn)和良好的銷路，公司規(guī)模迅速擴(kuò)大，現(xiàn)有員72600余人。正如很多這樣迅速發(fā)展的企業(yè)一樣，擴(kuò)張的同時(shí)給企業(yè)帶來了一系列的問題，這些問題首先反映在人員配置和整體人力資源規(guī)劃管理方面。

家族式管理是許多中小型企業(yè)的常用管理手段，對(duì)于一貫注重和推崇傳統(tǒng)家族觀念的高句麗民族，這種管理手段更是順理成章的方式，MT公司是比較典型的中韓合資企業(yè)，也不可避免地沿襲了這種管理方式。在公司初建階段，這種管理方式匯集了公司的凝聚力，由于員工與管理者之間以及員工與員工之間彼此有充分的信任和了解，使得許多繁雜的問題變得簡(jiǎn)單和易于操作，省略了許多請(qǐng)示批復(fù)的中間環(huán)節(jié)，工作效率得到了有效保證。但是，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，管理機(jī)構(gòu)逐漸專業(yè)化和制度化，人員也不斷增多，在不斷完善公司組織結(jié)構(gòu)的過程中，出現(xiàn)了這樣兩個(gè)問題：第一，組織機(jī)構(gòu)的改善沒有建立在不斷完善的工作流程基礎(chǔ)上。如許多這樣迅速發(fā)展起來的企業(yè)一樣，MT公司僅僅簡(jiǎn)單拆分和設(shè)置了一些部門和組織機(jī)構(gòu)，安置了一些人員，而且一些簡(jiǎn)單的、武斷的、甚至急于求成的膨脹作風(fēng)不僅沒有使得企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)更完善更合理，反而由于冗余的職能設(shè)置和人員編制影響了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策效率，沒有從根本上達(dá)到完善組織機(jī)構(gòu)的效果；第二，家族式管理缺乏靈活性，在許多溝通環(huán)節(jié)障礙重重。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者注意到，閉合的方式不僅不利于管理，而是越來越阻礙組織機(jī)構(gòu)向程式化和規(guī)?；l(fā)展。因此，公司高層認(rèn)識(shí)到只有建立適合本企業(yè)的科學(xué)的人力資源管理模式，從組織機(jī)構(gòu)的完善，到績(jī)效管理手段的運(yùn)用，到培訓(xùn)開發(fā)的實(shí)施，到職業(yè)生涯規(guī)劃的設(shè)計(jì)，建立完整實(shí)用的管理模式并付諸使用，才能從根本上解決目前的困境，使得公司在發(fā)展過程中不斷自我完善，保持良好的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

由此，在深入分析該企業(yè)存在的問題基礎(chǔ)上，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)打開思路，針對(duì)韓資企業(yè)的一些特點(diǎn)，尋求一種順應(yīng)企業(yè)發(fā)展，適合中國(guó)環(huán)境的相對(duì)合理的人力資源管理模式，使MT公司不斷提升自身管理水平，保持在行業(yè)領(lǐng)域中持久穩(wěn)定的發(fā)展態(tài)勢(shì)。

公司在2005年10月成立時(shí)，由于人員編制不足，管理機(jī)構(gòu)很簡(jiǎn)單，其組織機(jī)構(gòu)和人員配置情況如圖1所示。

到2007年3月，經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)轉(zhuǎn)和磨合，人員配置不斷完善，經(jīng)簡(jiǎn)單調(diào)整并局部完善的組織機(jī)構(gòu)如圖2所不。

2005年，MT公司在人力資源管理方面基本沿襲原合并前企業(yè)的家族式管理方式。由于規(guī)模不斷擴(kuò)大，管理的弊端不斷凸顯，2007年伊始，中空百葉車間大規(guī)模的罷工和集體離職使得這種矛盾更加急切地?cái)[在管理者面前，當(dāng)前公司在人力資源管理方面面臨的問題，從技術(shù)角度分析，綜合起來有如下幾個(gè)方面：

1招聘渠道單一。2007年1-3月，由于公司外部環(huán)境影響，股東關(guān)系發(fā)生較大的變化，其中一個(gè)股東撤資，并無視公司專利保護(hù)，到外地重新組建企業(yè)，不可避免地帶走了一大批熟練工人。MT公司為了保證相對(duì)正常的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)，經(jīng)歷了很艱難的階段：一方面要不惜代價(jià)保證客戶利益，以穩(wěn)定公司產(chǎn)品銷路；另一方面，一部分熟練工流失，使得生產(chǎn)效率大大降低，不得不依靠加班加點(diǎn)來保證產(chǎn)量。在這種特殊情況下，公司采取了以內(nèi)部引薦為主的應(yīng)急措施來大量招聘人員。這種方式有其優(yōu)點(diǎn)：第一，引薦人會(huì)把公司情況較為詳細(xì)地介紹給被引薦人，節(jié)約了做廣告這部分招聘成本；第二，被引薦人是在知曉工作環(huán)境和基本薪資情況的前提下來應(yīng)聘的，有利于招聘的成功。雖然有上述優(yōu)點(diǎn)的存在，這種方式的缺陷也不容忽視：首先，應(yīng)聘人員魚龍混雜，人力資源部門對(duì)應(yīng)聘人員知識(shí)結(jié)構(gòu)和技術(shù)水平不好控制；另外，這樣做的結(jié)果是使得原本就存在的裙帶關(guān)系更為復(fù)雜，給下一步的培訓(xùn)、評(píng)估和激勵(lì)造成了一定的工作難度，也使得生產(chǎn)管理面臨一些不必要的困難；其次，管理不規(guī)范。人員檔案不健全，人力資源部門對(duì)人員流動(dòng)不能及時(shí)做出反應(yīng)。

2激勵(lì)機(jī)制缺陷。員工之間的差異不僅表現(xiàn)在文化層次和工作經(jīng)歷上，而且也表現(xiàn)在個(gè)人素質(zhì)、道德品質(zhì)、思維方法等各個(gè)方面。利用有效的激勵(lì)機(jī)制使不同的人發(fā)揮不同的作用，為公司的發(fā)展服務(wù)，就是激勵(lì)機(jī)制需要完成的工作。如果沒有激勵(lì)機(jī)制，員工的主觀能動(dòng)性就不能得到充分發(fā)揮，如果激勵(lì)機(jī)制不健全或者不嚴(yán)密，造成員工之間考核不公平，不僅不利于管理，反而會(huì)給正常的工作制造不必要的障礙。至2007年3月，MT公司還沒有成型的激勵(lì)機(jī)制。員工薪資雖然有結(jié)構(gòu)設(shè)置，但標(biāo)準(zhǔn)工資部分完全固定，而且人員之間沒有差別，員工薪資的差別基本只體現(xiàn)在個(gè)人的工作時(shí)間上；雖設(shè)置了獎(jiǎng)金，但獎(jiǎng)金的給付標(biāo)準(zhǔn)不明確。這種平均主義的薪資標(biāo)準(zhǔn)，使得員工普遍對(duì)薪資存在不滿，這種情況勢(shì)必對(duì)員工的工作積極性產(chǎn)生不良的影響。

3培訓(xùn)與培訓(xùn)需求評(píng)估不足。MT公司人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜，員工素質(zhì)參差不齊，有效的培訓(xùn)更顯得尤為重要。但是，截至2007年3月，MT公司的員工培訓(xùn)工作幾乎是空白，沒有培訓(xùn)場(chǎng)地，沒有培訓(xùn)教材，沒有培訓(xùn)需求分析，僅有的一個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃，也僅僅是為了應(yīng)付客戶訪問而做的一紙空文。員工入職、轉(zhuǎn)崗、晉升都沒有相應(yīng)的培訓(xùn)。因此，做好有效的培訓(xùn)需求分析和評(píng)估，彌補(bǔ)公司在培訓(xùn)方面的不足，著手進(jìn)行員工培訓(xùn)是目前應(yīng)該放在第一位的工作。

4管理平臺(tái)和基礎(chǔ)設(shè)施有待完善。完善和健全有效的激勵(lì)機(jī)制和薪酬結(jié)構(gòu)整理工作是建立在完整的管理平臺(tái)和基礎(chǔ)設(shè)施基礎(chǔ)上的。MT公司在2007年重新整理了組織機(jī)構(gòu)以后，原來的工作流程基本被打亂。由組織機(jī)構(gòu)的變化可以看出，原來綜合辦公室職能包含了行政、財(cái)務(wù)、人力資源、采購(gòu)供應(yīng)、市場(chǎng)營(yíng)銷、產(chǎn)品研發(fā)等幾個(gè)方面的內(nèi)容，但人員設(shè)置并不多。因此，工作流程不清晰，職責(zé)交叉合并現(xiàn)象很常見。在公司初創(chuàng)階段，這樣的模式是很正常的現(xiàn)象，隨著管理職能不斷健全，工作流程建設(shè)就顯得越來越重。MT公司在2007年3月對(duì)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，調(diào)整后的組織機(jī)構(gòu)基本符合公司現(xiàn)狀和工作流程，但研發(fā)和采購(gòu)供應(yīng)由總經(jīng)理直接統(tǒng)領(lǐng)，在今后的發(fā)展過程中，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，這樣的流程不免會(huì)顯露弊端。另外，為了完善激勵(lì)機(jī)制，進(jìn)行有效的績(jī)效考核，還需要完善生產(chǎn)的工藝流程、工人的操作規(guī)范管理等基礎(chǔ)設(shè)施，以便對(duì)一線工人的工作進(jìn)行量化考核。

由此，MT公司在發(fā)展過程中認(rèn)識(shí)到這些問題，亟待探討如何重新構(gòu)建適合自己本身發(fā)展的人力資源管理模式，完善人力資源管理工作，整合人力資本結(jié)構(gòu)，使企業(yè)在同行業(yè)中保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不斷向良性發(fā)展。

針對(duì)企業(yè)實(shí)際情況，按照習(xí)慣的工作思路，筆者認(rèn)為，對(duì)于MT公司人力資源管理模式應(yīng)按照如下步驟進(jìn)行設(shè)計(jì)：

第一步，整理公司組織架構(gòu)，對(duì)原有組織架構(gòu)的不合

理部分進(jìn)行分析，并進(jìn)一步做出改善方案。

第二步，完善薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整應(yīng)該是在健全組織結(jié)構(gòu)、明確崗位職責(zé)、完成崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，結(jié)合財(cái)務(wù)成本分析來制作方案，進(jìn)一步做好年度薪資預(yù)算計(jì)劃，從而完成決策。

第三步，根據(jù)企業(yè)員工層次，做員工培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)和培訓(xùn)計(jì)劃。員工培訓(xùn)是建設(shè)企業(yè)文化的最有效的方式，管理者對(duì)于企業(yè)發(fā)展的深層次的思索只有在培訓(xùn)的過程中才能不斷向基層滲透。

第四步，在培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，完善中高層企業(yè)管理者的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。中國(guó)工程院院士、太原理工大學(xué)校長(zhǎng)謝克昌曾經(jīng)呼吁，對(duì)待人才絕不能再進(jìn)行榨汁式使用，要為其學(xué)習(xí)、深造和提高創(chuàng)造必要的條件，以實(shí)現(xiàn)人才使用的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)發(fā)展離不開人，人才的可持續(xù)發(fā)展可以造就企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

另外，隨著中國(guó)相關(guān)法律的不斷健全和完善，跨國(guó)企業(yè)對(duì)于勞動(dòng)合同的簽訂和管理也成為必須重視的問題。在現(xiàn)有法律法規(guī)和中國(guó)傳統(tǒng)道德規(guī)范的背景下，不僅需要掌握法律條款，還需要通曉法理，才能制定有可操作性的完善的規(guī)章制度，達(dá)到既能讓員工滿意，又能對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)。

分析MT公司情況，對(duì)其人力資源管理的整體模式做如下設(shè)計(jì)：

1人力資源戰(zhàn)略同企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相一致。人力資源戰(zhàn)略的制定以企業(yè)總體的發(fā)展戰(zhàn)略，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以遠(yuǎn)景規(guī)劃所規(guī)定的目標(biāo)為方向。也就是說，在確定企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，首先必須清楚企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，然后再確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展總戰(zhàn)略的重要組成部分，對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略起著巨大的支持和推動(dòng)作用。

2員工培訓(xùn)是企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中解決人才需求不足的重要途徑。由于缺乏知名度和吸引力，幾乎所有發(fā)展中的企業(yè)都面臨嚴(yán)重的人才缺乏問題。解決人才問題的一個(gè)良好途徑，即企業(yè)可以通過培訓(xùn)彌補(bǔ)人才的不足。需要指出的是，一個(gè)良好的培訓(xùn)機(jī)制離不開科學(xué)的培訓(xùn)規(guī)劃以及合理的控制制度。也就是說，員工培訓(xùn)必須做到經(jīng)常化、制度化。企業(yè)可以充分利用國(guó)家義務(wù)教育、職業(yè)教育、高等教育和各種社會(huì)輔助教育等形式來開展員工培訓(xùn)工作，既要注重培訓(xùn)的內(nèi)容，又要注重培訓(xùn)的層次。同時(shí)也應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際需要，制定多渠道、多形式的業(yè)內(nèi)培訓(xùn)，以提高員工業(yè)務(wù)技能和敬業(yè)精神。

3基于成本考慮的本土化模式。一般來說，投資中國(guó)的韓資企業(yè)，由于有大量中國(guó)朝鮮族員工參與高層管理，本土化程度比較高?；诔杀究紤]，MT公司也應(yīng)采取本土化的人員設(shè)置模式，在高管人員設(shè)置上遵循中國(guó)本地的人力資源管理習(xí)慣。公司主要雇用或選拔高級(jí)管理人員，可以首選中國(guó)朝鮮族員工，他們精通韓語和漢語，能與韓籍高管進(jìn)行順利溝通。為了更好地貫徹公司的發(fā)展戰(zhàn)略和管理模式，公司的總經(jīng)理仍由通曉韓國(guó)文化并與韓籍董事長(zhǎng)長(zhǎng)期共事的中國(guó)管理者承擔(dān)。

4創(chuàng)造新型的人力資源管理模式，發(fā)掘新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。在個(gè)別環(huán)節(jié)或者個(gè)別位置，企業(yè)的人力資源管理可以超越傳統(tǒng)的人事管理模式，具備為企業(yè)創(chuàng)造新價(jià)值的功能。這種價(jià)值創(chuàng)造主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是人力資源管理的新模式一定程度上降低企業(yè)運(yùn)作成本從而增加了企業(yè)收益；二是管理部門可以通過在企業(yè)內(nèi)外提供有償服務(wù)，逐步演化為利潤(rùn)中心。企業(yè)應(yīng)該不拘一格，充分發(fā)揮其人力資源的潛力，在長(zhǎng)期發(fā)展中不斷積累經(jīng)驗(yàn)，向管理要效益，向管理要市場(chǎng)。

5加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的凝聚劑和催化劑，對(duì)員工具有導(dǎo)向、凝聚和激勵(lì)作用。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以增進(jìn)企業(yè)員工的團(tuán)結(jié)和友愛，減少教育和培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，降低管理成本和運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，并最終使企業(yè)獲取巨額利潤(rùn)。企業(yè)的文化建設(shè)一般要關(guān)注以下幾點(diǎn)：首先要確立文化建設(shè)的目標(biāo)，要有企業(yè)自己的口號(hào)或精神標(biāo)語；企業(yè)和員工之間能形成良好的“心理契約”。

6制定真正有效的激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)機(jī)制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分，它的順利進(jìn)行離不開公司人力，資源管理系統(tǒng)框架的建立以及機(jī)制的完善。公司必須從整體戰(zhàn)略眼光來構(gòu)筑整個(gè)人力資源管理的大廈，并讓激勵(lì)機(jī)制與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)(如培訓(xùn)開發(fā)、管理溝通、崗位輪換、考核等等)相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)。激勵(lì)機(jī)制的最重要部分體現(xiàn)在對(duì)員工的獎(jiǎng)懲制度上，有效的激勵(lì)機(jī)制可能成為現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)規(guī)避員工道德風(fēng)險(xiǎn)的重要手段。

確認(rèn)了這樣的人力資源管理整體模式，就可以從薪酬管理、績(jī)效管理、培訓(xùn)與開發(fā)、職業(yè)生涯規(guī)劃、勞動(dòng)關(guān)系與社會(huì)保障管理等幾個(gè)方面進(jìn)一步做細(xì)致深入的研究和分析，以確定每個(gè)環(huán)節(jié)的具體方案，根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)，提出重構(gòu)人力資源管理模式，并整理公司人力資源的設(shè)計(jì)思路，提出針對(duì)相應(yīng)的人力資源管理的關(guān)鍵技能點(diǎn)，設(shè)計(jì)改善人力資源管理模式，以穩(wěn)定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。

(作者單位：燕山大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院)