航天科研單位技術(shù)創(chuàng)新體系激勵機制初探

◎北京臨近空間飛行器系統(tǒng)工程研究所 鄭曉剛 馬利 蘇益華

在激烈的國際化競爭中，科學技術(shù)創(chuàng)新已成為國家可持續(xù)發(fā)展的助推器。早在2006年，我國就提出了到2020年進入創(chuàng)新型國家行列的宏偉計劃；十八屆三中全會再次強調(diào)，要進一步深化科技體制改革，強化企業(yè)在創(chuàng)新中的主體地位，強調(diào)技術(shù)創(chuàng)新人才是科技創(chuàng)新活動的主體，要堅持以人為本，健全創(chuàng)新人才的激勵機制。

北京臨近空間飛行器系統(tǒng)工程研究所屬于航天新興科研單位，繼承了傳統(tǒng)航天科研機構(gòu)的典型特點。為切實做好新技術(shù)領域的創(chuàng)新工作，研究所對技術(shù)創(chuàng)新人才的激勵體系建設進行了深入研究，分析了國內(nèi)外創(chuàng)新人才的激勵策略，制定了符合自身實際的一系列鼓勵原始創(chuàng)新及促進成果轉(zhuǎn)化的策略與方法。

一、激勵機制現(xiàn)狀

1．設立科技專家崗位

研究所采用工作激勵、榮譽激勵和薪酬激勵相融合的策略，按照核心技術(shù)專業(yè)設立了所級專家、所級高級專家崗位，并規(guī)定前者薪酬不低于副處級平均水平，后者薪酬不低于正處級平均水平的薪酬激勵策略。同時，設立了所級科技專家專項經(jīng)費，鼓勵在專業(yè)建設、人才培養(yǎng)和發(fā)展戰(zhàn)略方面的創(chuàng)新，并建立透明的推薦通道。

2．收入分配向技術(shù)骨干傾斜

采用薪酬激勵的策略，制定了向技術(shù)骨干傾斜的薪酬體系。研究所按照專業(yè)分類設置崗位，根據(jù)崗位工作難度、技術(shù)含量等因素設置崗位系數(shù)及能力級別檔級，再組合形成崗位能力系數(shù)，使骨干技術(shù)崗位與輔助崗位之間形成較明顯的崗位系數(shù)落差，以實現(xiàn)崗位工資、獎金、福利收入等分配與崗位系數(shù)的緊密掛鉤。

可以看出，這一激勵措施延續(xù)了“重技術(shù)、輕管理”的特質(zhì)，然而管理上的創(chuàng)新對核心技術(shù)創(chuàng)新的輔助作用決不可輕視，因此還需要研究和制定更多能夠促進管理績效提升的激勵措施。

3．鼓勵學歷提升與參加專業(yè)培訓

采用培訓激勵與薪酬激勵相結(jié)合的策略，鼓勵員工結(jié)合崗位工作參加繼續(xù)教育學習，在提升專業(yè)能力的同時獲得學歷的提升。研究所規(guī)定全所員工不分年齡、職級，凡取得碩士學位可報銷學費的70%，取得博士學位可報銷學費的80%。

采用培訓激勵和工作激勵的策略，在制定年度培訓計劃時按照專業(yè)分工為各專業(yè)研究室制定三級培訓計劃，設立培訓專用經(jīng)費，并鼓勵在科研活動中參加各種學術(shù)交流活動。

4．開展年度人物評選

采用榮譽激勵與薪酬激勵相結(jié)合的策略，在績效考核之外單獨設立榮譽獎項和獎金，每年公開評選出優(yōu)秀管理人員、優(yōu)秀技術(shù)人員、年度敬業(yè)標兵、年度服務楷模、年度風采人物等獎項，并予以表彰和獎勵，以培養(yǎng)員工的歸屬感和榮譽感。

綜上可以看出，研究所目前已進入了調(diào)整、創(chuàng)新、蛻變的后創(chuàng)業(yè)時期，在人才的選、用、育、留等方面均面臨著巨大考驗，簡單的組合式激勵策略已不能滿足研究所不斷提升的能力基礎、技術(shù)基礎、理論基礎、文化基礎的戰(zhàn)略需要，急需轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，通過激勵機制的體系化建設促進技術(shù)創(chuàng)新水平的提升。

二、創(chuàng)新激勵機制的建設實踐

1．設計原則

為滿足核心技術(shù)不斷突破、創(chuàng)新的需要，研究所結(jié)合自身特點對“三本激勵”進行了重新定義，即“人本激勵”是建立一系列滿足個人歸屬感、滿意感和責任成就感為主的激勵措施，“資本激勵”是建立一系列滿足個人回報成就感為主的激勵措施，“知本激勵”是建立一系列滿足個人潛力挖掘、獲得知識、共享知識為主的激勵措施。在新“三本激勵”的基礎上，研究所打破了傳統(tǒng)的管理思路，制定了以“科學、求真、開放、融合”為創(chuàng)新理念的激勵機制構(gòu)建原則。

2．機制模型

研究所充分分析了激勵對象的特征，將以核心技術(shù)人員為主的激勵對象擴展到全體員工。首先將新“三本激勵”分解為6 個方向；其次通過研究激勵措施間的交叉、搭配和互補關系，在原有激勵策略的基礎上另外增加5種激勵策略，以滿足各類人才的多層次需求。

一是轉(zhuǎn)變思維方式，引入創(chuàng)新研究激勵機制。

轉(zhuǎn)變評價方式。對于創(chuàng)新成果，由評審制轉(zhuǎn)向應用效果評判制，將創(chuàng)新成果的評價標準確立為是否可在產(chǎn)品中得到廣泛應用，強調(diào)創(chuàng)新成果要通過實踐應用進行檢驗和評價的原則。獎勵對象也由創(chuàng)新項目本身轉(zhuǎn)向創(chuàng)新成果的轉(zhuǎn)化和應用，促進創(chuàng)新活動的實效性，引導創(chuàng)新活動更好地服務于價值創(chuàng)造。

轉(zhuǎn)變獎勵范圍限制。獎勵范圍不僅僅局限于研究所的員工或技術(shù)成果，還鼓勵跨單位開展科研合作，鼓勵成果共享，只要是研究成果和知識產(chǎn)權(quán)歸屬于研究所的項目都可以申請相應的獎勵。

轉(zhuǎn)變獎勵方式。對于涉及到科研發(fā)展急需、發(fā)展戰(zhàn)略需要、可大幅度提高設計效率的技術(shù)，均可采用預設獎金方式向研究所內(nèi)、外單位發(fā)布，對于最先完成且全部達到指標要求的研究成果，不分人員隸屬關系均可獲得獎勵。

量化獎勵標準。技術(shù)成果以文章、論文形式展現(xiàn)的，獎勵標準根據(jù)刊物層次和影響程度確定；技術(shù)成果以專利形式展現(xiàn)的，以技術(shù)創(chuàng)新成果及知識產(chǎn)權(quán)成功轉(zhuǎn)化且取得經(jīng)濟效益的額度作為標準，而向其它單位許可或轉(zhuǎn)讓專利的，從收取的使用費中提取獎勵。

二是實現(xiàn)激勵閉環(huán)，建立管理類專家隊伍。

推進研究所管理專家隊伍建設，拓寬管理人才的發(fā)展通道，促進管理知識和經(jīng)驗的傳承與創(chuàng)新，提供高端管理人才保障。管理專家參照副處級、高級管理專家參照正處級享受薪酬待遇。專家選拔可結(jié)合研究所管理活動需要，一般從戰(zhàn)略與規(guī)劃、組織及流程、投資運營、項目、技術(shù)與產(chǎn)品、質(zhì)量、人力資源、財務、風險、黨務、行政11 個管理領域進行選拔，每個領域評選出1～2 名高級管理專家，5～6 名管理專家。專家考核從參與戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務工作開展、管理成果總結(jié)、理論實踐研究、知識經(jīng)驗分享、核心人才培養(yǎng)6 個方面制定標準，以期激發(fā)管理人員的管理創(chuàng)新意識，鼓勵管理人才脫穎而出，并與科技專家一起組成研究所專家隊伍。

三是調(diào)整培訓思路，創(chuàng)建快節(jié)奏學習環(huán)境。

企業(yè)大學不同于傳統(tǒng)培訓，是一種將企業(yè)需求與員工要求實現(xiàn)互動的培訓體系，力爭將學習培養(yǎng)成為員工的日常習慣，使培訓由員工被動接受變?yōu)橹鲃訁⑴c。

研究所引入的企業(yè)大學培訓體系以“自我實現(xiàn)”為主要目的，與傳統(tǒng)企業(yè)大學不同的是研究所更加強調(diào)淡化學習的行政指令性，將學習資源規(guī)范化、豐富化、專業(yè)化，具體劃分為技術(shù)、管理和通用3 類資源。其中，技術(shù)資源主要是航空航天領域，再從航空航天領域延伸到物理學、天文學、能源學、宇宙基礎理論研究等領域的各個分支；管理資源從計劃、財務、人力資源、質(zhì)量、行政管理等一般企業(yè)管理資源擴展到社會學、心理學、人類學、哲學等學科的各個分支；通用資源包含了研究所需要的社會化通用課程、自開發(fā)課程、案例庫、行業(yè)輔助材料庫、個性化政策、制度、標準、規(guī)范等資源。學習資源庫中的資源涵蓋國內(nèi)外著名專家與學者的授課、系列教學演講視頻、報告、訪談記錄、設計模型、前沿情報、圖片等豐富內(nèi)容，員工可根據(jù)自身需要掌握的一個知識點、一項技能、一類技術(shù)，隨時從企業(yè)虛擬大學資源庫中選擇學習課程，并記錄自我學習提升經(jīng)歷。

四是利用知識管理，開發(fā)專家評價系統(tǒng)。

知識管理與激勵創(chuàng)新向來密不可分，尤其是隱性知識的交流、共享與積累，可以激發(fā)員工潛力，通過組織智慧的匯聚迸發(fā)出創(chuàng)新思路，達到“1+1>2”的效果。隨著信息化技術(shù)的深入應用，結(jié)合知識管理需要，研究所自主開發(fā)了以“人人是專家”為基本理念的“匯智”知識管理系統(tǒng)，突破傳統(tǒng)資歷、職務、專業(yè)、名額等限制，以一問一答或探討激辯的方式實現(xiàn)群體互動，鼓勵“專家”與“專家”的辯駁交鋒，同時“匯智”系統(tǒng)有利于按照統(tǒng)計規(guī)則量化員工知識貢獻，并實施物質(zhì)和精神獎勵，也可作為員工考核、晉升、職稱評定等方面的參考，為員工提供自由展示的空間，促進員工加速成長。

五是關注精神激勵，制定職工援助計劃。

職工援助計劃（EAP）作為一種較為成熟、系統(tǒng)的心理管理方式，將“人”和“情緒”的管理融入到企業(yè)管理中，是實施文化激勵的一劑良藥。

研究所引入EAP 項目，首先幫助員工轉(zhuǎn)變對EAP 服務的思想認識，通過舉辦EAP 服務推介會讓員工全面了解EAP 項目并非是“治病”而是“防病、服務、關愛”，并詳細講述EAP給企業(yè)和員工帶來的幫助與益處。引入EAP 項目以來，研究所通過制作心理健康宣傳版面、定期發(fā)放心理雜志、開展員工心理健康培訓等活動定期影響員工心理，同時邀請專業(yè)的心理管理專家以電話咨詢、心理干預、個人訪談等形式為員工開展心理健康咨詢與治療。

企業(yè)的創(chuàng)新成果離不開優(yōu)質(zhì)的激勵土壤，北京臨近空間飛行器系統(tǒng)工程研究所努力營造寬松的氛圍和人文環(huán)境，尊重知識、尊重員工、崇尚創(chuàng)新、寬容失敗，強調(diào)市場檢驗成果，站在較高的起點上推動了開放式創(chuàng)新。研究所推行創(chuàng)新激勵機制僅2 個月就獲得了23 項技術(shù)創(chuàng)新成果，這充分印證了創(chuàng)新激勵機制的行之有效，但有關方案的大量基礎性準備工作還有待加強和完善，后續(xù)研究所將在進一步實踐中不斷提高。▲