定位理論新巔峰

王文正　寇尚偉

編前：2014年10月27日，“第二屆定位中國(guó)峰會(huì)”在上海金茂大廈舉行。圍繞“定位理論新巔峰”這一主題，“定位之父”艾·里斯、里斯伙伴全球總裁勞拉·里斯、里斯伙伴（中國(guó)）營(yíng)銷戰(zhàn)略咨詢公司總經(jīng)理張?jiān)品謩e做了主題演講，大會(huì)還邀請(qǐng)了王老吉、長(zhǎng)城汽車、愛瑪電動(dòng)車、老板電器、杰克縫紉機(jī)、卡士酸奶等國(guó)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)代表就自身的定位實(shí)踐做了案例分享。

峰會(huì)上，88歲高齡的定位大師艾·里斯做了聲情并茂的謝幕演講，回顧了其一生的成就，講述了定位理論的形成和發(fā)展，并肯定了定位理論在中國(guó)的實(shí)踐成果。勞拉·里斯的演講則側(cè)重于定位理論的新發(fā)展。用艾·里斯的話說(shuō)，“勞拉的加入為定位理論注入了高科技、時(shí)尚和互聯(lián)網(wǎng)的新鮮血液”，他們合著的《互聯(lián)網(wǎng)商規(guī)十一條》、《廣告的沒落 公關(guān)的崛起》等專著，早在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代方興未艾之時(shí)就做了很多大膽的預(yù)言，今天看來(lái)很多已經(jīng)成為現(xiàn)實(shí)。勞拉·里斯的最新著作《視覺錘》更是將定位理論推向了一個(gè)新高度。

“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，定位理論是否還有效”是本次峰會(huì)的一個(gè)重要話題，在10月26日中歐國(guó)際工商學(xué)院舉辦的“營(yíng)銷大師論壇”上，墨跡天氣創(chuàng)始人金梨、調(diào)果師創(chuàng)始人姜亞東、房多多聯(lián)合創(chuàng)始人曾熙等互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者參與了對(duì)話，上演了一場(chǎng)定位理論與互聯(lián)網(wǎng)思維的精彩碰撞。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，由于生產(chǎn)組織方式、信息傳播方式、交易方式的改變，導(dǎo)致商業(yè)模式發(fā)生了巨大的變化，傳統(tǒng)商業(yè)模式下行之有效的“打法”好像失靈了，于是就有人質(zhì)疑定位理論的有效性。對(duì)于這個(gè)話題，在本刊對(duì)勞拉·里斯的專訪中，她也做了明確的回答：“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，戰(zhàn)場(chǎng)變了，但人們的心智規(guī)律沒有變。”比如國(guó)內(nèi)知名的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司小米、360的成功都沒有偏離定位理論，周鴻祎在《我的互聯(lián)網(wǎng)方法論》中明確表示自己是“定位理論的忠實(shí)信徒”，而小米的成功也在于其開創(chuàng)并主導(dǎo)了一個(gè)新品類“互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)”。

在10月28日下午的“對(duì)話”環(huán)節(jié)，艾·里斯、勞拉·里斯、張?jiān)婆c廣州王老吉大健康產(chǎn)業(yè)有限公司董事長(zhǎng)陳矛、長(zhǎng)城汽車總裁王鳳英、愛瑪電動(dòng)車常務(wù)副總裁高輝、杰克控股集團(tuán)總裁阮積祥、老板電器總經(jīng)理任富佳、南孚電池副總經(jīng)理劉榮海、卡士酸奶總經(jīng)理王維嘉、360副總裁于光東、智立方董事長(zhǎng)楊石頭等企業(yè)家，就定位理論在中國(guó)實(shí)踐中遇到的一些問題進(jìn)行了深入探討。

定位理論自1991年進(jìn)入中國(guó)以來(lái)（1991年《定位》在中國(guó)首次出版，其時(shí)書名為《廣告攻心戰(zhàn)》），經(jīng)歷了漫長(zhǎng)的推廣過(guò)程。而最近5年的發(fā)展超乎想象，超過(guò)了過(guò)去十幾年的成果，涌現(xiàn)出了大批的成功案例。從消費(fèi)品行業(yè)到B2B行業(yè)，從傳統(tǒng)領(lǐng)域到互聯(lián)網(wǎng)，定位的影子已經(jīng)無(wú)處不在。5年前，參加第一屆定位峰會(huì)企業(yè)家的問題還停留在“Why”的維度，5年后關(guān)注更多的則是“How”，本土企業(yè)家對(duì)定位理論的理解和應(yīng)用越來(lái)越深入。

與2009年第一屆峰會(huì)相比，本屆峰會(huì)受到了中國(guó)企業(yè)界更廣泛的關(guān)注，無(wú)論是參與者的規(guī)模還是討論的深度，都創(chuàng)造了新的高度。對(duì)這次營(yíng)銷界難得的思想盛宴，本刊記者進(jìn)行了跟蹤報(bào)道，但限于篇幅，只能擷取部分精華，更多精彩內(nèi)容請(qǐng)關(guān)注官方網(wǎng)站：第一營(yíng)銷網(wǎng)（www.cmmo.cn），公眾微信：銷售與市場(chǎng)。

案例

以心智贏得市場(chǎng)

文 | 陳 矛 廣州王老吉大健康產(chǎn)業(yè)有限公司董事長(zhǎng)

大家好，先讀一段可口可樂前董事長(zhǎng)羅伯特·伍德魯夫的話：“只要可口可樂品牌在，即使有一天公司在大火中化為灰燼，第二天全世界各大媒體的頭版頭條，一定是銀行爭(zhēng)相給可口可樂貸款?！边@個(gè)故事在中國(guó)有個(gè)現(xiàn)實(shí)版，那就是王老吉，下面我給大家分享一下王老吉的故事。

第一，品牌的歷史。嶺南常年高溫、雨量充沛，加之海洋氣候的影響，造成天氣悶熱比較容易致病。王老吉（乳名阿吉）為救黎民百姓，歷經(jīng)艱辛尋找良藥，終得良方。他配藥煎煮成湯（也就是涼茶）給病人試用，效果非常好。此事傳開之后，王老吉被招到北京為皇家煲制涼茶，獲皇帝賜銀。1828年，廣州十三行開設(shè)了第一家涼茶鋪。這就是王老吉發(fā)明涼茶的起源。

民間記載，1839年林則徐虎門銷煙的時(shí)候，因水土不服喝過(guò)王老吉涼茶治病。晚清的時(shí)候，廣東、福建很多華人漂洋過(guò)海去美洲以及東南亞打工，很多人帶著王老吉涼茶以備不時(shí)之需，如今在北美、歐洲，甚至東南亞地區(qū)，仍有不少人認(rèn)可王老吉。王老吉真正走向世界是在1925年參加英國(guó)倫敦的博覽會(huì)，是走向世界比較早的中國(guó)民族品牌。

作為涼茶的發(fā)明者，180多年來(lái)，王老吉始終在推動(dòng)涼茶的傳承，不斷創(chuàng)新：開出了第一間涼茶鋪、發(fā)明了第一個(gè)涼茶包，方便廣大百姓購(gòu)買；20世紀(jì)90年代初，王老吉發(fā)明了第一盒涼茶和第一罐涼茶，使涼茶從藥飲變?yōu)槔仙傧桃说娘嬃?，受到全?guó)消費(fèi)者喜愛。

第二，品牌租賃與回歸。1995年王老吉與鴻道集團(tuán)簽訂商標(biāo)使用合同，許可鴻道集團(tuán)在一定期限內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)紅色罐裝和紅色瓶裝王老吉涼茶。對(duì)方看重的是王老吉作為涼茶發(fā)明者的心智資源，我方希望外資企業(yè)能帶來(lái)更多靈活的經(jīng)營(yíng)方式。2002年，鴻道集團(tuán)以賄賂方式獲得第三次10年商標(biāo)租賃合約，一方面這種續(xù)約方式違反了法律，另一方面租賃費(fèi)用也不符合國(guó)際慣例造成了國(guó)有資產(chǎn)流失。從2004年開始，新的管理層就這個(gè)問題一直在試圖與鴻道溝通，但未達(dá)成共識(shí)。2010年，廣藥定下“十二五”發(fā)展戰(zhàn)略，決心發(fā)展大南藥、大健康、大商業(yè)三大產(chǎn)業(yè)，其中大健康版塊以王老吉品牌為核心，打造世界級(jí)飲料品牌。因此我們要解決商標(biāo)的問題，最終發(fā)起了仲裁。2012年5月9日，中國(guó)國(guó)際貿(mào)易促進(jìn)委員會(huì)判廣藥集團(tuán)贏了這場(chǎng)官司。

第三，回歸的挑戰(zhàn)。拿回品牌經(jīng)營(yíng)權(quán)后，新組建的王老吉大健康產(chǎn)業(yè)有限公司面臨“三無(wú)”的困境：無(wú)人員、無(wú)產(chǎn)能、無(wú)渠道。所有的“無(wú)”都存在這樣一個(gè)問題：對(duì)手簽了多個(gè)排他協(xié)議，原材料供應(yīng)排他，代工生產(chǎn)排他，經(jīng)銷客戶排他。從有形資源來(lái)講，這是一場(chǎng)極度不均衡的戰(zhàn)爭(zhēng)。

從團(tuán)隊(duì)人員上講，對(duì)手的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)已超過(guò)1萬(wàn)人，我們一開始只有4個(gè)人。從生產(chǎn)上講，罐裝生產(chǎn)、罐子采購(gòu)、藥材購(gòu)買等都是從零起步，而我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已擁有十幾年的成熟體系。從渠道來(lái)看，我們所有的渠道優(yōu)勢(shì)集中在藥店、醫(yī)院這樣的領(lǐng)域，快消品渠道要從零開始組建，而對(duì)手經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的經(jīng)營(yíng)，在渠道上擁有極強(qiáng)的滲透和掌控力。從投入上講，廣藥集團(tuán)是國(guó)有企業(yè)、上市公司，對(duì)投入、利潤(rùn)有明確的標(biāo)準(zhǔn)，很難做大手筆的投放，而對(duì)手是不計(jì)成本地投入，雙方差距十分懸殊。在輿論上，因?yàn)閷?duì)手悲情牌的使用，加之有形力量的對(duì)比，絕大部分人不看好王老吉，甚至有人認(rèn)為王老吉必死。

第四，心智的力量。雖然我們?cè)谟行钨Y源上遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于對(duì)手，但我們卻擁有最有價(jià)值的資源：“王老吉”品牌。在顧客心智中，王老吉是涼茶的發(fā)明者，是涼茶品類的代表，這是王老吉這一百年品牌無(wú)可復(fù)制的價(jià)值。雖然我們?cè)谑袌?chǎng)上落后，但心智份額決定市場(chǎng)份額，我們占據(jù)消費(fèi)者心智，重新奪回市場(chǎng)只是時(shí)間問題。

在品牌的基石上，首先，我們迅速有效地組織了高效團(tuán)隊(duì)。其次，我們招攬了各方面的專業(yè)人才，和團(tuán)隊(duì)一起來(lái)有效工作。再次，雖然對(duì)手簽了很多排他協(xié)議，還是有一批有眼光的企業(yè)家看好王老吉未來(lái)的發(fā)展、相信品牌的力量，堅(jiān)決與我們合作。最后，我們團(tuán)隊(duì)充滿了奉獻(xiàn)精神、責(zé)任感和戰(zhàn)斗力：所有的人都是“五加二”、“白加黑”、“雨加晴”，一切為了這個(gè)品牌。

基于認(rèn)知和市場(chǎng)狀況，我們?cè)诶锼怪袊?guó)公司的幫助下得出結(jié)論：王老吉依然是顧客認(rèn)知里的第一品牌，心智上打的是防御戰(zhàn)；在渠道上一片空白，打的是進(jìn)攻戰(zhàn)。既然心智上是防御戰(zhàn)，在資源不是很充分的情況下，我們更多地運(yùn)用公關(guān)的方式在做：第一個(gè)階段是傳承，2012—2013年，因?yàn)橥趵霞男闹琴Y源根深蒂固，我們以傳承的姿態(tài)更多地強(qiáng)化王老吉的心智資源，同步在渠道上開展更多的進(jìn)攻。第二個(gè)階段是正名，2014年3月我們推出了“認(rèn)準(zhǔn)正宗王老吉”的新口號(hào)，為自己正名。第三個(gè)階段是全球化大營(yíng)銷戰(zhàn)略，艾·里斯先生也親自到廣州跟我們做了分享，我們會(huì)合作開啟新的品牌篇章。

經(jīng)過(guò)心智上的防御戰(zhàn)和渠道上的進(jìn)攻戰(zhàn)，有賴于團(tuán)隊(duì)的艱苦努力，王老吉品牌取得的成績(jī)大大超過(guò)預(yù)期，并且發(fā)展形勢(shì)越來(lái)越好。短短兩年時(shí)間內(nèi)，王老吉就取得了銷量和口碑的雙冠王：2013年王老吉品牌實(shí)現(xiàn)了150億元的銷售，銷量第一；2013年年底中國(guó)消費(fèi)者用戶滿意度協(xié)會(huì)的滿意度調(diào)研結(jié)果顯示，王老吉是消費(fèi)者滿意度第一的產(chǎn)品。尼爾森的最新數(shù)據(jù)顯示，王老吉的品牌偏好度和品牌使用率在2014年上半年都實(shí)現(xiàn)了10%以上的成長(zhǎng)。2014年，我們的目標(biāo)是突破200億元。

現(xiàn)在，王老吉采用的是品字形的品牌策略，在時(shí)尚、科技與文化三個(gè)方面發(fā)力占領(lǐng)消費(fèi)者心智。時(shí)尚方面，我們跟騰訊在合作，也做了很多微電影，在央視做了《開門大吉》節(jié)目?？萍挤矫?，我們一直是傳承與創(chuàng)新永不停步，開始將基因條形碼技術(shù)用于植物飲料。為什么做這個(gè)呢？比如山銀花與金銀花之爭(zhēng)，用物理跟化學(xué)的方法很難將兩者區(qū)分，但DNA圖譜可以很容易區(qū)分，這樣我們的產(chǎn)品就可以做得更正宗。此外，我們也做了一些關(guān)于涼茶標(biāo)準(zhǔn)的研究。文化方面，我們建立了王老吉涼茶博物館，開展涼茶的文化研究，也發(fā)起了保護(hù)中華老字號(hào)的活動(dòng)。目前來(lái)看，我們已經(jīng)取得了階段性成果。

未來(lái)，我們的目標(biāo)是將王老吉推向世界。從全球飲料行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，健康和保健是大的趨勢(shì)，這給了涼茶產(chǎn)品一個(gè)比較好的空間和方向。從品牌來(lái)看，王老吉是中國(guó)唯一一個(gè)在歷史長(zhǎng)度、行業(yè)地位和影響力方面可以與可口可樂媲美的飲料品牌，是真正的中國(guó)的可口可樂。王老吉將繼續(xù)夯實(shí)心智資源，與時(shí)俱進(jìn)地將王老吉的品牌故事持續(xù)講下去，最終將王老吉從民族品牌打造成一個(gè)世界級(jí)的中國(guó)品牌。

王老吉演繹了伍德魯夫所描述的神話，這是品牌的力量、心智的力量，也是責(zé)任的力量。王老吉是深入消費(fèi)者心智的186年的民族品牌，我們有責(zé)任繼續(xù)傳承與創(chuàng)新，讓民族產(chǎn)品走向世界是我們的責(zé)任。

里斯伙伴（中國(guó)）營(yíng)銷戰(zhàn)略咨詢公司總經(jīng)理 張?jiān)泣c(diǎn)評(píng)：

關(guān)于王老吉我想補(bǔ)充三點(diǎn)：

第一，心智認(rèn)知很難改變。兩年前幾乎所有的輿論都認(rèn)為廣藥這邊沒有優(yōu)勢(shì)。有媒體采訪過(guò)里斯先生，他認(rèn)為擁有品牌的一方具有非常強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)。過(guò)去的幾年里，對(duì)手投入了幾十億元的廣告，雖然短期內(nèi)可以提升知名度，但長(zhǎng)期來(lái)講機(jī)會(huì)還是屬于具有心智資源、進(jìn)入消費(fèi)者心智的品牌。

第二，鋪市場(chǎng)就是鋪心智。你要把有限的資源放在最關(guān)鍵的地方，王老吉最關(guān)鍵的不是要進(jìn)入心智，而是要進(jìn)入市場(chǎng)。鋪市場(chǎng)就是鋪心智，當(dāng)消費(fèi)者見到你品牌的時(shí)候，就是在強(qiáng)化心智，這比任何廣告都有效果。

第三，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)而不是掩蓋劣勢(shì)。隨著互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展、“90后”的崛起，讓我們有時(shí)候會(huì)覺得品牌在老化，尤其是有傳統(tǒng)、有歷史的品牌不敢去發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，這是極大的誤區(qū)。沒有一個(gè)品牌是所有人都喜歡的，你首先要發(fā)揮你最優(yōu)勢(shì)的資源，讓最有可能喜歡你的人喜歡你，然后再走下一步。

案例

定位是個(gè)系統(tǒng)工程

文 | 張 瑄 老板電器品牌總監(jiān)

2008年我們接觸定位，2012年我們跟里斯公司展開深入合作，我們的定位過(guò)程分為這么幾個(gè)步驟。

第一步，明確品類。老板一直是一個(gè)聚焦的企業(yè)，從老板電器聚焦到老板廚房電器，并在行業(yè)率先提出聚焦“高端廚房電器”。但是，項(xiàng)目研究發(fā)現(xiàn)從消費(fèi)者的角度看，他們需要購(gòu)買的是“吸油煙機(jī)”，然后考慮配套購(gòu)買灶具、消毒柜等產(chǎn)品，而不是考慮購(gòu)買一套“廚房電器”。因此，我們確立了“聚焦吸油煙機(jī)，以吸油煙機(jī)為核心帶動(dòng)灶具成套銷售”的戰(zhàn)略。在對(duì)外傳播上綁定吸油煙機(jī)，傳播“老板吸油煙機(jī)”，而非 “老板電器”、“老板廚房電器”。

第二步，從競(jìng)爭(zhēng)和認(rèn)知當(dāng)中找到自己的位置。我們做了大量的市場(chǎng)調(diào)研，發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者購(gòu)買吸油煙機(jī)的時(shí)候，非常關(guān)注吸力，因?yàn)檫@個(gè)產(chǎn)品本身的功能就是“吸”。

第三步，我們?cè)诶锼构镜膸椭麻_始研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，尋找心智的空白點(diǎn)。我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)很奇特的現(xiàn)象，當(dāng)時(shí)我們的品牌訴求是免拆洗，而我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手方太在講設(shè)計(jì)師，他們覺得外觀很重要，其他的像華帝在我們的帶動(dòng)下也講自動(dòng)清洗。而消費(fèi)者最需要的是大吸力，大家居然都忘了這個(gè)事情。更重要的是，通過(guò)前面的調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)在消費(fèi)者認(rèn)知當(dāng)中，老板吸油煙機(jī)的吸力是最好的。所以，我們最終確定了“大吸力油煙機(jī)”的品牌定位。

第四步，找到定位之后，還要迅速地傳播出去，搶占消費(fèi)者的心智。首先是確定廣告的核心：“35年專注高端”，把歷史傳達(dá)出來(lái)；然后是“老板電器推出首臺(tái)大吸力油煙機(jī)”、“今天，中國(guó)每賣10臺(tái)大吸力油煙機(jī)，就有6臺(tái)是老板”。

在現(xiàn)在的傳播環(huán)境里，一條廣告是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)很快跟進(jìn)，為了加強(qiáng)我們“大吸力油煙機(jī)”的認(rèn)知，我們還與一些強(qiáng)勢(shì)欄目進(jìn)行了合作，例如《非誠(chéng)勿擾》、《中國(guó)好聲音》等。還有一些公關(guān)傳播手段，2013年我們?cè)邙B巢國(guó)家會(huì)議中心舉辦了“重新定義大吸力油煙機(jī)”發(fā)布會(huì)。會(huì)上我們提出攏吸、強(qiáng)濾、速排、節(jié)能的標(biāo)準(zhǔn)，并宣告我們將全面停產(chǎn)小吸力的油煙機(jī)。在傳播過(guò)程中，我們也發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題，就是消費(fèi)者經(jīng)常問“你們的‘大吸力大在哪兒”，為此我們專門設(shè)計(jì)了一個(gè)實(shí)驗(yàn)，用我們的吸油煙機(jī)吸一塊15斤重的木板，非真空的，讓“大吸力”看得見。

此外，找到一個(gè)好的視覺錘也很重要。我們的視覺錘就是藍(lán)鯨，藍(lán)鯨擁有強(qiáng)大的吞吐能力，這一點(diǎn)跟我們的品牌訴求非常契合。我們將藍(lán)鯨形象用在了所有的終端和家電博覽會(huì)的展館當(dāng)中，尤其是今年我們?cè)诤贾荽蛟斓摹按笪λ{(lán)鯨號(hào)”非常震撼。我們包了6節(jié)地鐵車廂，從里到外全面植入藍(lán)鯨形象，通過(guò)微信和二維碼，引爆了社交媒體的傳播。

現(xiàn)在回過(guò)頭來(lái)看，定位戰(zhàn)略在老板的發(fā)展歷程中發(fā)揮了重大作用。2009—2013年，我們?cè)诖笪τ蜔煓C(jī)的競(jìng)爭(zhēng)上始終保持銷售額和銷量都超過(guò)60%的份額。2008年，公司的年度銷售額有七八億元，今天有30億元，更重要的是利潤(rùn)率的顯著提升，當(dāng)時(shí)的利潤(rùn)可能也就是3000多萬(wàn)元，我們?nèi)ツ甑睦麧?rùn)接近3億元。而且很讓我們意外的是，聚焦大吸力油煙機(jī)之后還帶動(dòng)了其他相關(guān)品類的發(fā)展，比如，去年我們的嵌入式燃?xì)庠?，第一次?shí)現(xiàn)了銷量第一。

里斯伙伴（中國(guó)）營(yíng)銷戰(zhàn)略咨詢公司總經(jīng)理 張?jiān)泣c(diǎn)評(píng)：

從老板電器的實(shí)踐中，我總結(jié)了兩點(diǎn)：一是戰(zhàn)術(shù)的目標(biāo)不等于戰(zhàn)略的市場(chǎng)。我們把老板從家電、廚電集中到吸油煙機(jī)，反而在燃?xì)庠钌铣蔀榈谝?，所以說(shuō)，進(jìn)入你心智的東西和你想做的東西是兩碼事情。二是可演繹的定位的力量。印象最深的就是老板的吸木板實(shí)驗(yàn)，我真的看到很多消費(fèi)者到終端問，我要買能吸木板的那個(gè)吸油煙機(jī)；他們的藍(lán)鯨號(hào)列車也非常震撼。找到定位很重要，但如何把我們的定位在終端消費(fèi)者面前演示出來(lái)也非常重要。

案例

把聚焦當(dāng)成信仰

文 | 王鳳英 長(zhǎng)城汽車總裁

定位理論明確指出，不是企業(yè)想做什么就做什么，關(guān)鍵看對(duì)手允許你做什么。2008年前后，我們把轎車作為優(yōu)先發(fā)展業(yè)務(wù)，為其準(zhǔn)備了100億元，已投資30億元建立轎車工廠。2009年，在里斯公司的協(xié)助下，我們重新確立聚焦SUV品類的戰(zhàn)略。如此巨大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，決策之難可以想象：一要抵得住誘惑，二要壓得住膨脹，三得頂?shù)米毫?，四得?jīng)得起質(zhì)疑。長(zhǎng)城在艱難前行中，逐步堅(jiān)定了聚焦信念。

聚焦帶來(lái)了哪些優(yōu)勢(shì)？一是先機(jī)優(yōu)勢(shì)，長(zhǎng)城在SUV品類上率先擁有了強(qiáng)大的產(chǎn)品矩陣，搶先占領(lǐng)了市場(chǎng)和消費(fèi)者心智；二是成本優(yōu)勢(shì)，品類聚焦和打造明星車型的做法，極大地節(jié)約了企業(yè)的研發(fā)成本、制造成本，也有利于打造精品，提升品質(zhì)、品位；三是研發(fā)優(yōu)勢(shì)，聚焦使長(zhǎng)城在單一品類、單一車型的投入領(lǐng)先于行業(yè)水平，有效提升了企業(yè)的技術(shù)實(shí)力；四是資源優(yōu)勢(shì)，品類主導(dǎo)優(yōu)勢(shì)讓長(zhǎng)城贏得了與全球領(lǐng)先零部件企業(yè)的長(zhǎng)期合作，打造了高性能、高品質(zhì)的全球化產(chǎn)品平臺(tái)；五是心智優(yōu)勢(shì)，聚焦讓哈弗在SUV品類中建立起了更專業(yè)的認(rèn)知，讓哈弗牢牢占據(jù)了消費(fèi)者心智。

實(shí)施聚焦戰(zhàn)略后，長(zhǎng)城的凈利潤(rùn)額從2008年的5.13億元增長(zhǎng)到2013年的83億元；2013年長(zhǎng)城的凈利潤(rùn)率為14.6%，超過(guò)法拉利成為全球凈利潤(rùn)率最高的車企。在市場(chǎng)地位方面，長(zhǎng)城在2013年奪得三項(xiàng)第一：自主品牌銷量第一，SUV品類銷量第一，單一車型H6銷量第一。

最后說(shuō)一下幾點(diǎn)心得：第一，欲望是最大的挑戰(zhàn)，聚焦必須成為企業(yè)宗教般的信仰。企業(yè)家最想做的不僅是加法，恨不能做乘法，而聚焦要做減法。長(zhǎng)城的聚焦，轎車產(chǎn)品停產(chǎn)就有好幾款，每一次都有壯士斷臂般的悲壯感。面對(duì)很難預(yù)料的未來(lái)，戰(zhàn)略執(zhí)行會(huì)有反復(fù)，如果不把聚焦當(dāng)成信仰，根本無(wú)法堅(jiān)持聚焦戰(zhàn)略。

第二，資源永遠(yuǎn)是有限的，識(shí)別機(jī)會(huì)并進(jìn)行資源聚焦是CEO的首要任務(wù)。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的預(yù)見、對(duì)機(jī)會(huì)的識(shí)別、對(duì)戰(zhàn)略的選擇，是CEO的根本任務(wù)。一旦戰(zhàn)略既定，如何推動(dòng)聚焦所有資源、匹配必勝策略以確保戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，是CEO的首要任務(wù)。這個(gè)過(guò)程要不斷地戰(zhàn)略糾偏、資源糾偏。

第三，企業(yè)管理層就戰(zhàn)略決策達(dá)成共識(shí)的能力至關(guān)重要，達(dá)不成共識(shí)時(shí)，最好的辦法就是請(qǐng)專家。長(zhǎng)城的決策層并非一開始就只有一種聲音，由于每個(gè)人的站位和視角不同，所以每個(gè)人的質(zhì)疑和觀點(diǎn)也就不同。

第四，聚焦只是戰(zhàn)略的起點(diǎn)，如何最大化地配置資源從而形成競(jìng)爭(zhēng)力更為關(guān)鍵。長(zhǎng)城推動(dòng)戰(zhàn)略落地已歷時(shí)3年多，一直堅(jiān)持停下轎車的研發(fā)，保證SUV產(chǎn)品全明星陣容，哈弗SUV在長(zhǎng)城占據(jù)的資源超過(guò)90%。

長(zhǎng)城的下一個(gè)目標(biāo)是把哈弗打造成全球最大的SUV專業(yè)品牌。對(duì)于參與全球化的競(jìng)爭(zhēng)和打造世界級(jí)品牌來(lái)講，長(zhǎng)城未來(lái)更需要聚焦。

里斯伙伴（中國(guó)）營(yíng)銷戰(zhàn)略咨詢公司總經(jīng)理 張?jiān)泣c(diǎn)評(píng)：

長(zhǎng)城的經(jīng)驗(yàn)是中國(guó)企業(yè)非常難得的經(jīng)驗(yàn)，我希望長(zhǎng)城的經(jīng)驗(yàn)將來(lái)能夠?qū)儆谌蚱髽I(yè)——從小型企業(yè)怎樣發(fā)展做大的一個(gè)重要戰(zhàn)略事件。

我想補(bǔ)充三點(diǎn)：第一，聚焦是一種哲學(xué)，只有相信、堅(jiān)持才會(huì)有結(jié)果?！耙獙?duì)聚焦理念有宗教般的信仰”，這是長(zhǎng)城汽車董事長(zhǎng)魏建軍在一次開會(huì)時(shí)講的，我聽了以后很震撼。如果對(duì)聚焦有懷疑，我勸你不要做聚焦，這會(huì)把你的企業(yè)搞混亂。

第二，降低聚焦的風(fēng)險(xiǎn)和阻力。聚焦對(duì)于企業(yè)確實(shí)是斷臂之痛，我們的經(jīng)驗(yàn)是先立后破，先把我們應(yīng)該聚焦的做起來(lái)，先把資源集中到應(yīng)該聚焦的地方，然后再砍掉應(yīng)該砍掉的。

第三，平衡的大腦是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。長(zhǎng)城汽車的一個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力就在于有一個(gè)平衡的大腦——魏總和王總，一個(gè)是左腦思維，一個(gè)是右腦思維。企業(yè)有一個(gè)平衡的大腦才能保持戰(zhàn)略決策的平衡，犯錯(cuò)或頭腦發(fā)熱的時(shí)候很快會(huì)反省。

用1%的力氣選擇，99%的力氣重復(fù)

文 | 阮積祥 杰克控股集團(tuán)總裁

我們的定位實(shí)踐說(shuō)起來(lái)很簡(jiǎn)單，就是“四個(gè)聚焦”。

一是客戶聚焦。過(guò)去我們的銷售很多是中小客戶，但是我們的銷售精力都放在了大型服裝廠上，因?yàn)榇罂蛻魪膯喂P訂單看量會(huì)大很多。我們?cè)诳蛻羧后w上是不聚焦的，想的是一個(gè)方向，實(shí)際銷售結(jié)果顯示的是另一個(gè)方向?，F(xiàn)在我們聚焦在中小客戶上，也就是中小型服裝廠。為什么聚焦中小客戶？第一，我們看到最近幾年涌現(xiàn)出了大量的中小型服裝企業(yè)，未來(lái)5到10年，小型服裝企業(yè)的發(fā)展空間會(huì)更大。第二，現(xiàn)在服裝越來(lái)越時(shí)尚化、個(gè)性化，大型服裝廠流水線標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)顯然不能滿足這種個(gè)性化的需求，而小型服裝廠的生產(chǎn)顯然更加柔性化。第三，營(yíng)銷模式的變化。電商的崛起為中小企業(yè)創(chuàng)造了發(fā)展的機(jī)會(huì)，淘寶、天貓上30%到40%的營(yíng)業(yè)額都是服裝品類創(chuàng)造的，而大部分服裝是在小型服裝廠加工生產(chǎn)的。第四，勞動(dòng)力的變化。現(xiàn)在的勞動(dòng)力也要個(gè)性化，尤其是服裝企業(yè)都是女性員工，她們既要在當(dāng)?shù)卣疹櫪先耍忠铀托『⑸蠈W(xué)，而這些在大型服裝廠是不可能的。

二是品類聚焦。縫紉機(jī)有很多細(xì)分品類，僅縫中設(shè)備就分為平縫機(jī)系列、包縫機(jī)系列、繃縫機(jī)系列、特種機(jī)系列，每一個(gè)系列又細(xì)分出不同的品類。定位理論導(dǎo)入前我們?nèi)€覆蓋國(guó)產(chǎn)中檔市場(chǎng)，并不斷研發(fā)產(chǎn)品進(jìn)軍國(guó)產(chǎn)高檔和進(jìn)口品牌主導(dǎo)的高端市場(chǎng)，以及各區(qū)域品牌占據(jù)的國(guó)產(chǎn)低端市場(chǎng)，產(chǎn)品品類也是全線擴(kuò)張（平、包、繃和特種機(jī)）。品類戰(zhàn)略導(dǎo)入后，我們聚焦中端價(jià)位，以包縫為核心，由客戶的成套購(gòu)買影響帶動(dòng)平縫機(jī)、繃縫機(jī)的銷售；聚焦核心產(chǎn)品，把15個(gè)品類減到10個(gè)，把2000個(gè)型號(hào)減到500個(gè)。

三是品牌聚焦。品類聚焦之前，我們也是多品牌戰(zhàn)略，有BRUCE、JACK、安可信三個(gè)品牌，聚焦之后，我們只保留了一個(gè)核心品牌，就是“杰克”。

四是品牌特性聚焦。明確聚焦中小客戶后，我們的品牌定位方向也更加清晰。通過(guò)走市場(chǎng)我們發(fā)現(xiàn)，大型服裝廠一般會(huì)配備專業(yè)機(jī)修工人，而小型服裝廠沒有，但多數(shù)大型縫紉機(jī)企業(yè)都忽視對(duì)小企業(yè)的維修服務(wù)，小型服裝廠的服務(wù)需求非常高。據(jù)此，我們?cè)谇懊嫒齻€(gè)聚焦的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步將品牌特性聚焦在“快速服務(wù)”上，迅速贏得了大批中小客戶的青睞。

在引入定位戰(zhàn)略之前，我們雖然已經(jīng)具備了領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，但從2010年開始，面對(duì)國(guó)內(nèi)外激烈的競(jìng)爭(zhēng)，杰克的銷售量和銷售額連續(xù)3年持續(xù)下滑。通過(guò)“四個(gè)聚焦”，我們逐漸止住了下滑趨勢(shì)。2013年，縫制設(shè)備行業(yè)平均增長(zhǎng)率為15%，杰克銷售額增長(zhǎng)率超過(guò)50%，國(guó)內(nèi)銷售額增長(zhǎng)率超過(guò)110%；2014年第一季度，縫制設(shè)備行業(yè)平均增長(zhǎng)率為15%，杰克銷售額增長(zhǎng)率超過(guò)30%，國(guó)內(nèi)銷售額增長(zhǎng)率超過(guò)40%。連續(xù)4年保持全球銷量領(lǐng)先。

喬布斯說(shuō)過(guò)：“專注與簡(jiǎn)單，便可以撼動(dòng)大山?！本劢沟倪^(guò)程就是要保持專注與簡(jiǎn)單，用1%的力氣做選擇，卻要用99%的力氣去重復(fù)你所選擇的戰(zhàn)略。

里斯伙伴（中國(guó)）營(yíng)銷戰(zhàn)略咨詢公司總經(jīng)理 張?jiān)泣c(diǎn)評(píng)：

杰克縫紉機(jī)的案例給我們兩個(gè)啟示：第一，要學(xué)會(huì)判斷趨勢(shì)，在趨勢(shì)到來(lái)之前發(fā)現(xiàn)趨勢(shì)是最難的。杰克的成功就是因?yàn)榭吹搅朔b產(chǎn)業(yè)多樣化、個(gè)性化的趨勢(shì)，判斷趨勢(shì)是聚焦戰(zhàn)略很重要的一步。第二，定位不是從產(chǎn)品出發(fā)，而是從顧客的心智出發(fā)。杰克針對(duì)中小企業(yè)提供的快速服務(wù)，就是這一點(diǎn)的體現(xiàn)。杰克縫紉機(jī)就是服務(wù)好，就像海底撈的火鍋沒有什么特別的，但是服務(wù)好，就是這樣。

案例

做“時(shí)尚”的領(lǐng)導(dǎo)者

文 | 高 輝 愛瑪電動(dòng)車常務(wù)副總裁

如今的愛瑪已經(jīng)成為兩輪電動(dòng)車的代表企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)者，可是很多人不知道，我們最早是做自行車的，并且做到了全國(guó)10%的市場(chǎng)份額。2006年，我們觀察到自行車市場(chǎng)整體處于穩(wěn)中略有下滑的狀態(tài)，并且領(lǐng)先品牌鳳凰、永久，高端品牌捷安特等地位已經(jīng)相當(dāng)穩(wěn)固；而電動(dòng)車當(dāng)時(shí)正處于高速增長(zhǎng)的階段，所以我們?cè)?006年整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：聚焦投入在電動(dòng)車業(yè)務(wù)，自行車業(yè)務(wù)逐漸收縮。

我們首先分析了當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)格局和主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的品牌訴求，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)主流產(chǎn)品都是作為基本代步工具設(shè)計(jì)的，笨重、古板；而電動(dòng)車的消費(fèi)群體很多是年輕上班族，他們更喜歡時(shí)尚潮流和最新前沿的事物。所以我們從產(chǎn)品到品牌聚焦強(qiáng)化“時(shí)尚”，這一定位迅速獲得了年輕消費(fèi)者的青睞，幫助我們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)異常激烈的市場(chǎng)上快速站穩(wěn)了腳跟。

但就在我們埋頭打時(shí)尚牌的時(shí)候，我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻搶先一步，試圖通過(guò)大規(guī)模傳播搶占“領(lǐng)導(dǎo)者”認(rèn)知。事實(shí)上愛瑪一直是中國(guó)電動(dòng)車行業(yè)的第一品牌，市場(chǎng)調(diào)研也顯示愛瑪品牌在消費(fèi)者認(rèn)知中具有最高的知名度。為了占據(jù)電動(dòng)兩輪車品類中最有力的定位，強(qiáng)化愛瑪電動(dòng)車“領(lǐng)導(dǎo)者”的認(rèn)知，我們采取了一系列公關(guān)活動(dòng)和傳播。

首先，我們選擇了強(qiáng)化“領(lǐng)導(dǎo)者”要素作為傳播的重點(diǎn)。一是突出我們的銷量領(lǐng)先，去年銷量率先突破350萬(wàn)輛，今年銷量率先突破400萬(wàn)輛，與行業(yè)第二名拉開了100萬(wàn)輛的差距。二是突出服務(wù)領(lǐng)先，我們是唯一一家獲得電動(dòng)自行車行業(yè)四星級(jí)售后服務(wù)認(rèn)證的企業(yè)。

其次，通過(guò)一系列公關(guān)活動(dòng)，強(qiáng)調(diào)我們的高品質(zhì)。例如與中國(guó)流行色協(xié)會(huì)建立色彩研究基地，與德國(guó)博世公司合作共同研發(fā)更高里程、更優(yōu)動(dòng)力配置的產(chǎn)品。我們?nèi)ツ赀€做了一個(gè)產(chǎn)品系列公關(guān)的活動(dòng)——“奇跡”，推出了一次充電可以騎行1000里的電動(dòng)車，直接站在了行業(yè)最高點(diǎn)。

最后，在品牌傳播上，我們采取了“群星策略”。從產(chǎn)品功能出發(fā)規(guī)劃產(chǎn)品系列，作為領(lǐng)導(dǎo)者占據(jù)市場(chǎng)主流系列，例如學(xué)生系列、迷你系列、運(yùn)動(dòng)系列。我們根據(jù)每一個(gè)產(chǎn)品系列所對(duì)應(yīng)的消費(fèi)人群的特點(diǎn)分別找了不同的明星來(lái)代言，迷你系列我們找了金秀賢，學(xué)生系列是韓國(guó)偶像EXO，運(yùn)動(dòng)系列是周杰倫。用不同的明星來(lái)?yè)屨疾煌M(fèi)人群的心智認(rèn)知。

從2006年開始做電動(dòng)車，我們只用了4年就成為行業(yè)第一。在高速發(fā)展中，我們也曾經(jīng)膨脹過(guò)，比如在2011年前后，經(jīng)過(guò)一輪的井噴，電動(dòng)車行業(yè)增長(zhǎng)逐步放緩，業(yè)內(nèi)企業(yè)開始尋找下一個(gè)爆發(fā)點(diǎn)，電動(dòng)三輪車、電動(dòng)四輪車成為熱點(diǎn)。當(dāng)時(shí)愛瑪也在考慮將電動(dòng)兩輪車的優(yōu)勢(shì)擴(kuò)展到電動(dòng)三輪車上，并已在河南投資建廠，但通過(guò)跟里斯公司的交流，我們果斷放棄，繼續(xù)聚焦在電動(dòng)兩輪車上。今天我們率先突破400萬(wàn)輛，在行業(yè)急速下滑的當(dāng)下，我們逆勢(shì)增長(zhǎng)15%，這些都跟我們的聚焦戰(zhàn)略密不可分。

里斯伙伴（中國(guó)）營(yíng)銷戰(zhàn)略咨詢公司總經(jīng)理 張?jiān)泣c(diǎn)評(píng)：

企業(yè)經(jīng)常做的是劫富濟(jì)貧，但是實(shí)際上我們應(yīng)該做的是劫貧濟(jì)富?？车裟切┌l(fā)展不好的，把資源投到好的產(chǎn)品上，讓好的更好。愛瑪就是這樣，聚焦在兩輪電動(dòng)車上。還有一點(diǎn)也很重要，領(lǐng)導(dǎo)者要隨時(shí)封殺進(jìn)攻者，你稍不注意就被反超了。如果愛瑪沒有及時(shí)把資源進(jìn)行聚焦，把資源和精力用在封殺對(duì)手上，就可能被對(duì)手趕超了。所以，領(lǐng)導(dǎo)者要時(shí)刻保持警惕。

案例

品牌的價(jià)值起于認(rèn)知

文 | 王維嘉 卡士酸奶總經(jīng)理

“要么賣最貴的，要么賣最便宜的，千萬(wàn)不能賣中間價(jià)位的”，這是定位理論給我們的一個(gè)很重要的理念。這些年來(lái)，我們也是這么做的。

我們2000年開始做酸奶的時(shí)候，當(dāng)時(shí)整個(gè)乳品行業(yè)已經(jīng)被蒙牛、伊利、光明等幾大巨頭瓜分完畢，要想殺出一條血路，就必須要有差異化的定位。

我們選擇了佐餐奶作為切入點(diǎn)。去酒樓吃飯沒有不喝酒的，而喝酒前喝點(diǎn)酸奶可以保護(hù)胃，這是消費(fèi)者已有的一個(gè)認(rèn)知。我們就是發(fā)現(xiàn)了這樣一個(gè)細(xì)分需求，并且在品類上聚焦，只做酸奶，而且是高端酸奶。

那么如何建立高端的認(rèn)知呢？做酸奶有兩個(gè)核心：奶源和菌種，我們就從這兩方面入手。從公司成立第一天起到現(xiàn)在，我們一直堅(jiān)持用符合歐盟標(biāo)準(zhǔn)的奶源做酸奶，這個(gè)一般企業(yè)是做不到的，我們要做高端酸奶就必須保證產(chǎn)品的高品質(zhì)。菌種方面，我們采用歐洲最先進(jìn)的菌種，同時(shí)也在自主研發(fā)具有抗過(guò)敏、降血脂等功能的菌種。

通過(guò)聚焦產(chǎn)品和市場(chǎng)，我們很快壟斷了深圳市的餐飲奶市場(chǎng)，2001年的時(shí)候就想著走出去擴(kuò)張，我們最遠(yuǎn)到了四川、陜西、海南甚至上海。后來(lái)發(fā)現(xiàn)不行，整個(gè)企業(yè)的現(xiàn)金流在“流血”，又收縮了回來(lái)。

后來(lái)跟里斯公司接觸之后，我們重新梳理了品牌戰(zhàn)略。通過(guò)調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)卡士酸奶在廣東以及華南各個(gè)城市的消費(fèi)者認(rèn)知里，不是餐飲酸奶，而是高端酸奶。我們重新調(diào)整戰(zhàn)略，明確定位，提煉出“king of yogurt”這樣一個(gè)核心點(diǎn)，本來(lái)翻譯過(guò)來(lái)是“酸奶之王”，后來(lái)我們覺得要低調(diào)一點(diǎn)，就叫了“高檔酸奶專家”。

重新定位之后，我們的產(chǎn)品品類進(jìn)一步聚焦，用原態(tài)乳酪代替了活菌奶，原態(tài)乳酪采用的是后發(fā)酵技術(shù)，口感和品質(zhì)都屬于最好的。并且，我們將包裝從紙盒變?yōu)楸b，從視覺上與普通飲用奶形成區(qū)隔，進(jìn)一步強(qiáng)化高端。在渠道上從單一的餐飲渠道開始向多元渠道發(fā)展。開始進(jìn)入KA、便利店、機(jī)關(guān)、學(xué)校、夜場(chǎng)、面包房、專賣店、團(tuán)購(gòu)等等，但仍然專注高端渠道，例如Ole精品超市、山姆會(huì)員店等。

重新定位之后，我們?cè)谙M(fèi)者心智中高端酸奶的認(rèn)知更加清晰，原態(tài)乳酪在廣東市場(chǎng)的銷量非常好，這給了我們走出廣東的信心。9月份的數(shù)據(jù)顯示，我們?cè)趶V東市場(chǎng)已經(jīng)打敗光明，成為低溫酸奶的第一品牌。

事實(shí)證明，貴的產(chǎn)品、高端的產(chǎn)品不一定市場(chǎng)份額就小。

里斯伙伴（中國(guó)）營(yíng)銷戰(zhàn)略咨詢公司總經(jīng)理 張?jiān)泣c(diǎn)評(píng)：

中國(guó)企業(yè)都有一個(gè)夢(mèng)想，希望打造高端的品牌，獲取高溢價(jià)，但是高端品牌的塑造需要時(shí)間，需要積累信任度，像恒大就是很傻很天真，一上來(lái)就希望打造一個(gè)高端的礦泉水品牌。卡士酸奶還告訴我們一個(gè)道理：品牌的價(jià)值并不是源于銷量，而是在于消費(fèi)者的認(rèn)知。我認(rèn)為卡士這個(gè)品牌很有價(jià)值，銷量是它5倍的品牌也不如它，為什么？因?yàn)樗泻玫恼J(rèn)知，卡士在華南這個(gè)群體里面有三個(gè)認(rèn)知：一是高檔，二是國(guó)外品牌，三是最好吃。這三點(diǎn)是多少食品企業(yè)的品牌夢(mèng)寐以求的？在華南市場(chǎng)上它已經(jīng)打敗了光明，在更大的市場(chǎng)上，我相信它會(huì)有更好的發(fā)展。

專訪

編者按：進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，很多人對(duì)定位理論提出了種種質(zhì)疑，認(rèn)為伴隨社交媒體的崛起，品牌的價(jià)值正在下降，而傳統(tǒng)的品牌傳播方式也很難再捕獲消費(fèi)者的心智，種種變數(shù)讓這場(chǎng)心智戰(zhàn)爭(zhēng)的局勢(shì)越來(lái)越撲朔迷離。戰(zhàn)場(chǎng)變了，那么，定位理論還有效嗎？針對(duì)這個(gè)話題，我們對(duì)里斯伙伴全球總裁、定位理論的卓越繼承人勞拉·里斯女士進(jìn)行了獨(dú)家專訪。

戰(zhàn)場(chǎng)變了，但心智規(guī)律沒有變

文 | 本刊記者 王文正 寇尚偉

CMMO：美國(guó)的傳統(tǒng)企業(yè)有沒有對(duì)互聯(lián)網(wǎng)尤其是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)生恐慌？全渠道銷售進(jìn)展如何？

勞拉·里斯：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，使每一個(gè)人在任何地方、任何時(shí)間都能上網(wǎng)。對(duì)于傳統(tǒng)商業(yè)最大的挑戰(zhàn)，就是人們的消費(fèi)觀念和消費(fèi)習(xí)慣開始改變了，原來(lái)在線下實(shí)體店買的東西開始在線上互聯(lián)網(wǎng)買，他們確實(shí)對(duì)未來(lái)有一些憂慮?，F(xiàn)在美國(guó)最大的零售商沃爾瑪也在發(fā)展線上業(yè)務(wù)，他們必須找出未來(lái)的可能性是什么，這確實(shí)會(huì)有一定的沖突。

實(shí)體店面對(duì)現(xiàn)在的憂慮，很通常的做法就是開一個(gè)網(wǎng)站，但是他們通常忽略了實(shí)體店和網(wǎng)站的區(qū)別，他們給予消費(fèi)者的東西是完全不一樣的。其實(shí)消費(fèi)者對(duì)這兩種消費(fèi)方式的訴求是不一樣的，消費(fèi)者在網(wǎng)上買東西主要是沖著價(jià)格去的，去實(shí)體店買東西通常是沖著體驗(yàn)去的。但是很多企業(yè)的做法，就是把原來(lái)傳統(tǒng)的產(chǎn)品丟到網(wǎng)上去賣而已，幾乎沒有看到一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)在線上去運(yùn)營(yíng)一個(gè)全新品牌。但是真正在互聯(lián)網(wǎng)成功的企業(yè)，都是新的公司、新的品牌，比如阿里巴巴、亞馬遜、Facebook，都是這樣。

讓線下的百貨行業(yè)尷尬的事情是，哪怕像沃爾瑪那樣的巨型商場(chǎng)，它可以容納的東西也是有限的，而且需要大量的倉(cāng)庫(kù)和貨架去儲(chǔ)存這些商品。電商的貨架是無(wú)限的，而且不需要支付儲(chǔ)存商品的成本，所以它可以做到價(jià)格最低，這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)對(duì)于線下百貨店來(lái)說(shuō)沖擊是巨大的。你做再大的超級(jí)市場(chǎng)，也做不過(guò)互聯(lián)網(wǎng)。實(shí)體店要怎么做呢？它們需要提供更好的服務(wù)，給消費(fèi)者更少的選擇，消費(fèi)者如果想要更多的選擇，去網(wǎng)上買就好了，為什么要去你的實(shí)體店？

如果一個(gè)企業(yè)同時(shí)做線上和線下，它的銷售怎么樣？最終還是取決于品牌有多強(qiáng)，就拿蘋果來(lái)說(shuō)，它有自己的實(shí)體店，也在官網(wǎng)上賣。因?yàn)樗钠放屏軓?qiáng)，聚焦在一個(gè)品類里面，消費(fèi)者愿意去支付高額的運(yùn)輸費(fèi)。而對(duì)于比較弱的品牌，在網(wǎng)上賣東西還把價(jià)格定這么高的話，就非常難操作，因?yàn)槟愕钠放普J(rèn)知度不高，消費(fèi)者覺得與其花大價(jià)錢在網(wǎng)上買，還不如到實(shí)體店買算了。

全渠道的問題比較難回答，因?yàn)槊總€(gè)國(guó)家的具體經(jīng)濟(jì)環(huán)境不一樣，那么涉及的全渠道銷售也可能不太一樣。但是有一條建議都可以適用，就是推出一個(gè)品牌僅僅聚焦線上的渠道，這樣的話可以避免線上線下價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，也可以提供更好的服務(wù)、更好的物流，對(duì)原來(lái)的品牌也是一個(gè)強(qiáng)有力的支撐。

傳統(tǒng)企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，在一條街上，街頭巷尾都是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，除此之外他們還多了一群來(lái)自網(wǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。線上品牌的沖擊，給他們敲響了警鐘，傳統(tǒng)企業(yè)必須更聰明一點(diǎn)才能生存下去。

CMMO：進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，美國(guó)有沒有人質(zhì)疑定位理論的有效性？

勞拉·里斯：完全沒有質(zhì)疑的聲音，因?yàn)槎ㄎ粠缀跏艿搅嗣恳患夜镜恼J(rèn)同。當(dāng)然，公司認(rèn)同不代表公司一定會(huì)用，找定位好像很容易，但是用起來(lái)會(huì)很難。但是有一點(diǎn)，美國(guó)人非常相信品牌，他們品牌理念非常的深，畢竟有這么多的全球品牌，這么多成功的品牌。

美國(guó)的企業(yè)，特別是那些成功的企業(yè)，起步的時(shí)候往往運(yùn)用定位，做得很好，但是公司變大之后總會(huì)忍不住擴(kuò)張。像沃爾瑪一開始僅僅是個(gè)大超市，為其他品牌提供販賣的場(chǎng)所，但是慢慢地它發(fā)展了自有品牌的商品，就是把超市的名字打在商品上。還是會(huì)有人去買，為什么？不是說(shuō)美國(guó)人沒有品牌信仰了，只是這些東西很便宜，特別是經(jīng)濟(jì)不好的時(shí)候人們會(huì)去找更便宜的品牌。這并沒有成為主流，品牌信仰還是得到大多數(shù)人的認(rèn)可，它會(huì)讓事情變得更簡(jiǎn)單，因?yàn)槟闵畹沫h(huán)境信息量已經(jīng)夠大了，品牌讓你的購(gòu)買決策更加明確。

CMMO：在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，品牌傳播的規(guī)律有沒有變？

勞拉·里斯：不管是否進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，其實(shí)品牌一直是存在的，品牌是怎么來(lái)的？就是通過(guò)公關(guān)傳播，過(guò)去是通過(guò)電視、報(bào)紙、雜志這些傳統(tǒng)媒體形成話題，讓人們討論，產(chǎn)生口碑?；ヂ?lián)網(wǎng)特別是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，加速了傳播，使傳播變得更加簡(jiǎn)單，但并不是任何一個(gè)產(chǎn)品拿出來(lái)人家都愿意去討論，最關(guān)鍵的還是要有話題性，要有新聞價(jià)值。所以說(shuō)，好的品牌必須要主導(dǎo)品類，或者是率先進(jìn)入一個(gè)新的品類，這樣才能引起大家關(guān)注和討論的興趣。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息傳播的方式變了，但所有這些東西背后的核心戰(zhàn)略原則是不變的，互聯(lián)網(wǎng)只是把環(huán)境轉(zhuǎn)變了一下，在原來(lái)的渠道上面你的信息傳播沒那么快，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)讓這個(gè)戰(zhàn)爭(zhēng)加劇了，形成了新的戰(zhàn)場(chǎng)。在早年美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)泡沫時(shí)期，催生出了很多新品牌，他們投入了大量的錢打廣告，他們認(rèn)為回頭可以賺回來(lái)，但是后來(lái)很快就死掉了，必須用公關(guān)建立品牌，而不是廣告。好的品牌都是用公關(guān)建立的，像星巴克、紅牛，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)上面也是一樣的。

CMMO：我們的論壇叫“定位理論新巔峰”，定位理論在企業(yè)的實(shí)踐中有什么新發(fā)展？

勞拉·里斯：與2009年第一屆定位峰會(huì)比起來(lái)，最近的發(fā)展可能還是要回到視覺錘上來(lái)。幾年之前我就在醞釀這個(gè)概念，最近幾年推了出來(lái)，我們也在推動(dòng)項(xiàng)目運(yùn)用視覺錘，但是一個(gè)理論從提出到實(shí)踐需要有一段時(shí)間，不會(huì)那么快。營(yíng)銷這個(gè)東西非常復(fù)雜，你說(shuō)起來(lái)可能是一兩句話、一個(gè)詞，但這個(gè)研究過(guò)程，你要看到整個(gè)企業(yè)的全局，企業(yè)全局之外還要看消費(fèi)者的心智。我們辦第二屆定位峰會(huì)，也是為了不斷重申定位的重要性。我們不斷地重申定位理論最基本的東西，我們也會(huì)加入新的東西，當(dāng)然可能不會(huì)每一個(gè)都像“聚焦”、“視覺錘”這么大，但是我們會(huì)持續(xù)關(guān)注環(huán)境的變化，例如互聯(lián)網(wǎng)，以此來(lái)推動(dòng)我們的理論不斷發(fā)展。

CMMO：《品類戰(zhàn)略》是張?jiān)平Y(jié)合中國(guó)的案例對(duì)定位理論的繼承和發(fā)展，如何評(píng)價(jià)這本書？

勞拉·里斯：張?jiān)剖且粋€(gè)非常完美的合伙人，也是我最信任的人，跟張?jiān)频暮献鞣浅Ｓ幸饬x。對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，中國(guó)的市場(chǎng)拓展是最難的，因?yàn)橹袊?guó)的語(yǔ)言最難懂，中國(guó)的市場(chǎng)跟歐洲差別也很大。從亞洲來(lái)說(shuō)，中國(guó)的市場(chǎng)也最特別，對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)上的問題，我們很難直接給出答案，和張?jiān)频暮献?，就有了把理論帶到中?guó)實(shí)踐的可能。

“品類戰(zhàn)略”這個(gè)概念，我們?cè)凇镀放频钠鹪础防锾岬竭^(guò)，張?jiān)瓢堰@個(gè)概念單獨(dú)列了出來(lái)，更加深入地去挖掘，形成了一本書。我們也經(jīng)常有這樣的做法，比如在《品牌22律》這本書中，某一章就有討論“公關(guān)建立品牌，廣告維護(hù)品牌”，這本書形成之后，逐漸覺得這個(gè)概念非常重要，應(yīng)該單獨(dú)寫，所以就有了《廣告的沒落 公關(guān)的崛起》這本書；在《董事會(huì)的戰(zhàn)爭(zhēng)》里面有一章是講視覺，后來(lái)覺得視覺的概念非常重要，就形成了《視覺錘》這本書。張?jiān)剖前哑奉惖闹匾蕴岣吡耍M(fèi)者用品類來(lái)思考，用品牌來(lái)表達(dá)，在這點(diǎn)上我們形成了非常一致的意見。

CMMO：兩次定位峰會(huì)比較起來(lái)，你感受到中國(guó)企業(yè)對(duì)定位的認(rèn)識(shí)有什么不同？

勞拉·里斯：從問題的導(dǎo)向上可以看出來(lái)很大的不同。2009年第一屆定位峰會(huì)的時(shí)候，大家都在問“Why”，就是為什么要定位；而這次變成了“How”，大家現(xiàn)在更關(guān)心如何去運(yùn)用定位理論。從中可以感受到中國(guó)企業(yè)家對(duì)定位的理解越來(lái)越深刻。

我想這跟我們的中國(guó)合作伙伴的努力是分不開的。例如，張?jiān)频倪@本書，它不光形成了一個(gè)戰(zhàn)術(shù)指導(dǎo)體系，還更多地加入了中國(guó)的案例。我們的書當(dāng)中的案例基本上都是美國(guó)本土的品牌，不一定被中國(guó)企業(yè)或者中國(guó)讀者所知，而結(jié)合了中國(guó)的案例就很有帶入感。

專訪

編者按：中國(guó)瞬息萬(wàn)變的商業(yè)環(huán)境為定位理論的實(shí)踐帶來(lái)了諸多新的挑戰(zhàn)，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，定位理論如何發(fā)展和創(chuàng)新成為本土企業(yè)家們共同關(guān)注的焦點(diǎn)。對(duì)此，我們采訪了本次峰會(huì)的組織者、里斯伙伴（中國(guó)）營(yíng)銷戰(zhàn)略咨詢公司總經(jīng)理張?jiān)葡壬?/p>

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，更應(yīng)重視品類創(chuàng)新

文 | 本刊記者 王文正 寇尚偉

CMMO：本屆峰會(huì)參會(huì)企業(yè)家多達(dá)400多位，定位理論和品類戰(zhàn)略為什么在中國(guó)如此受歡迎？？

張?jiān)疲憾ㄎ焕碚撛谥袊?guó)企業(yè)家群體里的影響越來(lái)越大，談到這個(gè)問題，很多人會(huì)認(rèn)為歸功于定位理論在中國(guó)“推廣得好”，這其實(shí)是一種誤解。作為一個(gè)經(jīng)典理論，在半個(gè)世紀(jì)以來(lái)，定位深刻地影響了歐美企業(yè)的商業(yè)實(shí)踐，在美國(guó)的企業(yè)界，定位、聚焦、品類創(chuàng)新已經(jīng)成為廣譜的觀念。我一個(gè)年輕的美國(guó)同事曾告訴我，這些觀念對(duì)于他來(lái)說(shuō)完全沒有任何接受障礙，因?yàn)樗麖男〗邮艿拿朗缴虡I(yè)邏輯就是如此。一個(gè)理論對(duì)企業(yè)界的影響如此深刻，以至于人們感覺不到它的存在。雖然定位是來(lái)源于實(shí)踐的理論，但并不影響它在學(xué)術(shù)界產(chǎn)生巨大的影響，受里斯、特勞特思想的影響，在戰(zhàn)略流派中誕生了以波特為代表的“定位學(xué)派”。在美國(guó)，實(shí)現(xiàn)這一過(guò)程經(jīng)歷了半個(gè)多世紀(jì)，但是，定位理論對(duì)中國(guó)企業(yè)的影響才剛剛開始。

定位理論持久的生命力在于它本身的創(chuàng)新性和根本性。定位指出商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的終極戰(zhàn)場(chǎng)是心智，心智的基本模式不會(huì)隨競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化而改變。而伴隨環(huán)境的變化，進(jìn)入心智的方式會(huì)發(fā)生一些變化，從“定位”到“營(yíng)銷戰(zhàn)”，再到“聚焦”和“品類”，正是體現(xiàn)了對(duì)變化的思考。

定位理論在中國(guó)被越來(lái)越多的企業(yè)家所關(guān)注，其中確實(shí)有里斯公司、特勞特公司以及其他一些運(yùn)用定位理論的公司推廣和傳播的因素，但最根本的原因，還是在于定位理論的不斷發(fā)展和升級(jí)。新的方法尤其是以品類為核心的品類戰(zhàn)略思想和方法的誕生推動(dòng)了企業(yè)實(shí)踐，成果越來(lái)越多。雖然里斯中國(guó)公司成立較晚，但是從我們2009年舉辦首屆定位峰會(huì)以來(lái)的5年里，涌現(xiàn)出來(lái)的案例，超過(guò)了過(guò)去十幾年。本屆定位峰會(huì)分享的案例，僅僅是其中的一部分。實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，相信下一屆定位峰會(huì)，我們將看到更多的品類戰(zhàn)略實(shí)踐案例。

CMMO：定位思想適合所有行業(yè)嗎？

張?jiān)疲憾ㄎ粸楦?jìng)爭(zhēng)而生，定位戰(zhàn)略或者聚焦戰(zhàn)略、品類戰(zhàn)略，其本質(zhì)都是一種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，因此，定位理論適應(yīng)的邊界，首先是競(jìng)爭(zhēng)性的行業(yè)。對(duì)于壟斷的、非競(jìng)爭(zhēng)性的行業(yè)，并不適用。

此外，潛在顧客的心智是定位的基礎(chǔ)，從這個(gè)意義上說(shuō)，消費(fèi)品行業(yè)和 B2B行業(yè)、傳統(tǒng)行業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)并無(wú)根本的區(qū)別，都需要解決在潛在顧客心智中占據(jù)一席之地的問題，其目標(biāo)都在于主導(dǎo)一個(gè)品類。我們?cè)趪?guó)內(nèi)的實(shí)踐也正是如此，在快消、B2B、工業(yè)材料、無(wú)店鋪渠道、互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域都有成功的案例。

CMMO：針對(duì)中國(guó)企業(yè)的案例和中國(guó)企業(yè)家提出的問題，里斯先生和勞拉女士何以能做出如此深入的點(diǎn)評(píng)？

張?jiān)疲菏紫鹊靡嬗谒麄儗?duì)全球以及中國(guó)企業(yè)的關(guān)注，里斯先生已經(jīng)88歲，仍然經(jīng)常和勞拉到全球演講；勞拉是美國(guó)三大電視網(wǎng)的特約戰(zhàn)略點(diǎn)評(píng)嘉賓，經(jīng)常應(yīng)邀點(diǎn)評(píng)企業(yè)戰(zhàn)略。

由于對(duì)中國(guó)企業(yè)未來(lái)的前景和潛力的看好，他們對(duì)中國(guó)企業(yè)的表現(xiàn)也十分關(guān)注，在《銷售與市場(chǎng)》開設(shè)的專欄，也使得他們能及時(shí)地了解到中國(guó)市場(chǎng)和中國(guó)企業(yè)的最新動(dòng)態(tài)。正如勞拉所言，中國(guó)將是全球最具影響的市場(chǎng)，任何一個(gè)戰(zhàn)略專家都必須關(guān)注它，不能對(duì)它一無(wú)所知。

CMMO：面對(duì)新的競(jìng)爭(zhēng)和營(yíng)銷環(huán)境，勞拉女士的加入為定位理論注入了哪些新的觀念和工具？

張?jiān)疲簞诶募尤耄瑸槎ㄎ焕碚撟⑷肓烁呖萍?、時(shí)尚、互聯(lián)網(wǎng)的新鮮血液。在加入里斯公司后不久，她和里斯先生就出版了定位理論中首部關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)的專著《互聯(lián)網(wǎng)商規(guī)十一條》，其中很多預(yù)言，今天已成為現(xiàn)實(shí)。

互聯(lián)網(wǎng)的興起，讓勞拉和里斯先生注意到，公關(guān)和口碑將成為建立品牌的主要手段，廣告的價(jià)值將逐漸下降。

繼而，他們推出了最為重要的著作之一《品牌的起源》，指出“消費(fèi)者以品類來(lái)思考，以品牌來(lái)表達(dá)”，品類創(chuàng)新是打造品牌最為重要的手段，尤其是高科技品牌。

兩年前，針對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代帶來(lái)的閱讀方式的變化，勞拉推出了個(gè)人的首部專著《視覺錘》，指出在讀圖時(shí)代，視覺錘是將語(yǔ)言釘植入心智最有效的方法，這一革命性的論述將深刻影響全球企業(yè)的定位實(shí)踐。

CMMO：面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)尤其是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的商業(yè)生態(tài)巨變，您在幫企業(yè)做定位實(shí)踐時(shí)有哪些新的應(yīng)對(duì)舉措？建立、維護(hù)認(rèn)知的方法是否有所改變？

張?jiān)疲菏紫?，更加重視品類?chuàng)新的力量。在傳統(tǒng)媒體壟斷的時(shí)代，企業(yè)可以通過(guò)大量的廣告投入來(lái)?yè)屨夹闹牵帘螌?duì)手，但今天企業(yè)要做到這一點(diǎn)通常需要付出無(wú)法承受的代價(jià)。

互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展使得公關(guān)的力量得以空前加強(qiáng)，品類創(chuàng)新的優(yōu)點(diǎn)之一就是可以獲得更多公關(guān)的關(guān)注。第三方口碑的重要性也空前地加強(qiáng)，從這個(gè)意義上講，如果運(yùn)用得當(dāng)，線上銷售平臺(tái)的口碑傳播價(jià)值，將大于銷售平臺(tái)本身。

其次，名字的重要性進(jìn)一步提升。名字是定位最重要和直觀的體現(xiàn)，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，名字的重要性進(jìn)一步增強(qiáng)，獨(dú)特、形象、具有人格化的名字，將使得品牌更容易被搜索和傳播。

最后，視覺的價(jià)值大大凸顯。在很多企業(yè)家眼里，視覺和名字一樣，屬于戰(zhàn)術(shù)范疇，這是一個(gè)極大的誤區(qū)，新的定位時(shí)代，視覺錘將展現(xiàn)出巨大的能量。

CMMO：定位理論“一聽就懂，一用就錯(cuò)”。企業(yè)在實(shí)踐定位理論和品類戰(zhàn)略的過(guò)程中，在哪些環(huán)節(jié)最容易犯錯(cuò)？

張?jiān)疲宏P(guān)于品類。企業(yè)通常喜歡從企業(yè)或者行業(yè)的角度去思考、創(chuàng)新和定義品類，實(shí)際上，品類是基于心智的，尤其是潛在顧客的心智。這樣導(dǎo)致的結(jié)果是，很多時(shí)候從行業(yè)的角度看是老的品類，但在潛在顧客看來(lái)是新品類，存在品類創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。

關(guān)于定位。定位的概念必須要與潛在顧客的認(rèn)知一致才能產(chǎn)生作用，如果與認(rèn)知相沖突，則一切都是徒勞。雖然今天很多企業(yè)都在宣傳領(lǐng)導(dǎo)者定位，但只有其中的極少數(shù)品牌的宣傳符合消費(fèi)者的認(rèn)知，大部分企業(yè)的傳播實(shí)際上都無(wú)法產(chǎn)生效果。

關(guān)于聚焦。很多企業(yè)都認(rèn)為自己已經(jīng)聚焦，但實(shí)際上，聚焦是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)概念，如果你不是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)品牌，你需要比對(duì)手更狹窄的焦點(diǎn)。

關(guān)于公關(guān)。很多企業(yè)把公關(guān)理解為人際關(guān)系，或者在公關(guān)中過(guò)度看重正面信息，無(wú)法接受任何負(fù)面信息。所謂公關(guān)是來(lái)自第三方的客觀報(bào)道或者口碑，其價(jià)值在于增加可信度。有時(shí)候，適當(dāng)?shù)呢?fù)面信息有利于增加可信度。

關(guān)于視覺錘。很多企業(yè)把Logo當(dāng)作視覺錘，但實(shí)際上，幾乎每個(gè)品牌都有一個(gè)Logo，但鮮有企業(yè)有視覺錘。最有效的視覺錘是將定位直觀演繹的錘子，而不是莫名其妙單純追求“高大上”的圖案。

（專題編輯：寇尚偉 358902172@qq.com）