傳統(tǒng)行業(yè)與電商對(duì)賭，花開(kāi)誰(shuí)家？

金煥民

馬云們、王健林們、董明珠們先別急著高興或者彷徨，應(yīng)該先客觀地、專業(yè)地思考這么一個(gè)問(wèn)題：從戰(zhàn)略上，誰(shuí)更主動(dòng)？

在每一個(gè)大轉(zhuǎn)折時(shí)期，總會(huì)出現(xiàn)一些戲劇性的事件和標(biāo)志性的人物。如果能透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)，排除亂象找趨勢(shì)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，娛樂(lè)化的表面之下，其實(shí)是驚心動(dòng)魄的。

新貴挑戰(zhàn)新銳

2012年12月12日，在CCTV中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度人物評(píng)選頒獎(jiǎng)典禮上，王健林、馬云約定10年后，如果電商在中國(guó)整個(gè)大零售市場(chǎng)份額占50%，王健林給馬云1個(gè)億，否則馬云給王健林1個(gè)億。2013年12月，在相同的場(chǎng)合，雷軍與格力集團(tuán)董事長(zhǎng)董明珠再現(xiàn)同樣的場(chǎng)景。對(duì)賭內(nèi)容卻是，5年之內(nèi)，如果小米的營(yíng)業(yè)額超過(guò)格力，董明珠輸給雷軍10億元，反之亦然。

兩者的相同之處在于，都是傳統(tǒng)行業(yè)與電商的對(duì)賭。不同之處則在于，前者是行業(yè)間的，后者是個(gè)體間的；前者是商業(yè)業(yè)態(tài)間的，后者是商業(yè)模式間的。

王健林通過(guò)商業(yè)地產(chǎn)涉足商業(yè)，客觀上成為中國(guó)傳統(tǒng)商業(yè)的代言人，而馬云則是中國(guó)電商毫無(wú)爭(zhēng)議的代言人。董明珠完全有資格代言中國(guó)制造業(yè)，而雷軍經(jīng)由手機(jī)進(jìn)軍家電領(lǐng)域，依靠的則是與傳統(tǒng)商業(yè)模式迥異的社區(qū)化的商業(yè)模式，完全可以視其為家電行業(yè)一匹具有電商屬性的彪悍黑馬。

如果說(shuō)王健林、董明珠是中國(guó)傳統(tǒng)行業(yè)知名商人中的新銳代表人物，那么馬云、雷軍則是以互聯(lián)網(wǎng)起家的新貴。新貴挑戰(zhàn)新銳，反映的是兩種經(jīng)濟(jì)、兩種思維的對(duì)賭，的確值得關(guān)注和玩味。毫無(wú)疑問(wèn)，在中國(guó)當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)、電商思維既代表著營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新的方向，也代表著傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)創(chuàng)新的方向。

但我只承認(rèn)目前存在著兩種經(jīng)濟(jì)、兩種思維，并不認(rèn)為這種現(xiàn)象是一種常態(tài)。其最終發(fā)展趨勢(shì)是通過(guò)有機(jī)結(jié)合，形成統(tǒng)一的新型經(jīng)濟(jì)形態(tài)和新的商業(yè)思維。而這個(gè)論斷，對(duì)雙方都具有長(zhǎng)遠(yuǎn)意義—對(duì)于一個(gè)從長(zhǎng)期來(lái)看一定會(huì)走向融合的東西，非要各執(zhí)一端，是要出大事的。

爭(zhēng)執(zhí)雙方都應(yīng)該明白：渠道永遠(yuǎn)是渠道，商業(yè)永遠(yuǎn)是商業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)工具威力巨大，但想依靠它一統(tǒng)商業(yè)世界，做到唯我獨(dú)尊、唯我獨(dú)大，可能性是微乎其微的。電商的本質(zhì)就是用互聯(lián)網(wǎng)改造傳統(tǒng)商業(yè)，而且這個(gè)改造既是局部的，也是階段性的。渠道重構(gòu)，其實(shí)是大制造商和電商共同的盛宴。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)如果忽略電商，一定會(huì)付出巨大的代價(jià)；而電商如果夸大自己的威力和能量，也同樣會(huì)付出巨大代價(jià)。

沃爾瑪們夠牛，甚至能夠影響到一個(gè)中等發(fā)達(dá)國(guó)家的GDP，但最終它們?nèi)匀坏门c其他產(chǎn)業(yè)共生，它們能夠盤(pán)剝的并非整個(gè)制造業(yè)，不得不與擁有話語(yǔ)權(quán)的知名品牌達(dá)成雙贏。商業(yè)世界是有其自身規(guī)律的，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)是社會(huì)經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)，它沒(méi)有淪為商超的附庸，也不可能淪為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的附庸。電商目前是掌握在新銳們的手中，而最終掌握在誰(shuí)的手中，還沒(méi)有定論。誰(shuí)敢說(shuō)王健林沒(méi)有可能成為馬云地位強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者？

電商的可持續(xù)難題

“馬云”不可能牽手“王健林”，但這并非就是馬云們的福。

王健林們不可能輕易地將電商霸主的位置拱手讓給馬云，而且我也十分相信，馬云僅僅是電商目前的霸主，但他還沒(méi)有能力壟斷電商。王健林們通過(guò)O2O的方式，反倒有可能把馬云們逼到絕路上去。目前的電商，更多的是省錢(qián)的途徑，它讓購(gòu)物變得更市儈，而不是更優(yōu)雅。起碼是在當(dāng)前，電商在整個(gè)商業(yè)的大盤(pán)中還是屬于小眾，而且是大眾產(chǎn)品中的小眾。而高檔產(chǎn)品及其顧客，目前仍然掌握在王健林、董明珠們的手中。舉個(gè)不恰當(dāng)?shù)睦樱拖裣愀勰壳氨砻婵雌饋?lái)挺熱鬧的“占中”行動(dòng)，其實(shí)只是部分小青年在那里鬧騰。如果有錢(qián)的、有地位的和占主流的普通市民不參與，那幫娃娃能夠鬧騰出什么名堂？

制造商們不大可能都去建商場(chǎng)做商人，但是他們都必須“觸電”，這是馬云們面臨的最大威脅。當(dāng)年商超動(dòng)了制造商的奶酪，卻沒(méi)有遭到大制造商的反擊，而這次誰(shuí)能說(shuō)不是大制造商的機(jī)會(huì)？制造商們完全有能力搖身一變，成為電商。那些沒(méi)有工廠的世界品牌，想成為電商，不是一件十分困難的事情，中國(guó)制造商中的大品牌，把視野放得更開(kāi)闊些，一躍成為垂直電商，也不是一件不可能的事情。

與發(fā)達(dá)國(guó)家相比，中國(guó)電商之所以來(lái)勢(shì)洶洶，原因有兩個(gè)：

一是中國(guó)雖然整體上步入小康社會(huì)，但老百姓真正的購(gòu)買(mǎi)力并不強(qiáng)。追求性價(jià)比仍然是中國(guó)主流消費(fèi)的典型特征。而在這個(gè)時(shí)候，制造商正在努力提升品質(zhì)、價(jià)格，進(jìn)行所謂的營(yíng)銷(xiāo)升級(jí)，并讓目標(biāo)群體感受到了壓力。電商恰恰是抓住了這一點(diǎn)，順應(yīng)了這個(gè)需求。

二是中國(guó)存在龐大的制造能力，且由于產(chǎn)能過(guò)剩，一旦薄利能夠多銷(xiāo)，它們就會(huì)蜂擁而至，不惜飲鴆止渴。電商也抓住了這一點(diǎn)。

但即便如此，電商仍然難以據(jù)此獲得可持續(xù)發(fā)展。

首先，網(wǎng)購(gòu)者要求的不僅僅是價(jià)格低，而是物美價(jià)廉。而在今天，這已經(jīng)很難實(shí)現(xiàn)。一線城市、二線城市和農(nóng)村市場(chǎng)有著不一樣的物美價(jià)廉標(biāo)準(zhǔn)。情況可能是，在農(nóng)村市場(chǎng)甚至二線城市看來(lái)不錯(cuò)，在一線城市已經(jīng)是低檔產(chǎn)品了。同時(shí)，電商那種瘋狂的促銷(xiāo)，也使得制造商無(wú)法提供讓顧客滿意的產(chǎn)品了。批發(fā)市場(chǎng)曾經(jīng)生意興隆，今天卻蕭條了，這大概是一個(gè)問(wèn)題——那里便宜是便宜了，但假冒偽劣什么東西都有。

其次，過(guò)剩的產(chǎn)能就是過(guò)剩的產(chǎn)能，它不會(huì)因?yàn)橛辛穗娚?，就不再過(guò)剩。與主流制造商相比，這些產(chǎn)能無(wú)疑是落后的。即使是抓住這些產(chǎn)能，電商最終會(huì)給消費(fèi)者以什么形象？如果電商一味地在這里打轉(zhuǎn)，那也是飲鴆止渴。

最后，中國(guó)的產(chǎn)業(yè)升級(jí)、產(chǎn)品升級(jí)、消費(fèi)升級(jí)是方向和趨勢(shì)，一切與此相抵觸的，即使火爆，也是難以持久的。自稱代表中國(guó)最先進(jìn)生產(chǎn)力的電商是順應(yīng)潮流，站在潮頭，還是反其道而行之？這不是個(gè)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，而是個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題。

看看今天的商超，電商應(yīng)該知道，想成為主流，要么必須把這些產(chǎn)品、品牌抓到手里，要么就得去培育這樣的品牌和產(chǎn)品。

反過(guò)來(lái)，今天的王健林們正在經(jīng)營(yíng)這樣的產(chǎn)品和品牌，大制造商正在生產(chǎn)這樣的產(chǎn)品，把持著這些品牌。因此，馬云們、王健林們、董明珠們先別急著高興或者彷徨，應(yīng)該先客觀地、專業(yè)地思考這么一個(gè)問(wèn)題：從戰(zhàn)略上，誰(shuí)更主動(dòng)？

給幾位大佬的忠告

下面是我的判斷和建議，正確與否留待未來(lái)檢驗(yàn)吧：

1.馬云們的正確方向是，從策略上，力爭(zhēng)把王健林們的供應(yīng)商爭(zhēng)取過(guò)來(lái)，而最有效的手段就是防止造成它們線上線下的價(jià)格沖突。從戰(zhàn)略上，馬云們必須有本事培育與王健林供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品和品牌。否則，一方面馬云們抓不住主流供應(yīng)商，另一方面會(huì)成為泥沙俱下的網(wǎng)上批零市場(chǎng)。

2.王健林們的正確方向是大力發(fā)展O2O業(yè)務(wù)，并通過(guò)創(chuàng)新讓其成為主流商業(yè)模式。而其真正的殺手锏則是建立與供應(yīng)商的利益共同體，不再把它們當(dāng)作盤(pán)剝對(duì)象，比電商更照顧它們的利益。

從本質(zhì)上，對(duì)雙方的建議是一致的。由于雙方目前各執(zhí)一端，各有優(yōu)劣，那么勝敗主要取決于誰(shuí)更有戰(zhàn)略胸懷和戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)。

但相對(duì)來(lái)說(shuō)，我對(duì)看似更為主動(dòng)的馬云們并不看好。一方面，馬云們已經(jīng)嘗到當(dāng)前盤(pán)剝中小企業(yè)這種模式的甜頭；另一方面，他們正是要讓線上線下價(jià)格存在沖突，他們也正是要在網(wǎng)上用低價(jià)形成無(wú)堅(jiān)不摧的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這正是我從戰(zhàn)略上不看好馬云們的主要原因。

近期馬云開(kāi)始強(qiáng)調(diào)要幫助中小企業(yè)。我從中讀出的潛臺(tái)詞是：攜中小企業(yè)與大制造商展開(kāi)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)此，我也不看好。原因是這個(gè)服務(wù)體系決不是馬云這種新貴有耐心甚至有能力去建立的。

3.董明珠們的正確方向是堅(jiān)持價(jià)值創(chuàng)造，產(chǎn)品升級(jí)逐步走向O2O，逐步將工廠與營(yíng)銷(xiāo)剝離。在此基礎(chǔ)上，把一些生產(chǎn)機(jī)會(huì)給中小企業(yè)，重建自己的生產(chǎn)體系、經(jīng)營(yíng)體系和商業(yè)模式。一方面把自己變成真正的品牌營(yíng)銷(xiāo)者，另一方面把自己所在的行業(yè)，通過(guò)自己的引領(lǐng)，產(chǎn)業(yè)集群化，然后自己成為這個(gè)產(chǎn)業(yè)集群的營(yíng)銷(xiāo)者。只有這樣，才能既有效地推動(dòng)與跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)又不至于給雷軍們戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。

以汽車(chē)行業(yè)為例，我發(fā)現(xiàn)一個(gè)對(duì)中國(guó)企業(yè)產(chǎn)品升級(jí)十分不利的現(xiàn)象。比如寶馬公司，從X5到X6，現(xiàn)在反過(guò)來(lái)推出X3、X2、X1等系列產(chǎn)品。這等于產(chǎn)品下壓，搶走了本土企業(yè)產(chǎn)品升級(jí)的空間，給小康階層提供了廣泛選擇。高端已經(jīng)在它們的手中，再把這個(gè)階層拿走，本土企業(yè)只能生產(chǎn)低端產(chǎn)品了。這才是董明珠們最大的戰(zhàn)略威脅。而腹背同時(shí)受到擠壓的董明珠們，一旦戰(zhàn)略迷失，勢(shì)將功敗垂成。

4.我最不看好的就是雷軍們。首先，他們的所謂粉絲營(yíng)銷(xiāo)做的就是一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。為了實(shí)現(xiàn)蛇吞象目標(biāo)，從營(yíng)銷(xiāo)上，他們正在走向無(wú)差異化戰(zhàn)略，而且產(chǎn)品也正在覆蓋更多的領(lǐng)域。這種冒險(xiǎn)行為決不會(huì)因?yàn)橛辛嘶ヂ?lián)網(wǎng)就不再是企業(yè)大忌。

他們是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)資源的整合者，不是創(chuàng)造者。董明珠說(shuō)自己是中國(guó)制造、中國(guó)創(chuàng)造，雷軍說(shuō)自己是中國(guó)創(chuàng)造，董明珠是中國(guó)制造。雷軍創(chuàng)造了什么？無(wú)非是創(chuàng)造了一個(gè)收割價(jià)值的商業(yè)模式。

雷軍只有一個(gè)勝算，那就是專注于能夠建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域，并形成支持這種優(yōu)勢(shì)的研發(fā)能力。而急于在5年內(nèi)超越格力的雷軍，會(huì)這樣嗎？靠模仿成不了企業(yè)家，董明珠的這個(gè)論斷點(diǎn)到雷軍的死穴。

雷軍們與董明珠們拼的應(yīng)該是研發(fā)力，而不是簡(jiǎn)單的營(yíng)銷(xiāo)力。

在未來(lái)很長(zhǎng)一個(gè)時(shí)期，制造業(yè)仍然是中國(guó)的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。發(fā)達(dá)到美國(guó)，今天也不得不重振制造業(yè)。而一個(gè)沒(méi)有了商業(yè)的城市，還是城市嗎？人人都坐在電腦旁邊購(gòu)物，可以想象嗎？所以，王健林、董明珠們?nèi)匀焕^續(xù)是中國(guó)經(jīng)濟(jì)的脊梁。所以，能夠搞掉他們的，是他們?cè)诂F(xiàn)有領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)者，在可以看到的時(shí)間內(nèi)，一定不是馬云、雷軍們。

王健林、董明珠們目前最大的問(wèn)題就是缺乏戰(zhàn)略透視能力和戰(zhàn)術(shù)應(yīng)變能力。這不僅僅是對(duì)自己的產(chǎn)業(yè)，更重要的是對(duì)商業(yè)業(yè)態(tài)。如果不立即著手，以最大的戰(zhàn)略決心彌補(bǔ)自己的失誤，那么他們一定會(huì)“晚節(jié)不?！薄?/p>

如果馬云的說(shuō)法不是沽名釣譽(yù)，而是真正以幫助、扶持中小企業(yè)為戰(zhàn)略、為己任，電商就一定能夠與傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的霸主們分庭抗禮，并有機(jī)會(huì)真正成為“新經(jīng)濟(jì)”的代表。而完成這項(xiàng)事業(yè)，所需要的智慧和付出，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于他們?cè)?jīng)的創(chuàng)業(yè)。馬云們令人驚艷的是創(chuàng)業(yè)成功，僅僅就此而言，他們還是王健林、董明珠們的“后生”。再努力點(diǎn)，才具有真正的戰(zhàn)略底氣。中國(guó)首富，從經(jīng)營(yíng)角度看，沒(méi)有多少意義，尤其是用資本市場(chǎng)上市盈率量化出來(lái)的財(cái)富。抱著錢(qián)可以睡上個(gè)安穩(wěn)覺(jué)，但無(wú)法坐穩(wěn)企業(yè)家寶座。

（編輯：王 玉 spellingqiu@163.com）