平衡計(jì)分卡的發(fā)展及超越：一個(gè)文獻(xiàn)綜述

宋紅玉 沈菊琴

【摘 要】 從平衡計(jì)分卡理論自身的發(fā)展、平衡計(jì)分卡招致的批評(píng)、平衡計(jì)分卡的實(shí)際運(yùn)用及理論拓展三個(gè)方面對(duì)平衡計(jì)分卡的發(fā)展及超越過程進(jìn)行了文獻(xiàn)綜述。文章指出，任何績(jī)效評(píng)價(jià)方法都是次優(yōu)的，公司績(jī)效評(píng)價(jià)是一個(gè)不斷完善、持續(xù)改進(jìn)的過程。

【關(guān)鍵詞】 平衡計(jì)分卡; 績(jī)效評(píng)價(jià); 因果鏈

中圖分類號(hào)：F272.5 ?文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A ?文章編號(hào)：1004-5937（2015）05-0134-03

一、平衡計(jì)分卡理論自身的發(fā)展

美國哈佛大學(xué)教授卡普蘭（R.Kaplan）和諾頓（D.Norton）提出的平衡計(jì)分卡（BSC）曾被《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)為20世紀(jì)最具影響力的管理概念之一，并被譽(yù)為近年來最偉大的管理工具之一。

根據(jù)Kaplan and Norton 各階段發(fā)表的文章，BSC性質(zhì)的演化過程大體可以概括為：評(píng)價(jià)指標(biāo)體系（Kaplan and Norton，1992）■管理系統(tǒng)（Kaplan and Norton，1993）■戰(zhàn)略管理系統(tǒng)（Kaplan and Norton，1996a）。1992年，Kaplan and Norton發(fā)表了第一篇BSC文章，將BSC描述成“給予高層管理者迅速但全面的公司概覽的一套指標(biāo)體系”;隨后，在1993年的文章中，進(jìn)一步闡述了BSC遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止是評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，它是“激發(fā)突破性創(chuàng)新的管理系統(tǒng)”;1996年，發(fā)表第三篇BSC文章，在該文中，發(fā)現(xiàn)一些公司超越了最初計(jì)分卡的功能而轉(zhuǎn)向其作為新的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)基石的價(jià)值。至此，BSC的性質(zhì)實(shí)現(xiàn)了從單純?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系到復(fù)雜戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的飛躍。

此后，Kaplan and Norton圍繞BSC作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)展開研究，先后于1996、2001和2003年出版了三部著作：《平衡計(jì)分卡：化戰(zhàn)略為行動(dòng)》、《戰(zhàn)略中心型組織》和《戰(zhàn)略地圖——化無形資產(chǎn)為有形成果》，分別從戰(zhàn)略衡量、戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略描述角度對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)行了闡述，并總結(jié)出戰(zhàn)略執(zhí)行的新等式：突破性成果=戰(zhàn)略地圖+平衡計(jì)分卡+戰(zhàn)略中心型組織。兩位大師將戰(zhàn)略執(zhí)行三要素之間的關(guān)系概括為：如果你不能描述，那么你就不能衡量;如果你不能衡量，那么你就不能管理。

2004年和2005年Kaplan and Norton發(fā)表了《評(píng)估無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度》和《戰(zhàn)略管理辦公室》兩篇文章，前者主要闡述如何系統(tǒng)評(píng)估公司三類無形資產(chǎn)——人力資本、信息資本和組織資本的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度，即與公司戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致的程度;后者論述如何通過組建戰(zhàn)略管理辦公室來協(xié)調(diào)公司戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行。2005年Kaplan and Norton還出版了第四部著作——《組織協(xié)同》，該書闡述了公司如何在不同業(yè)務(wù)部門之間進(jìn)行組織協(xié)同，并運(yùn)用BSC來設(shè)定、協(xié)調(diào)和監(jiān)控公司戰(zhàn)略的實(shí)施。

總之，一方面，BSC將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)有機(jī)地結(jié)合在一起，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個(gè)維度對(duì)公司進(jìn)行綜合、全面的績(jī)效評(píng)價(jià)，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)體系的不足，實(shí)現(xiàn)了公司績(jī)效評(píng)價(jià)的根本性變革，為績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的創(chuàng)新作出了重要貢獻(xiàn);另一方面，BSC還將績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系與公司的愿景及戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，同時(shí)指標(biāo)體系內(nèi)部各指標(biāo)之間也相互聯(lián)系，且反映的是一種因果關(guān)系，具有戰(zhàn)略管理的功能。

二、平衡計(jì)分卡招致的批評(píng)

盡管BSC的創(chuàng)建和運(yùn)用被認(rèn)為具有劃時(shí)代的意義，但是近年來還是招致一些批評(píng)。Butler et al.（1997）認(rèn)為BSC太過籠統(tǒng)，它可能與特定的組織文化與行業(yè)語言不相適應(yīng)。同時(shí)，他們還認(rèn)為如果雇員已經(jīng)認(rèn)可和接受了公司使命，最好就公司使命本身建立度量指標(biāo)而不是從外部引進(jìn)不熟悉的概念。Epstein and Manzoni（1997）質(zhì)疑公司是否有能力以BSC這樣清晰的形式就公司戰(zhàn)略達(dá)成一致，并認(rèn)為實(shí)施這一系統(tǒng)也是頗費(fèi)力的一件事。Malmi（2001）認(rèn)為在公司施行的BSC中只有少數(shù)可以認(rèn)為是真正意義上的Kaplan and Norton的BSC。

同時(shí)，也有人對(duì)BSC各指標(biāo)之間的因果關(guān)系提出疑義。Laitinen（1996）認(rèn)為在實(shí)際運(yùn)用中BSC的各指標(biāo)之間似乎只松散地結(jié)合在一起，無法體現(xiàn)公司為獲得市場(chǎng)和財(cái)務(wù)上的成功所需發(fā)展的內(nèi)部要素。Norrekilt（2000）對(duì)BSC指標(biāo)體系四個(gè)維度之間是否存在因果關(guān)系提出了疑問。她指出，因果關(guān)系中的因與果是有時(shí)間間隔的，而BSC中所謂具有因果關(guān)系的四維度（創(chuàng)新與學(xué)習(xí)→內(nèi)部流程→客戶→財(cái)務(wù)）卻被同時(shí)計(jì)量，沒有考慮任何的時(shí)間間隔，因此BSC中四維度之間的因果鏈?zhǔn)怯袉栴}的。她進(jìn)一步分析認(rèn)為，Kaplan and Norton混淆了因果關(guān)系與邏輯關(guān)系、目的—手段關(guān)系之間的區(qū)別。Norrekilt指出，在因果關(guān)系中，各事件之間邏輯獨(dú)立，且各事件之間的因果關(guān)系只能用實(shí)證證明，而邏輯關(guān)系不能被驗(yàn)證或被實(shí)證地確定;如果說因果關(guān)系是對(duì)一種實(shí)證關(guān)系的陳述，那么目的—手段關(guān)系則與達(dá)到特定目的的手段有關(guān)。

就實(shí)證這一點(diǎn)來說，以客戶與財(cái)務(wù)二者的關(guān)系為例，在BSC 中，前者是因，后者是果，然而只有很少的證據(jù)證明高的顧客滿意度會(huì)導(dǎo)致好的財(cái)務(wù)結(jié)果。如Anderson et

al.（1994，1997）的研究發(fā)現(xiàn)，平均而言，77家瑞典企業(yè)的會(huì)計(jì)績(jī)效與顧客滿意度正相關(guān);Banker et al.（2000）的研究也發(fā)現(xiàn)顧客滿意度與未來的財(cái)務(wù)績(jī)效正相關(guān)。但是，Ittner et al.（1998a），F(xiàn)oster & Gupta（1997）的研究卻發(fā)現(xiàn)這兩者具有不確定的關(guān)系，有正相關(guān)，也有負(fù)相關(guān)或不顯著。因此，根據(jù)Norrekilt的觀點(diǎn)，BSC中四維度之間更多的是邏輯關(guān)系、目的—手段關(guān)系，而不是因果關(guān)系。

此外，Norrekilt還對(duì)BSC作為戰(zhàn)略管理控制工具的有效性提出了質(zhì)疑。她認(rèn)為BSC不是一個(gè)有效的戰(zhàn)略管理控制工具，它既沒有根植于組織內(nèi)部，也沒有根植于外部環(huán)境，因此在計(jì)劃的戰(zhàn)略與執(zhí)行的戰(zhàn)略之間存在差異。

三、平衡計(jì)分卡的實(shí)際運(yùn)用及理論拓展

對(duì)于BSC的實(shí)際運(yùn)用及理論拓展，很多學(xué)者進(jìn)行了積極有益的研究?？傮w來看，可以概括為兩方面內(nèi)容：一是針對(duì)BSC的實(shí)際應(yīng)用進(jìn)行的實(shí)證研究，探討實(shí)務(wù)中實(shí)施BSC的形式;二是針對(duì)BSC存在的問題提出自己的理論模型，實(shí)現(xiàn)超越。

（一）實(shí)務(wù)中實(shí)施BSC的具體形式

Malmi T.（2001）研究了BSC在芬蘭企業(yè)中的運(yùn)用形式及被采納的理由。Malmi T.通過對(duì)使用BSC的17家芬蘭公司相關(guān)員工的深度訪談，研究發(fā)現(xiàn)在芬蘭BSC的使用形式主要有兩種：一是目標(biāo)管理;二是信息系統(tǒng)。

Speckbacher et al.（2003）對(duì)講德語國家的企業(yè)實(shí)施BSC的情況進(jìn)行了描述性分析，發(fā)現(xiàn)BSC在這些企業(yè)中的運(yùn)用主要有3種形式：第一種是包括財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的多維戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng);第二種是在第一種基礎(chǔ)上增加運(yùn)用因果關(guān)系描述戰(zhàn)略的內(nèi)容;第三種是在第二種基礎(chǔ)上添加通過溝通、制定行動(dòng)計(jì)劃和激勵(lì)來執(zhí)行戰(zhàn)略的內(nèi)容。研究發(fā)現(xiàn)，被最多使用的BSC形式是第一種。

Ax and Bjornenak（2005）從BSC“供應(yīng)者”視角研究了BSC在瑞典的運(yùn)用，發(fā)現(xiàn)BSC在瑞典企業(yè)中的實(shí)施帶有明顯的本土特色。

Mostafa and Robert（2008）研究了英國航空公司（BAE）基于文化變革項(xiàng)目下的新型業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)——企業(yè)價(jià)值計(jì)分卡（BVS），并將其與Kaplan and Norton的BSC進(jìn)行比較，指出：BVS強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)內(nèi)部各維度協(xié)調(diào)一致的重要性，而不是因與果的關(guān)系;BVS不是簡(jiǎn)單地先設(shè)計(jì)然后執(zhí)行，而是在一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)不斷演進(jìn)的結(jié)果;BVS在反映高級(jí)管理者的戰(zhàn)略愿景時(shí)，使戰(zhàn)略在公司內(nèi)部出現(xiàn)，而不是由最高層管理者制定然后自上而下地施行。

Pingli Li and Guliang Tang（2009）對(duì)中國大型國有企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)進(jìn)行了案例研究，提出基于利益相關(guān)者的分析框架可能更符合中國的國情。

（二）對(duì)BSC的超越

有些學(xué)者嘗試著提出自己的理論模型，實(shí)現(xiàn)對(duì)BSC的超越。

Andy Needly and Chris Adams et al.（2000）提出了基于利益相關(guān)者管理的績(jī)效棱柱模式。他們認(rèn)為，BSC雖然考慮了股東、客戶等利益相關(guān)者，但是視野還不夠?qū)拸V，當(dāng)今的組織要想獲得長(zhǎng)期生存和繁榮，必須考慮和滿足所有重要的利益相關(guān)者的需求。在此基礎(chǔ)上，他們提出了一種新的績(jī)效評(píng)價(jià)和管理框架——績(jī)效棱柱，用于管理組織與其所有利益相關(guān)者的關(guān)系?？?jī)效棱柱整合了5個(gè)相關(guān)的方面，即利益相關(guān)者的滿意、貢獻(xiàn)、戰(zhàn)略、流程和能力，幫助組織思考下述5個(gè)問題：誰是組織的利益相關(guān)者，他們需要什么？組織需要從利益相關(guān)者那里得到什么？組織應(yīng)用什么戰(zhàn)略來滿足這些需要？組織需要通過什么流程來執(zhí)行這些戰(zhàn)略？組織需要運(yùn)用什么能力來更有效果和效率地執(zhí)行這些流程？

Marshall W.Meyer（2002）在分析BSC局限性的基礎(chǔ)上提出了一種新的績(jī)效計(jì)量框架——基于作業(yè)的盈利能力分析（ABPA）。ABPA的基本分析單位是客戶，它的基本思想源于作業(yè)成本法（ABC），可以看作ABC的理論拓展。企業(yè)的作業(yè)以客戶為導(dǎo)向，這些作業(yè)會(huì)產(chǎn)生成本，并可能為客戶創(chuàng)造價(jià)值，當(dāng)作業(yè)創(chuàng)造價(jià)值時(shí)，客戶則會(huì)給企業(yè)提供收益。基于作業(yè)的盈利能力計(jì)量，依據(jù)作業(yè)的成本和收入比較來進(jìn)行。

Praveen Gupta（2005）將西格瑪原理和BSC有機(jī)地結(jié)合在一起，創(chuàng)建了一種基于流程持續(xù)改進(jìn)的六西格瑪計(jì)分卡。該模型的基本思路是：企業(yè)是流程的集合體，領(lǐng)導(dǎo)也是流程，每個(gè)流程包含一些子流程和作業(yè)，需要通過計(jì)量和監(jiān)控提高其績(jī)效水平。該模型對(duì)企業(yè)的關(guān)鍵流程——領(lǐng)導(dǎo)者和利潤(rùn)、管理者和改進(jìn)、員工和創(chuàng)新、采購和供應(yīng)商管理、運(yùn)營(yíng)和執(zhí)行、銷售和分銷、服務(wù)和成長(zhǎng)七個(gè)方面進(jìn)行計(jì)量，其中領(lǐng)導(dǎo)者和利潤(rùn)是核心，是計(jì)量模式所要達(dá)到的目標(biāo)。

四、結(jié)語

BSC實(shí)現(xiàn)了公司績(jī)效評(píng)價(jià)的根本性變革，為績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的創(chuàng)新作出了重要貢獻(xiàn)，而且BSC將績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系與公司的愿景及戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，具有戰(zhàn)略管理的功能。盡管如此，近些年BSC還是招致了一些批評(píng)，包括BSC在實(shí)務(wù)中的適用性以及BSC指標(biāo)體系中的因果鏈問題。針對(duì)BSC存在的一些問題，實(shí)務(wù)界和理論界對(duì)公司績(jī)效評(píng)價(jià)進(jìn)行了有益探索，相關(guān)文獻(xiàn)表現(xiàn)為：一方面，對(duì)BSC的實(shí)際應(yīng)用進(jìn)行了實(shí)證研究，探討實(shí)務(wù)中實(shí)施BSC的具體形式;另一方面，提出公司績(jī)效評(píng)價(jià)新的理論模型，實(shí)現(xiàn)對(duì)BSC的超越。

從BSC的發(fā)展及超越過程可以看出，任何績(jī)效評(píng)價(jià)方法都是次優(yōu)的，公司績(jī)效評(píng)價(jià)是一個(gè)不斷完善、持續(xù)改進(jìn)的過程。

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