中國文化下的績效和認可

● 李鳳 文躍然

■責編/張新新 Tel:010-88383907 E-mail:hrdxin@126.com

美國薪酬協會認為績效和認可是整體報酬的重要組織部分，并從定義、功能和方式三個方面對績效和認可進行了界定。從定義上看，績效是指對組織、團隊、個人的貢獻進行評價，認可是指對員工努力或良好績效的關注和表揚。從功能上看，績效和認可既能滿足員工希望被評價和表揚的內在心理需要，也能強化促使組織成功的關鍵行為來支撐企業(yè)戰(zhàn)略和塑造企業(yè)文化。從方式上看，認可既可以是貨幣性的如獎金、股票和有價證券，亦可是非貨幣性的如口頭表揚、獎杯或證書、獎勵性晚宴等。

上述界定給我們傳遞了這樣三個信息，第一，績效考核本身就是報酬的一種形式，可以起到很好的激勵作用；第二，考核結果必須用起來，即要與具體的、可感知的認可方式相聯系；第三，認可方式的選擇必須考慮員工的內在心理需求，現金不是萬能的。上述有關績效和認可的理念無疑是先進的且令企業(yè)和員工振奮的，可是當我們在企業(yè)實施時，卻發(fā)現結果與我們要達到的目標大相徑庭。不管我們是否愿意承認，績效管理對中國企業(yè)而言毫無疑問是舶來品，然而管理是具有情境性的，無論理念和技術如何先進，如果與使用情境不相適應，必然無法逃出南橘北枳的無奈。我們可以移植和復制西方先進的績效管理理念和方法，但是我們無法復制西方的文化。因此，中國企業(yè)對績效管理可謂又愛又恨。不用無以顯示企業(yè)的管理權威，用了則往往如一把冰冷的尖刀直接把員工和企業(yè)從和諧共生的依存關系斬斷為此消彼長的對立關系，而招致員工抵制和不滿。

因此，我們那必須考慮文化情境的影響，思考在中國的文化環(huán)境下如何對績效和認可理念進行適當的改良，使其適應中國的“水土”。

一、中國的和合文化對績效和認可的影響

1.和合文化的特點

中國的和合文化主要體現在人情主義、和諧主義兩個方面。人情主義或稱人情味，意指中國人非常注重人與人之間、人與組織之間的情，強調你中有我，我中有你，彼此滲透和相互依賴。因此中國人不愿意與親屬、朋友和所屬組織之間劃分清楚的界限，通過多為對方著想換取對方的關懷。和諧主義或稱和為貴，是中國人對人與人之間、人與組織之間關系的追求，強調和氣，而為求和氣就不能把利益算的太清楚，否則必然會引起爭執(zhí)，而有了爭執(zhí)則必然不和諧。

在人情主義與和諧主義的影響下，加上我國計劃經濟體制下實施的“鐵飯碗”政策，中國的勞動者的就業(yè)觀念還沒有實現完全的市場化，即視雙方為存在利益沖突的平等交易關系，而是對企業(yè)寄予了更多情感上的期望，如期望企業(yè)關心自己并對自己的生活和前途負責，自己也把企業(yè)當成可依賴的家庭、視上司為可信賴的家長，而家庭成員和家長之間是沒有明確界限的，不用斤斤計較利益。而績效考核，其根本思想是要根據員工的表現來分配利益，這無疑是要跟員工算賬，劃清利益界限，避免員工占企業(yè)的便宜而使企業(yè)吃虧。這與中國的人情主義和和諧主義文化是截然對立的，它破壞了企業(yè)與員工之間的情，給員工造成企業(yè)冷酷無情、只認利益，想方設法減少對員工的關心和責任的感覺，因此，中國的勞動者會天然地抵制績效考核，把績效考核當成秋后算賬而非激勵提升，企業(yè)對績效考核的宣傳只能更進一步增加員工的懷疑和抵制。

2.對企業(yè)的建議

考慮上述文化上的差異，建議中國企業(yè)在實施績效考核的時候，取消或減少績效認可中“罰劣”的使用，多使用“獎優(yōu)”，以不獎代替“罰劣”，以打消員工認為績效考核只是企業(yè)為扣罰員工報酬而耍的花樣的誤解。隨著績效考核理念的滲透，和員工對企業(yè)在績效考核中所持態(tài)度的理解和信任，逐步在企業(yè)里塑造出健康的績效考核文化，從而為今后將考核結果與績效認可相結合做好準備。在績效考核中，采用認可激勵的手段，體現關愛員工的理念，淡化員工對績效考核的抵制。

管理者應該通過認可來激發(fā)員工的潛能，讓其認識到自身的能力，并且激勵他們進行自我提升。任何人都希望得到別人的認同和賞識，在這個認可激勵的理論背景下，在公司的內部員工都是希望得到公司這個大家庭的認同的，都希望自己歸屬于同事群體，都想成為公司不可或缺的一部分。如果得不到這些認同，他們就會沒有工作激情，工作效率變得很低。反之，通過這種激勵，可以讓員工與公司之間拉近距離，增加向心力，讓員工感到他們是公司的主人，而不是公司的苦工。這種參與感和被認可感的提高，使得員工和企業(yè)的關系更緊密，企業(yè)也必將可以獲得強勁的成長動力。

從認可角度看，如果只邏輯上推導，似乎在認可過程中應更加強調和突出團隊整體、淡化個人，但在現實中通常并不是這樣的。即使在激情燃燒、特別強調集團利益至上的革命年代，我們國家也一直非常注重對個人的激勵，而且收到了非常好的效果，比如把特別優(yōu)秀的人物樹立成標桿如雷鋒、焦裕祿等供大家學習。另外，基于我對西方企業(yè)認可的研究，發(fā)現在這一方面，我們并沒有特別大的鴻溝，亦即西方在認可方面行之有效的實踐如拍肩以示認可、當眾表揚、獎杯和榮譽稱號等，通常在中國能很管用。

二、中國的“圈子”文化對績效和認可的影響

1.“圈子”文化的特點

與和合文化分不開的是“圈子”文化，“圈子”在中國隨處可見。費孝通先生曾用“差序理論”分析這種社會關系格局形成的原理。這種文化并不是中國獨有，但是由于“關系利益”在中國的影響不容小覷，建立“圈子”已經成為做成事的必備條件之一。

從理論角度來講，領導—成員交換理論形容的就是一種“圈子”的建立。領導者對待下屬的方式是有差別的，由于時間壓力，領導者與下屬中的少部分人建立了特殊關系。這些個體成為圈內人士，他們受到信任，得到領導更多的關照，也更可能享有特權。

在這樣的交換關系下，績效考核就容易失之偏頗。績效考核后，對員工的認可和激勵很容易帶來不公正的結果。通過認可，管理者可能會有意或無意地形成我們是一派、你是我的人等感覺。如果一個組織只有一個“圈子”，這倒不錯，說明員工對組織的認同程度高，能夠盡力為企業(yè)創(chuàng)造價值；但如果內部“圈子眾多”，最后受損的一定是組織，員工也會感到幸福指數的嚴重降低，這一點對那種特別不喜歡政治的人尤為如此。

2.對企業(yè)的建議

鑒于中國“圈子”文化的深刻影響，從管理的角度看，中國企業(yè)在實施認可時更應注意管理的透明度，管理者要能服眾。一定要謹防管理者將“圈子”作為激勵資源去拉幫結伙。

首先，管理者自己不能搞小圈子，不能與部分同事走得太近。企業(yè)應該有完善的上下級溝通機制。要建立一種企業(yè)文化，讓管理者有溝通的意識，并且要關注與各個下級的溝通。如果溝通過于集中于和某幾個下級，容易形成“圈子”，或者給人一種“你們是一個圈子”的錯覺。這樣對于管理的權威和員工的認知都是有害的。

其次，管理者在工作中要秉公對待所有下級，所做的決策是基于個人績效而不是私人關系的。當員工懷疑管理者不能公正地處理事情的時候，任何“認可”都顯得虛假和無力了。管理的可視度應該較高，管理者對下級的工作成果非常清楚。此外，認可激勵必須非常具體，籠統的“非常好！”“很不錯！”之類的表揚，員工會沒有什么感覺。認可激勵時，必須要指出員工的工作對于企業(yè)的價值。這就要求管理者能看到所有下級的工作成果并判斷其對企業(yè)的價值大小，據此給予公正的認可。

三、中國的中庸文化對績效和認可的影響

1.中庸文化的特點

中庸文化對中國人的影響可謂根深蒂固，它強調在處理人際關系和事情的過程中要把握一個合適的“度”，做到“適度”。表現在個體身上，就是對個體人格的壓縮，如韜光養(yǎng)晦，不為天下先，不敢讓自己太有吸引力等，表現在組織管理者身上，就是為了保持跟周圍同事尤其是下屬的和諧關系，避免對下屬進行區(qū)分，取而代之以“大家都差不多”、“各有各的優(yōu)缺點”等極富藝術的評價思維。

績效考核則是要根據員工對組織的貢獻大小將員工分出三六九等，要做到這點取決于兩個前提條件，一是員工表現確實存在差異，具備區(qū)分的條件；二是作為對員工績效優(yōu)劣最有發(fā)言權的上級愿意并且能客觀地進行區(qū)分。但如前所述，中庸文化使個體盡量營造自己與大家“在一起”的感覺，表現要適度，不能過于張揚和突出，為此在績效考核獎優(yōu)的吸引下，個體在努力追優(yōu)的過程中又不得不為因獲獎而脫離集體而擔憂。管理者在中庸文化的影響下，為了營造一團和氣的人際關系，往往避免對下屬進行區(qū)分，而是都評價為中，或者優(yōu)秀和差大家輪流做，使績效考核通過區(qū)分績效而獎優(yōu)罰劣的初衷無從實現，績效考核流于形式，另外也使員工對績效考核本身的公正性產生懷疑。

2.對企業(yè)的建議

解決中庸文化對績效和認可的影響，我認為關鍵在于團隊管理者和考核方案的設計，一方面要對管理者進行理念引導，使其避免在評價的過程中犯居中趨勢錯誤，另一方面針對員工不敢為天下先的中庸處事之道，在企業(yè)內建立員工行為管理和評價體系，向員工明確什么行為是好的、企業(yè)鼓勵的，起到導向作用。

在認可上，鑒于上級不太喜歡給下屬貼上三六九等的標簽，所以領導者在恰當場合對下屬所做出的成績和貢獻予以各種形式的肯定和表揚就尤顯重要。但遺憾的是，中國人通常不太會表揚人，我們看到更多的情況是領導更喜歡批評人。

從內心里講，員工都希望自己所做的貢獻與所付出的努力能得到領導和組織的認可與表揚，但是由于在績效上因領導不愿意基于員工實際業(yè)績對員工進行分等，所以組織也很難基于領導并不客觀和公正的績效等級給員工以恰當的回報與認可；另一方面，由于中國文化下成長起來的領導不太喜歡或不太善于表揚和激勵而偏重批評與懲罰，所以我們經?？吹?，很多企業(yè)的員工氛圍非常沉悶，即使員工工作輕松、待遇不錯，員工的幸福指數也不是很高。改變沉悶氛圍的關鍵，在于改變各級領導的觀念，培養(yǎng)他們的認可意識與認可藝術。當然我們也要防止與之對立的一面出現，即濫用認可資源，給員工造成錯覺，即大家都自我感覺良好，其實組織績效卻并不優(yōu)秀。所以在這一點上，領導者把握好“度”非常重要，既要對員工好的表現及時給予恰如其分的表揚，同時也要對員工差的表現進行及早的干預和及時的糾偏。

四、中國的面子文化對績效和認可的影響

1．面子文化的特點

中國人經常說的“里子事小，面子事大”是中國面子文化最典型的體現，面子文化源于中國人由結果判斷成因的習慣。即人們在無法得知某人的才華能力或權力地位的時候，就由觀察其是否能博得面子來判斷其能力。有面子的人，被看作能人。因此，在中國社會關系網絡中，面子不僅牽涉到個人在其關系網中的地位高低，而且涉及他被別人接受的可能性，以及他可能享受到的特殊權力。由于面子的重要性，就衍生出了對中國人非常重要的“顧面子”和“給面子”兩件大事?！邦櫭孀印笔菍ψ陨矶?，即要想法設法在他人面前表現自己能耐，隱藏自己的不能，以為自己博得面子?！敖o面子”則是指對他人，即通過給予那些掌握資源、權勢的人特殊的對待使其感覺有面子。簡單說，就是給了面子，就是尊重了人格，掃了面子，就是侵犯了尊嚴。

面子文化導致員工總是習慣于把績效考核結果和認可方式與面子聯系起來，被企業(yè)評價為優(yōu)秀績效的員工會因此覺得有面子，而被評價為差的員工則因此覺得沒有面子。與此相應，那些更能增加績優(yōu)員工面子的認可方式帶來的激勵作用不可小覷。如讓績優(yōu)員工在全體員工會議上發(fā)言分享優(yōu)秀經驗的認可方式有時候可能比工資卡上悄悄多出500 元獎金的激勵效果要好的多。

2.對企業(yè)的建議

基于面子文化的影響，建議中國企業(yè)在做績效和認可的過程中，要慎選激勵形式。認可有很多種形式，每一種形式的認可都有其價值，而且，更重要性的是，要綜合運用不同的方法而不是使用其中的一個或二個。

要重視員工需求。盡管認可激勵有很多優(yōu)點，但是領導者也必須認識到，給予認可是講究技巧的，認可應該與員工的需求聯系在一起。領導者必須仔細觀察員工的需求，并將員工的需求、取得的績效和企業(yè)的發(fā)展聯系在一起進行分析。

嚴格把握“考核顧及員工面子，認可給足員工面子”的原則?！翱己祟櫦皢T工面子”是指考核就事論事，禁止映射到個人，如指出員工錯誤的時候，盡量用具體的事例來證實，而非泛泛而談，而且指出錯誤時應該避免在公開的場合。在做績效反饋的時候最好采用一對一的反饋，既指出不足，又要表揚優(yōu)點，同時給予員工發(fā)言的機會和權利?！罢J可給足員工面子”是指物質和精神的認可方式雙管齊下，充分發(fā)揮精神認可方式在為員工爭面子上的優(yōu)勢。

同時，管理者們對于認可者，必須要真誠，而且是顯得足夠地尊重。例如，在南方李錦記公司，他們會為那些為公司服務了5 年，10 年的員工頒發(fā)一個可有名字的紀念獎杯。即使他們的管理者出差在外，也會為了頒發(fā)這一個紀念杯而專程趕回來，以此來傳遞出一種信息，“我們公司沒有普通的工作，是員工們的努力，在一起推動了公司的快速發(fā)展”。這樣的認可方式體現了企業(yè)對員工的尊重，給足了員工面子，帶來很好的激勵效果。

當然，精神認可方式必須在物質滿足的情況下才能更好地發(fā)揮作用，正如一個人在溫飽尚不能解決的情況下會在意一個獎杯帶來的面子，所謂“衣食足而知榮辱”就是這個道理。因此，物質認可方式必須給足，然后再考慮精神認可方式。企業(yè)必須已經建立起完善的貨幣報酬體系。認可激勵主要是以非貨幣激勵為主。如果貨幣報酬體系本身并不完善，員工的認同度不高，則難以實施認可管理。未得到合理報酬的員工，肯定會覺得“認可”是欺騙他們的一種手段。

五、中國的“集體本位”文化對績效和認可的影響

1.“集體本位”文化的特點

源生于農耕文化、聚族而居的生活方式和宗法血緣關系，中國人漸漸形成“集體本位”的思想。從古至今，中國文化強調集體和團結。在組織之中，組織利益高于個人利益，只有當組織的利益實現，個人的價值才可能真正實現。在當今教育，從小學到高中，也在不斷強調集體主義觀點，從而中國人大多已將集體主義內化成自己的思想。而西方從航海業(yè)和工商業(yè)形成商業(yè)文明開始，強調爭取和保證個人利益的獲取。這一點在管理上帶來的差異是非常大的。

在中國企業(yè)進行績效與認可，在關注個人貢獻的同時，要注重團隊的整體貢獻，以及團隊內部的平衡。既要抵制“搭便車”的行為，又要避免過于強調團隊中某個個人的表現，這對管理者帶來了難題與挑戰(zhàn)。

2.對企業(yè)的建議

當公司有若干團隊的時候，要注意對表現很好的團隊的及時激勵。當整個團隊被認可時，每一個成員都會有被激勵的感覺。當然，此時應該注重認可的方式。

但當管理者觀察到“搭便車”的行為時，要通過認可區(qū)分“開車”和“搭便車”的員工?？冃Э己伺c認可激勵并不是目的，而是管理的手段。我們的目的應該是通過這樣的方式引導員工的行為，促使其找到聰明工作的方法，并讓其采取這種方法創(chuàng)造高績效。

在集體主義的文化下，可通過有效的認可激勵讓員工感知到集體的溫暖和力量，增強員工對組織的認同感，讓其重視組織的集體利益。將集體主義變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展的利器，是中國企業(yè)的必經之路。

管理的基礎是文化，并且要在原有大環(huán)境的文化背景下，建立新的適合企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化。中國五千年的文化源遠流長，影響深入，已滲透到每一個人的工作與生活中。企業(yè)在這樣的文化背景下，要建立起自己的認可文化，就要深入了解原有文化中利于認可的精髓，并且為我所用。

在中國實施績效與認可，完全可套用一個世紀以前張之洞的一句話，“中學為體，西學為用”?？冃c認可是術，是器，而中國人的人性特征和文化特性是道，是體。在中國的文化中采用績效與認可作為利器，是我們要不斷探究在績效管理方面可能我們可能是西方的學生，但在認可手段與認可藝術方面，我們完全有資格當西方的先生。學習西方績效管理的先進理念，汲取中國傳統文化中關于認可的精華，才有可能使我們對員工的激勵漸入化境之界。