海爾大裁員的背后

吳勇毅

從1985年海爾用一把錘子砸出一個(gè)世界名牌，到現(xiàn)在海爾遇到各種成長(zhǎng)瓶頸，這背后究竟發(fā)生了什么？

又快到年底，忽然想起了年中時(shí)海爾CEO張瑞敏一次語(yǔ)驚四座的表示：“去年年初時(shí)海爾有8.6萬(wàn)人，去年底時(shí)變成7萬(wàn)人，人員減少比例超18%。預(yù)計(jì)到今年底將再精減1萬(wàn)人，主要是中間管理層，一些業(yè)務(wù)變得智能化后，就不需要這么多人了?！?/p>

張瑞敏此話如重磅炸彈，大大觸動(dòng)著社會(huì)各界敏感的神經(jīng)。

在經(jīng)歷持續(xù)30年的功成名就之后，張瑞敏和他一手締造的海爾集團(tuán)面臨著空前的大挑戰(zhàn)：大裁員——兩年裁掉2.6萬(wàn)人。

而近來(lái)張瑞敏反復(fù)強(qiáng)調(diào)的“外去中間商，內(nèi)去隔熱層”理論、“自主經(jīng)營(yíng)體”概念、“人單合一”名詞、“創(chuàng)客”新義更讓員工和業(yè)界直呼看不懂，一片茫然。

老大位置岌岌可危，海爾不進(jìn)則退？

從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為國(guó)內(nèi)家電巨頭，從1985年用一把錘子砸出一個(gè)世界名牌，海爾創(chuàng)造一個(gè)神話，兄弟倆的海爾標(biāo)識(shí)出現(xiàn)在千千萬(wàn)萬(wàn)用戶家中，海爾儼然成為中國(guó)家電產(chǎn)業(yè)從渺小到強(qiáng)大的見(jiàn)證人。

然而時(shí)過(guò)境遷，如今面對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的巨大轉(zhuǎn)換，作為家電巨頭的海爾，作為有“中國(guó)企業(yè)的教父”之稱的張瑞敏，也必須要靠外人看來(lái)近乎殘忍大規(guī)模的裁員手段來(lái)維持企業(yè)的生存與發(fā)展，令人始料不及。

誠(chéng)然，家電市場(chǎng)在長(zhǎng)達(dá)6年的“家電下鄉(xiāng)”、“以舊換新”、“效能補(bǔ)貼”等政策全面退出后，面臨消費(fèi)提前透支、人口紅利褪色、增長(zhǎng)方式轉(zhuǎn)變等一系列并不樂(lè)觀的外部環(huán)境，多數(shù)家電企業(yè)利潤(rùn)下滑，高增長(zhǎng)不再，甚至呈現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)。不過(guò)，只是如此裁員行動(dòng)與計(jì)劃，難道僅是受到大環(huán)境拖累使然，有沒(méi)有自身經(jīng)營(yíng)管理積弊難返的原因？

梳理近十年海爾的基本面情況，不難發(fā)現(xiàn)步入而立之年后，海爾開(kāi)始遇到各種成長(zhǎng)瓶頸。

2004年，海爾集團(tuán)超前實(shí)現(xiàn)了千億元的銷售規(guī)模，這使得海爾成為中國(guó)制造業(yè)有史以來(lái)第一個(gè)靠自主品牌為主而創(chuàng)造千億級(jí)年度營(yíng)業(yè)額的企業(yè)。當(dāng)時(shí)海爾蟬聯(lián)冰箱霸主多年，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手基本構(gòu)不成威脅；在洗衣機(jī)和空調(diào)領(lǐng)域，公司穩(wěn)居第一梯隊(duì)，和小天鵝、格力、美的等企業(yè)基本并駕齊驅(qū)；并且公司也已進(jìn)入到彩電、電腦、手機(jī)這些黑電和IT領(lǐng)域。

而令人尷尬的是，如今海爾在走下坡路已是不爭(zhēng)的事實(shí)，僅能維持冰箱龍頭的地位，且在低端領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)力已和美菱不相伯仲；空調(diào)的領(lǐng)先地位已被格力、美的甩得越來(lái)越遠(yuǎn)；洗衣機(jī)亦落后于美的系；彩電業(yè)務(wù)在業(yè)內(nèi)的地位只能屬于“第三世界”；IT業(yè)務(wù)更難算上主流。海爾這幾年唯一稱得上較為出彩的業(yè)務(wù)發(fā)展來(lái)自廚房電器，但和老板、華帝在體量上仍難以相比。

去年海爾集團(tuán)旗下兩家上市公司青島海爾與海爾電器營(yíng)收合計(jì)近1500億元，凈利潤(rùn)達(dá)到62億元。不過(guò)若將海爾與行業(yè)中的其他巨頭相比，海爾贏利能力則黯淡不少。2013年，美的集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營(yíng)收1210億元，凈利潤(rùn)73億元；格力電器實(shí)現(xiàn)營(yíng)收1200億元，凈利潤(rùn)108億元。海爾集團(tuán)總營(yíng)收高于美的與格力，但凈利潤(rùn)排在格力108億元和美的73億元之后。今年上半年財(cái)報(bào)，海爾與美的、格力的贏利差距進(jìn)一步擴(kuò)大。

因此比較不難發(fā)現(xiàn)，海爾當(dāng)前業(yè)務(wù)發(fā)展陷入到增長(zhǎng)乏力的瓶頸，被對(duì)手連續(xù)趕超。這些年，海爾經(jīng)營(yíng)理論紛至沓來(lái)，五花八門，令人目不暇接，張瑞敏越來(lái)越像中國(guó)企業(yè)的“教父”、“精神領(lǐng)袖”，但毋庸諱言的一個(gè)事實(shí)是，海爾至今在國(guó)際市場(chǎng)仍無(wú)重大突破，“海爾”品牌在全球市場(chǎng)仍然是一個(gè)中低端品牌，和國(guó)際大牌如三星、蘋(píng)果、索尼相比，海爾仍難以比肩。

其實(shí)，就在海爾“理論大躍進(jìn)”的這幾年，恰是海爾企業(yè)“相對(duì)落后”的幾年。人們不禁要問(wèn)：張瑞敏提出一個(gè)又一個(gè)新理論的意義是什么？企業(yè)戰(zhàn)略三天兩頭一調(diào)整，是否折射出企業(yè)戰(zhàn)略的不成熟性？

“人單合一”之下的小微企業(yè)

真的那么誘人？

在“海爾要變天”、“海爾被瘦身”、“改革負(fù)面清單顯現(xiàn)”的爭(zhēng)議聲中，海爾給出的解釋是，“外界對(duì)海爾大裁員的報(bào)道存在誤解，海爾沒(méi)有主動(dòng)‘裁員，減員增效是公司創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的必然結(jié)果”。

業(yè)界有一種看法，海爾試圖逐步將8萬(wàn)名員工分為2000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，形成小微公司，小微公司的員工與海爾解除合同，因此在冊(cè)員工看起來(lái)減少了。但是不是就如此呢？如此減員是否會(huì)達(dá)到轉(zhuǎn)型增效的目的？

張瑞敏早就力圖開(kāi)啟海爾的裂變之路，將原來(lái)的“大笨象”肢解成歡快的眾多“小麋鹿”——靈活輕便的自主創(chuàng)業(yè)的小微公司。在2011年，張瑞敏就提出“人單合一”、“創(chuàng)客”、“小微企業(yè)”等概念。2014年1月起，海爾更是將產(chǎn)品定價(jià)權(quán)、用人權(quán)、利潤(rùn)分配權(quán)，更多地下放給自主創(chuàng)業(yè)、自負(fù)盈虧、從海爾出來(lái)的員工所創(chuàng)建的各個(gè)小微企業(yè)。截至2014年6月，海爾內(nèi)部已形成130個(gè)小微在線項(xiàng)目，并建立30多個(gè)平臺(tái)。海爾雷神游戲本、空氣盒子、智慧烤箱等就是這些小微公司的產(chǎn)物。

但是對(duì)這些理念持認(rèn)同的并不多。“現(xiàn)在我感覺(jué)很亂，昨天還是小微，今天就是創(chuàng)客，單小微模式就有不同的版本，各個(gè)事業(yè)部之間的情況還不一樣，令人無(wú)法適從。”海爾一位中層人士表示。

而“人單合一”所帶來(lái)的觀念沖擊和雇傭關(guān)系的改變，爭(zhēng)議更大?！叭藛魏弦弧笔沟煤柶煜碌男∥⑵髽I(yè)越來(lái)越多，這類公司看似是給員工提供了創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，但實(shí)際上給員工提供的舞臺(tái)有限，負(fù)面效應(yīng)卻不小。在勞動(dòng)合同層面，這類員工不再和海爾發(fā)生雇傭關(guān)系，僅是成為海爾的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)方，而所謂的創(chuàng)業(yè)，做的事情還是和原來(lái)在海爾上班基本一樣，員工沒(méi)有了歸屬感與安全感，所有人都會(huì)變得只看重短期業(yè)績(jī)而忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，積極性、創(chuàng)造性可想而知。

而這種去除中間商、直接與總部聯(lián)系的小微企業(yè)一定就快捷、高效？一位與海爾合作多年的經(jīng)銷商認(rèn)為，控制力還在總部。有的地方，小微企業(yè)比原先的海爾工貿(mào)公司更沒(méi)權(quán)，反而流程更慢了，像某區(qū)域冰箱銷售的“小微”，上面仍有一群“婆婆”在指令。

“大象跳舞”不易。張瑞敏所希望推行的管理變革，本想從簡(jiǎn)從輕，然而卻由此產(chǎn)生海量的組織內(nèi)部協(xié)調(diào)關(guān)系。很難想象，當(dāng)數(shù)以千計(jì)的小型研發(fā)、生產(chǎn)組織、銷售機(jī)構(gòu)同時(shí)存在于一個(gè)大型企業(yè)體內(nèi)時(shí)，那個(gè)管理總部需要花多大力量去協(xié)調(diào)它們啊。而由此帶來(lái)的新難題，很可能反而大過(guò)老式的大型企業(yè)管理模式。

從深層次看，海爾管理創(chuàng)新的理論基石是基于美國(guó)管理學(xué)家邁克爾·哈默等提出的“流程再造”理論，進(jìn)而實(shí)施“人單合一”的策略業(yè)務(wù)單元改革。但一直沒(méi)有人質(zhì)疑“流程再造”和制造業(yè)經(jīng)典的“微笑曲線”理論是否兼容。管理學(xué)家王璞認(rèn)為，“微笑曲線”就像一個(gè)涵蓋制造、營(yíng)銷、研發(fā)的大流程，而“流程再造”盯住的卻是企業(yè)內(nèi)部的小流程，一味追求短期的效率。因此海爾只是看到速度和效率的重要性，卻忽略了“多快好省”中的“好”才是企業(yè)的核心價(jià)值。片面追求效率，索尼就是海爾的前車之鑒。

如何在“中央控制”與小微企業(yè)靈活性之間取得平衡，如何在向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型與業(yè)績(jī)壓力之間取得平衡，是時(shí)下海爾當(dāng)務(wù)之急。

制造業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型之困

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存，可以自我顛覆，但是顛覆得不好可能就會(huì)顛倒。

互聯(lián)網(wǎng)專家項(xiàng)志剛認(rèn)為，“制造企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)是大勢(shì)所趨，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)的一個(gè)新的重要工具和平臺(tái)，但這些傳統(tǒng)企業(yè)一定不能放棄制造。產(chǎn)品是本，互聯(lián)網(wǎng)是末，只是技術(shù)手段，轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，企業(yè)一定不能舍本逐末。家電企業(yè)最終呈現(xiàn)給消費(fèi)者的一定不是一個(gè)網(wǎng)站，或者一個(gè)商業(yè)模式，更不是虛擬經(jīng)濟(jì)，而是實(shí)實(shí)在在的工藝和質(zhì)量高、消費(fèi)者青睞的產(chǎn)品”。

裁員雖是經(jīng)濟(jì)周期下行的常態(tài)，但當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的常態(tài)不是裁員，而是物盡其用、人盡其用。轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)，卻同時(shí)削減這么多人力資源，其背后隱含著某種危機(jī)。

當(dāng)前海爾的產(chǎn)業(yè)空心化問(wèn)題似乎是愈演愈烈，越來(lái)越多把自己的一些重點(diǎn)產(chǎn)品外包給其他企業(yè)生產(chǎn)，例如海爾已將彩電、電腦等制造外包，而對(duì)于目前的主營(yíng)業(yè)務(wù)冰箱、洗衣機(jī)、熱水器等白電產(chǎn)品，海爾正通過(guò)平臺(tái)化、互聯(lián)網(wǎng)化的定制思路，試圖讓它們更好地持續(xù)成長(zhǎng)。然而不管是O2O線上線下一體模式，還是C2B預(yù)售模式，都只是小眾市場(chǎng)，只能是錦上添花，不可能代替企業(yè)內(nèi)部大規(guī)模研發(fā)、生產(chǎn)。

以海爾時(shí)下迷戀的C2B預(yù)售模式為例，它所遭遇的各種挑戰(zhàn)不比傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式少。一是銷售渠道變少，廠家日益孤掌難鳴。C2B是直接面對(duì)消費(fèi)者，廠家與消費(fèi)者單線聯(lián)系，沒(méi)有中間商參與宣傳與渠道的拓展，以廠家一己之力要在全國(guó)做大做強(qiáng)，頗為費(fèi)勁。同一個(gè)產(chǎn)品一樣，一個(gè)產(chǎn)品的網(wǎng)上定制、預(yù)售要做到廣而告之，也須投入大量廣告、促銷來(lái)引導(dǎo)流量，也要諸多代理商、分銷商一起推廣、促銷，不然就難以將網(wǎng)上極為分散、海量的用戶的相同需求引導(dǎo)至同一條定制路徑上。二是管理難度加大，成本提升。C2B的特質(zhì)是“個(gè)性”，即小批量多品種的生產(chǎn)線的標(biāo)準(zhǔn)化和流程化，而消費(fèi)者的需求千差萬(wàn)別，這樣多樣化、個(gè)性化的定制生產(chǎn)固然迎合了消費(fèi)者需求、增加了銷量，但同時(shí)也提高廠商經(jīng)營(yíng)成本，如沒(méi)有辦法實(shí)現(xiàn)像以前那樣大規(guī)模地生產(chǎn)了，這樣產(chǎn)品單位成本就會(huì)增加，單位產(chǎn)品利潤(rùn)會(huì)減少。三是售后問(wèn)題容易頻發(fā)，一些不誠(chéng)信的問(wèn)題也將困擾著預(yù)售模式。以近年在網(wǎng)上興起的手機(jī)預(yù)售為例來(lái)說(shuō)明。智能手機(jī)是高度注重體驗(yàn)感受的產(chǎn)品，目前盛行的網(wǎng)上預(yù)售模式常提供產(chǎn)品參數(shù)參考就開(kāi)賣，消費(fèi)者根本無(wú)法體驗(yàn)產(chǎn)品的好壞，而且還要先行支付購(gòu)買款項(xiàng)，這實(shí)際上是為廠商試錯(cuò)買單，增加廠家與消費(fèi)者的不信任感。

隨著近幾年機(jī)器人產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，海爾在某些制造環(huán)節(jié)確實(shí)不再需要那么多的員工，縮減有其必要性。但張瑞敏稱要裁的員工主要卻是中間層，不難看出制造業(yè)技術(shù)的進(jìn)步并不是令海爾下如此裁員決定的主因，很可能是海爾目前真的在經(jīng)營(yíng)上遇到很大的坎，僅依靠?jī)?nèi)部調(diào)節(jié)難以奏效，只能通過(guò)這樣一種激進(jìn)的手段來(lái)維系企業(yè)的良性發(fā)展，然后通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)進(jìn)一步達(dá)到減員增效的目的?，F(xiàn)實(shí)的問(wèn)題是，海爾近幾年業(yè)務(wù)中積累的問(wèn)題，是否靠裁員本身就能解決？O2O、C2B模式就能挽救深層次的制造業(yè)壓力和危機(jī)？

令人尋味的是，正當(dāng)業(yè)界談?wù)摵柎蟛脝T時(shí)，蘋(píng)果iPhone6兩大組裝廠富士康、和碩卻正在大陸大舉招兵買馬，世界制造業(yè)巨頭富士康計(jì)劃擴(kuò)招10萬(wàn)人來(lái)滿足客商要求。分析富士康老總郭臺(tái)銘近幾年的言行，很少聽(tīng)到他的奇想異論，沒(méi)聽(tīng)說(shuō)他揮斥方遒要“大裁軍”，更沒(méi)聽(tīng)說(shuō)要“轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”。

這或給國(guó)內(nèi)一些熱衷、迷戀互聯(lián)網(wǎng)的傳統(tǒng)制造企業(yè)一些啟示。

（編輯：趙佳楠 zjnstc@126.com）