國有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制的思考*

柏廣才++沈洪祥++孫浩

【摘 要】 文章通過對江蘇省Y市部分企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制實施情況的調(diào)查，揭示了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制實施中存在的問題，并提出了強化企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制的對策建議，希望對指導(dǎo)企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制工作起到積極的作用。

【關(guān)鍵詞】 國有企業(yè)集團(tuán); 內(nèi)部控制; 制度建設(shè); 信息共享; 風(fēng)險控制

中圖分類號：F253.7 ?文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A ?文章編號：1004-5937（2015）01-0048-04

一、國有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制調(diào)查情況綜述——以江蘇省Y市為例

針對國有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制的開展情況，筆者對江蘇省Y市的部分重點國有企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行了調(diào)查，受調(diào)查的集團(tuán)公司共有8家，涉及制造、建筑、金融和服務(wù)等相關(guān)行業(yè)。集團(tuán)創(chuàng)建年限在10年以上的有6家，占75%。截至2013年年底資產(chǎn)總額在10億元以上的有5家，占62.5%，銷售額達(dá)10億元以上的有5家，占62.5%，職工人數(shù)1 000～3 000人的有4家，3 000人以上的有1家，二者合計占比62.5%。

集團(tuán)通過財政部門文件、相關(guān)雜志和網(wǎng)站、參加后續(xù)培訓(xùn)教育等途徑能夠了解和熟悉《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，一致認(rèn)為規(guī)范基本適用于國有企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行內(nèi)部控制。被調(diào)查的企業(yè)集團(tuán)普遍認(rèn)為內(nèi)部控制對企業(yè)的管理非常重要，有75%的集團(tuán)建立了財務(wù)會計方面的內(nèi)部控制制度，其中有3家集團(tuán)內(nèi)部控制制度比較完善。目前集團(tuán)的內(nèi)部控制工作大多由財務(wù)部門或內(nèi)部審計部門負(fù)責(zé)實施，實施的效果比較有效，實施內(nèi)部控制的手段主要有全面預(yù)算和合同管理等，對集團(tuán)的資金活動、采購業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理、銷售業(yè)務(wù)、工程項目、財務(wù)報告和擔(dān)保業(yè)務(wù)等主要活動實施控制，同時也有少數(shù)集團(tuán)開始關(guān)注研究與開發(fā)、業(yè)務(wù)外包等經(jīng)濟(jì)活動。

二、國有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制存在的問題

對集團(tuán)內(nèi)部控制建設(shè)與執(zhí)行情況，筆者從控制環(huán)境、風(fēng)險評估、信息與溝通和監(jiān)控四個大的項目以及企業(yè)文化、治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置和責(zé)權(quán)分配、人力資源管理、內(nèi)部審計、法律環(huán)境、風(fēng)險識別、分析和應(yīng)對、信息收集、傳遞和共享、監(jiān)控等具體項目進(jìn)行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)目前國有企業(yè)集團(tuán)雖然認(rèn)識到了內(nèi)部控制的重要性并在制度和具體控制活動上采取了一些措施，但離內(nèi)部控制規(guī)范的要求還有很大的差距，值得高度重視。

（一）高層管理者對內(nèi)部控制的重視不夠

1.董事會制度不健全，獨立履職能力不強。從受調(diào)查的企業(yè)集團(tuán)來看，董事會制度尚未健全，主要表現(xiàn)在：一是董事會組成不科學(xué)，目前董事會成員主要還是由政府或政府委托國資委選聘的，大多是由曾擔(dān)任過或仍然是國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或政府部門的官員組成，不能適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展對董事會多元化的要求;二是國有企業(yè)集團(tuán)的決策層與執(zhí)行層未能有效分離，獨立履行職責(zé)能力不強。由于目前企業(yè)集團(tuán)董事會組成的“官員化”現(xiàn)象，職能上又與執(zhí)行層相重疊，嚴(yán)重影響其獨立履行職責(zé)、維護(hù)公司整體利益。

2.監(jiān)事會對CEO及內(nèi)部審計主管的任命等重大事項沒有實施有效的監(jiān)督。由于國有企業(yè)集團(tuán)組建的特殊性，監(jiān)事會制度很不健全，大多是追求了形式上的完善，而忽視了公司治理賦予監(jiān)事會的重要職責(zé)的發(fā)揮，對CEO的任命根本無法實施監(jiān)督，對建立內(nèi)部審計的集團(tuán)，對內(nèi)部審計主管的任命也沒有能夠?qū)嵤┯行У谋O(jiān)督。

3.高層管理者對財務(wù)報告的可靠性關(guān)注不夠。調(diào)查顯示，目前企業(yè)集團(tuán)的高層管理者仍然重點關(guān)注于政府委托責(zé)任的完成情況、自身的職務(wù)晉升、個人的報酬福利等，由于知識結(jié)構(gòu)、職業(yè)專注度、價值取向等方面因素的影響，決定了他們并不關(guān)注集團(tuán)的財務(wù)報告和財務(wù)報告所反映出來的企業(yè)集團(tuán)在經(jīng)營、投資、銷售、利潤及現(xiàn)金流量等重要的財務(wù)指標(biāo)的好壞，對集團(tuán)的發(fā)展趨勢更是不去關(guān)注和研究。

4.公司對員工的工作內(nèi)容、權(quán)限規(guī)定不明確。由于公司治理結(jié)構(gòu)的不完善，大部分集團(tuán)管理層對職工的工作內(nèi)容沒有書面的描述，不能嚴(yán)格按照職工所具有的知識和技能來安排合適的工作，不能賦予職工完成工作所應(yīng)該擁有的權(quán)限，也不能提供職工執(zhí)行職務(wù)或完成工作所應(yīng)掌握的信息、資金、預(yù)算等，職工大多不能了解自己所擔(dān)任工作的相關(guān)內(nèi)控制度。

（二）內(nèi)部控制制度不健全

1.沒有制定完整健全的員工守則。集團(tuán)內(nèi)部控制的有效實施，職工的參與程度是一個重要因素。目前大部分企業(yè)集團(tuán)沒有制定正式的員工行為守則，未能讓每一個員工了解并認(rèn)可自己的職責(zé)、承擔(dān)職責(zé)應(yīng)有的權(quán)限、完不成職責(zé)可能受到的處分等，所以，在工作中職工就不能與集團(tuán)的管理層形成高度的一致，在經(jīng)營活動、制度執(zhí)行等方面不能維護(hù)集團(tuán)的利益，從而會削弱內(nèi)部控制的效力。

2.沒有建立員工晉升制度。許多集團(tuán)未能建立職工的晉升制度，對職工的晉升條件、晉升的政策沒有明確的文件規(guī)定，有的雖然有了規(guī)定，但未能讓職工清楚地了解，并未向職工作出明確的說明，實際上就是未能將集團(tuán)的內(nèi)部控制目標(biāo)分解到職工具體的晉升條件中，未能將集團(tuán)的總目標(biāo)與職工個人的目標(biāo)聯(lián)系起來，在促進(jìn)集團(tuán)的發(fā)展的過程中沒有能夠真正發(fā)揮職工的重要作用。

3.薪酬和激勵制度不健全。一是許多集團(tuán)沒有制定相對完善的職工薪酬和激勵制度;二是集團(tuán)沒有制定明確的加薪條件和標(biāo)準(zhǔn)，或者雖然有，但大部分職工并不了解;三是在職工的薪酬和晉升中大多僅僅依據(jù)職工的短期業(yè)績目標(biāo)，沒有能夠?qū)⑵髽I(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)、職工的誠信和道德價值觀與薪酬和激勵結(jié)合起來。

4.未建立職工培訓(xùn)制度。一是集團(tuán)對關(guān)鍵管理人員未能制訂完善的培訓(xùn)計劃，并定期對關(guān)鍵管理人員履行其職責(zé)所需的知識、技能和經(jīng)驗進(jìn)行培訓(xùn);二是未能建立公平合理的職工培訓(xùn)制度并定期進(jìn)行修訂和調(diào)整;三是集團(tuán)沒有能夠做到定期安排職工進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，以不斷提高他們的知識的技能。

（三）集團(tuán)內(nèi)部各職能部門職責(zé)劃分不夠明確

集團(tuán)內(nèi)部的機構(gòu)設(shè)置及各部門的職責(zé)劃分不夠明確，主要表現(xiàn)在：一是在董事會下沒有能夠按照公司治理的要求設(shè)置必要的專門委員會，如審計委員會、薪酬委員會等，以對集團(tuán)重大事項進(jìn)行研究和決策;二是集團(tuán)大多沒有設(shè)置專門的內(nèi)部審計部門，即使有內(nèi)部審計部門，其獨立性也得不到保證，內(nèi)部審計監(jiān)督的職能沒有能夠有效地發(fā)揮，內(nèi)部審計無法按程序?qū)?nèi)部控制的缺陷進(jìn)行報告，從而嚴(yán)重影響了內(nèi)部控制的有效性;三是對各個內(nèi)設(shè)機構(gòu)的職責(zé)劃分不明確，從而導(dǎo)致員工對所在部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)不能清楚了解;四是對關(guān)鍵管理人員的職責(zé)未進(jìn)行明確界定。

（四）集團(tuán)對風(fēng)險評估認(rèn)識不夠統(tǒng)一

1.集團(tuán)未能將企業(yè)宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略讓董事會和全體員工熟知。調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，許多集團(tuán)未能將企業(yè)的宗旨、目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略在董事會及員工之間進(jìn)行充分的討論和溝通，以達(dá)成一致。在制定了宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略后未能通過必要的方式讓董事會成員和全體員工去熟知和了解。在制定集團(tuán)的戰(zhàn)略計劃、經(jīng)營計劃和全面預(yù)算時未能完全考慮集團(tuán)的宗旨和目標(biāo)，從而會導(dǎo)致風(fēng)險的產(chǎn)生。

2.管理層對集團(tuán)外部的風(fēng)險沒有正確識別并控制。集團(tuán)沒有設(shè)置專門的風(fēng)險評估機構(gòu)，大多數(shù)集團(tuán)也沒有明確專人負(fù)責(zé)這方面的工作，所以集團(tuán)管理層對來自集團(tuán)外部的風(fēng)險往往不能敏銳地察覺并客觀正確地進(jìn)行識別，如供應(yīng)渠道方面、技術(shù)創(chuàng)新、經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢、政治環(huán)境和自然環(huán)境等，由此對可能產(chǎn)生的風(fēng)險估計不足，從而威脅集團(tuán)穩(wěn)定健康的發(fā)展。

3.管理層對內(nèi)部風(fēng)險認(rèn)識不夠。調(diào)查顯示，集團(tuán)管理層對來自集團(tuán)內(nèi)部的風(fēng)險估計也嚴(yán)重不足，人力資源管理制度不健全，從而造成管理不規(guī)范;集團(tuán)融資方面缺乏全局意識，對各種融資渠道可能帶來的風(fēng)險不能正確地預(yù)測;對集團(tuán)存在的勞動關(guān)系管理沒有給予足夠的重視，從而給集團(tuán)的發(fā)展埋下了隱患。

4.未建立專門的風(fēng)險分析團(tuán)隊并規(guī)范有序地開展工作。目前為止，接受調(diào)查的集團(tuán)均沒有建立由專業(yè)人員組成的專門的風(fēng)險分析和管理團(tuán)隊，在高層管理者中也沒有明確對風(fēng)險管理的專門人員，沒有明確重點關(guān)注和控制的風(fēng)險，未制訂具體的風(fēng)險識別和相關(guān)行動計劃，在風(fēng)險出現(xiàn)后不能及時地對產(chǎn)生的風(fēng)險進(jìn)行分析并制定應(yīng)對措施。

（五）集團(tuán)信息共享系統(tǒng)不完善

1.管理層沒有建立獲得信息的機制。在網(wǎng)絡(luò)高速發(fā)展的今天，信息對企業(yè)管理的重要性更為明顯。但在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)集團(tuán)對自身管理所需要的信息沒有作出明確的界定和梳理，高層管理者并不是明確地知道管理中需要隨時掌握哪些外部和內(nèi)部信息，對信息的收集、整理和分析沒有作出明確的規(guī)定。

2.公司沒有能夠建立暢通的信息系統(tǒng)。各集團(tuán)雖然建立了比較現(xiàn)代的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，但主要被用于辦公自動化和財務(wù)會計核算方面，管理上的功能幾乎沒有發(fā)揮，更沒有建立各部門能夠有條件共享的信息系統(tǒng)，沒有能夠更好地發(fā)揮現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)的職能，以促進(jìn)信息的集成與共享，讓現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)為內(nèi)部控制服務(wù)。

3.公司內(nèi)部信息不能夠暢通傳遞。由于現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用的局限性，集團(tuán)內(nèi)部的許多信息仍然是各自獨立，不能做到在內(nèi)部各部門間有序暢通地傳遞，也沒有建立對客戶和供應(yīng)商、銷售商之間信息溝通和反饋的渠道。集團(tuán)的信息中心只是完成了相關(guān)的技術(shù)維護(hù)的職能，不具備足夠的知識對集團(tuán)內(nèi)部的信息加以整理、分析和匯總，以滿足集團(tuán)管理層進(jìn)行內(nèi)部控制的需要。

4.管理層對員工的建議接受程度低。在集團(tuán)管理中，由于未能充分認(rèn)識到職工在內(nèi)部控制中的作用，集團(tuán)未能建立職工向上級提供并傳遞信息的渠道，不能及時了解職工發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制方面的不足和問題，因而造成管理層不能很好地接受職工的意見和建議，以提高集團(tuán)的生產(chǎn)力水平。

三、加強國有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制的對策建議

（一）政府主管部門加強宣傳，提高集團(tuán)管理層對內(nèi)部控制的認(rèn)識

目前，我國大部分企業(yè)集團(tuán)是通過國有企業(yè)改制、合并而來的，目的是為了進(jìn)一步提高資源的利用效率、防范市場可能帶來的相關(guān)風(fēng)險，基本上都存在著“國有股獨大”的現(xiàn)象。但實踐中國有股出資者的缺位讓所有者很少去關(guān)心資本的安全，再加上委托人與代理人之間信息的嚴(yán)重不對稱，從而讓企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制變得有形無實。因此，代表出資者的政府主管部門，應(yīng)站在委托人的角度，加強宣傳和培訓(xùn)，進(jìn)一步提高企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者（受托人）對內(nèi)部控制重要性的認(rèn)識，主要有三個方面：一是提高企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者（受托人）對內(nèi)部控制作用的認(rèn)識。集團(tuán)實施內(nèi)部控制不僅能夠達(dá)到節(jié)約資源、進(jìn)一步提高集團(tuán)資源利用效率的目的，更重要的是能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，以實現(xiàn)政府組建集團(tuán)的終極目標(biāo)。二是提高企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者（受托人）對內(nèi)部控制理解的認(rèn)識。內(nèi)部控制不僅僅是內(nèi)部財務(wù)控制，還包括企業(yè)文化、公司治理結(jié)構(gòu)、人力資源管理、經(jīng)營活動、內(nèi)部審計、風(fēng)險評估等重要的控制活動。三是提高企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者（受托人）對內(nèi)部控制人員的認(rèn)識。實施內(nèi)部控制不僅要有財務(wù)人員的參與，更重要的是要有全員的參與，因此，企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者（受托人）要重視對內(nèi)部控制人員的培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變觀念，提高內(nèi)部控制方面的知識、素養(yǎng)和能力，更好地發(fā)揮內(nèi)部控制人員在實施內(nèi)部控制中的主觀能動作用，提高內(nèi)部控制的效率和效果。

（二）建立健全內(nèi)部控制制度

衡量企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制制度是否健全的標(biāo)準(zhǔn)主要有三個方面，一是集團(tuán)的各個控制崗位（或控制關(guān)鍵點）是否采取了有效措施，以實現(xiàn)具體的控制目標(biāo)進(jìn)而滿足內(nèi)部控制對約束機制的基本要求;二是集團(tuán)的各個控制環(huán)節(jié)（或控制活動）是否采取了有效措施，以達(dá)到制度上銜接而生成運行和協(xié)調(diào)機制;三是集團(tuán)的各個層面的控制人員是否采取了有效措施，以實現(xiàn)內(nèi)部控制效應(yīng)而具備自我完善的機制。具體包括建立企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部約束制度，從權(quán)力、責(zé)任和職業(yè)素養(yǎng)三個方面對各個控制崗位（或關(guān)鍵控制點）進(jìn)行約束;建立企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部運行制度，從全面預(yù)算管理、經(jīng)營管理、信息傳遞和內(nèi)部審計等方面對各個控制環(huán)節(jié)（或控制活動）進(jìn)行約束;建立企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部動力制度，從利益驅(qū)動、激勵、風(fēng)險控制和集團(tuán)文化建設(shè)等方面對各個層面的內(nèi)部控制人員進(jìn)行約束。

（三）科學(xué)設(shè)置職能機構(gòu)，明確集團(tuán)利益相關(guān)方的職責(zé)

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制的難點在于如何處理好以下幾個方面的關(guān)系，一是政府主管部門（委托人）與集團(tuán)決策部門（受托人）之間的關(guān)系;二是集團(tuán)決策部門（受托人）與集團(tuán)管理部門之間的關(guān)系;三是集團(tuán)的決策和管理部門與集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)之間的關(guān)系;四是各集團(tuán)成員企業(yè)之間的關(guān)系。

1.構(gòu)建科學(xué)的考評機制，明確政府主管部門的職責(zé)。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制中，作為代表所有權(quán)的政府主管部門應(yīng)該做到正確定位，不要越位，承擔(dān)好作為出資人代表的管理職能，認(rèn)真做好對企業(yè)集團(tuán)的績效評價工作，對集團(tuán)董事會的建立、董事會職責(zé)的發(fā)揮和經(jīng)營事項進(jìn)行必要的指導(dǎo)。具體應(yīng)做好以下幾方面工作：一是制定對企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行績效評價的制度;二是構(gòu)建對企業(yè)集團(tuán)績效進(jìn)行正確評價的指標(biāo)體系;三是明確績效評價結(jié)果的約束力。

2.建立獨立的董事會制度，完善法人治理結(jié)構(gòu)。根據(jù)委托代理理論的要求，企業(yè)集團(tuán)作為代理方（政府資源管理的受托人），應(yīng)完善法人治理結(jié)構(gòu)，根據(jù)市場法則，建立獨立的董事會制度，認(rèn)真履行集團(tuán)的決策職能，制定內(nèi)部控制的相關(guān)制度，以制度來處理集團(tuán)與成員企業(yè)、成員企業(yè)與成員企業(yè)之間的人事、投資、融資、分配等方面的關(guān)系，強化集團(tuán)的內(nèi)部控制和內(nèi)部治理。

3.科學(xué)設(shè)置集團(tuán)的職能機構(gòu)，界定職能部門的職責(zé)。根據(jù)內(nèi)部控制基本規(guī)范的要求，結(jié)合各企業(yè)集團(tuán)的實際，建立監(jiān)事會并根據(jù)需要在董事會下設(shè)立審計、薪酬、投資和全面預(yù)算管理委員會等機構(gòu)，建立董事會與經(jīng)理層之間的制衡機制，討論并協(xié)調(diào)解決集團(tuán)成員企業(yè)與職能部門間發(fā)生的重大問題?？茖W(xué)設(shè)置集團(tuán)的職能機構(gòu)，明確劃分各職能機構(gòu)的職責(zé)，并將機構(gòu)的職責(zé)以文件的形式下發(fā)集團(tuán)各成員企業(yè)，并在集團(tuán)網(wǎng)站公開發(fā)布，讓全體管理層及廣大職工都熟悉并了解，調(diào)動管理層和廣大職工參與集團(tuán)內(nèi)部控制的積極性，實現(xiàn)內(nèi)部控制的最終目標(biāo)。

4.根據(jù)公司治理結(jié)構(gòu)的要求，處理好集團(tuán)各成員企業(yè)之間的關(guān)系。根據(jù)公司治理的要求，按股權(quán)比例設(shè)立各成員企業(yè)的董事會，處理好母公司與子公司之間的集權(quán)和分權(quán)問題，確立各成員企業(yè)董事會在內(nèi)部控制中的核心地位，真正發(fā)揮成員企業(yè)董事會在科學(xué)決策和內(nèi)部監(jiān)督中的作用和功能，建立成員企業(yè)董事會和經(jīng)理層之間相互制衡的機制，以確保集團(tuán)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

（四）構(gòu)建完善的信息共享系統(tǒng)

企業(yè)集團(tuán)要充分利用先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，加強企業(yè)集團(tuán)信息共享系統(tǒng)的建設(shè)力度，構(gòu)建完善的信息共享系統(tǒng)，提高企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制所需信息的實時性、集成性和準(zhǔn)確性，從而保證內(nèi)部信息溝通與傳遞的有效性，并為內(nèi)部控制提供信息支持。具體要做好以下工作：一是集團(tuán)建立專門的信息中心，抽調(diào)具有內(nèi)部控制所需要的專門知識和技能的人員充實到信息中心，為信息收集、整理和集成打好基礎(chǔ);二是要圍繞內(nèi)部控制的目標(biāo)確定合理的信息收集范圍，以較低的成本收集到內(nèi)部控制所需要的信息，以準(zhǔn)確把握經(jīng)濟(jì)環(huán)境的發(fā)展變化趨勢、資源配置的優(yōu)化程度、資金使用狀況、銷售目標(biāo)確定的科學(xué)性、各項決策的制定和執(zhí)行程序情況等;三是及時將收集到的信息進(jìn)行分析、整理并合理分類，將處理好的信息傳遞給相關(guān)職能部門和成員企業(yè)的決策機構(gòu)，以供各級決策機構(gòu)進(jìn)行決策時參考。

（五）樹立風(fēng)險意識，加強風(fēng)險評估

1.強化風(fēng)險意識，做好風(fēng)險預(yù)防。相對于一個獨立的企業(yè)，企業(yè)集團(tuán)遇到的風(fēng)險會更大、更多、更突然。因此，集團(tuán)應(yīng)通過網(wǎng)站、廣播或板報等載體，強化全體員工的風(fēng)險意識，在投資決策、對外擔(dān)保、資金結(jié)算、合同簽訂、員工招聘等方面嚴(yán)格按照集團(tuán)制定的制度辦事，杜絕主觀臆斷、憑經(jīng)驗和人情辦事的工作作風(fēng)，從源頭上預(yù)防各項風(fēng)險的發(fā)生。

2.明確專人，負(fù)責(zé)風(fēng)險識別。資金是企業(yè)的“血液”，集團(tuán)所有的活動都會涉及到資金的流動，因此，集團(tuán)可明確由CFO或其授權(quán)的財務(wù)（審計）部門負(fù)責(zé)人承擔(dān)風(fēng)險的識別和反饋工作。一是關(guān)注并識別來自集團(tuán)外部的風(fēng)險，如供應(yīng)渠道方面、技術(shù)變革方面、政治經(jīng)濟(jì)方面和經(jīng)營環(huán)境方面的風(fēng)險;二是關(guān)注并識別來自集團(tuán)內(nèi)部的風(fēng)險，如員工招聘、管理人員離職、勞動關(guān)系和融資擔(dān)保方面的風(fēng)險;三是關(guān)注并識別來自經(jīng)營過程中的風(fēng)險，如經(jīng)營過程中的合同簽訂、資金結(jié)算、貨款收回、市場變化等方面的風(fēng)險。

3.重視風(fēng)險分析，及時采取應(yīng)對措施。各職能部門在收到風(fēng)險負(fù)責(zé)人初步識別的風(fēng)險反饋后應(yīng)組建相應(yīng)的風(fēng)險管理團(tuán)隊，一是對風(fēng)險發(fā)生的可能性進(jìn)行分析，根據(jù)發(fā)生的可能性大小進(jìn)行排隊;二是對可能發(fā)生的風(fēng)險預(yù)計會帶來的影響及其影響程度進(jìn)行分析，確定重點關(guān)注和控制的風(fēng)險;三是討論制定風(fēng)險發(fā)生后的應(yīng)對計劃和應(yīng)對措施，確保風(fēng)險發(fā)生后能將其帶來的不利影響降到最小。

（六）強化內(nèi)部審計，加強對內(nèi)部控制的檢查監(jiān)督

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制能否得到有效實施，還取決于集團(tuán)內(nèi)部審計機構(gòu)是否缺失。因此，應(yīng)當(dāng)根據(jù)委托代理理論的要求，根據(jù)各集團(tuán)的實際，獨立設(shè)置內(nèi)部審計機構(gòu)，承擔(dān)審計委員會的職能，同時合理配備內(nèi)部審計人員，注意提升集團(tuán)內(nèi)部審計部門的獨立和權(quán)威地位。審計機構(gòu)和審計人員應(yīng)依法行使審計職權(quán)、受托履行審計職責(zé)，正常開展各項審計活動，加強對內(nèi)部控制的檢查、監(jiān)督和評價，并將結(jié)果反饋給集團(tuán)決策層。集團(tuán)決策層應(yīng)該高度重視企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部審計工作，重視內(nèi)部審計結(jié)果的使用，真正發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計的效能，促進(jìn)集團(tuán)及其成員企業(yè)價值的增值，以實現(xiàn)內(nèi)部審計的職能。

總之，隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善和經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，資源整合是必然的趨勢，而組建國有企業(yè)集團(tuán)是實現(xiàn)資源整合的重要舉措之一，也是國家推進(jìn)國有企業(yè)改革、不斷壯大國有經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物。只有高度重視并加強集團(tuán)的內(nèi)部控制工作，科學(xué)設(shè)置集團(tuán)的內(nèi)部機構(gòu)，制定并完善內(nèi)部控制制度，建立信息溝通和共享機制，加強內(nèi)部審計和風(fēng)險控制，才能實現(xiàn)政府組建集團(tuán)的目的，實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值和增值。

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*本文為江蘇省商業(yè)會計學(xué)會重大研究課題的階段性研究成果（課題編號：JSSYKJ2013102）。