房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理中目標成本法的運用

徐 強

（山東華魯房地產(chǎn)開發(fā)有限公司，濟南250002）

一、目標成本法與房地產(chǎn)開發(fā)項目概況

（一）目標成本法的含義

目標成本法(TargetCosting)起源于日本并被日本企業(yè)廣泛采用。近幾年來歐美的廠商也開始實施目標成本法，旨在實現(xiàn)企業(yè)競爭力的提升。從這個角度來看，目標成本法是日本企業(yè)和歐美廠商實現(xiàn)共贏的良好途徑。所謂目標成本法，是以顧客需求為導(dǎo)向，實現(xiàn)產(chǎn)品價格的界定，在此基礎(chǔ)上明確各項生產(chǎn)成本的額度，將其作為生成成本的度量，避免出現(xiàn)生產(chǎn)的盲目膨脹。從本質(zhì)上來講，其以市場價格為引導(dǎo)，并沒有以實際消耗的成本對于產(chǎn)品進行衡量，由此有利于產(chǎn)品生命周期的研發(fā)和設(shè)計工作開展，規(guī)避了成本降低的嘗試性動作。簡單來講，目標成本法的管理模式應(yīng)該遵循以下公式：“客戶收入－目標利潤貢獻＝目標成本”。在此公式的基礎(chǔ)上形成特定的模型，在此模型中發(fā)揮效能的是被驅(qū)動的行為主體。

（二）目標成本法的優(yōu)勢

作業(yè)成本法，是當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)使用比較普遍的模式，并且與目標成本法之間形成天然的聯(lián)系，已然成為企業(yè)成本管理的重要手段。但是也應(yīng)該區(qū)別對待，結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)的實際情況，選擇合適的成本管理方法，甚至在恰當(dāng)?shù)臅r候選擇多種成本管理方法，也是很有必要的。本文主要探討的是目標成本法，不妨對于目標成本法的優(yōu)勢進行探析。

1.作業(yè)成本法與目標成本法之間的對比。無論是作業(yè)成本法，還是目標成本法，都是基于顧客和市場而進行的，在企業(yè)管理層的帶領(lǐng)和職工的參與下，實現(xiàn)的成本管理模式。但是兩者之間依然存在很多的區(qū)別：其一，成本管理目標是不同的。目標成本法關(guān)注的不僅僅是顧客對于產(chǎn)品的滿意度，還關(guān)注于是否能夠在這樣的過程中獲取相應(yīng)的利潤。作業(yè)成本法關(guān)注的是能否實現(xiàn)成本的降低，并且以評估的方式實現(xiàn)對于實際市場信息的分析，以保證作業(yè)成本控制到最低。其二，成本管理的核心是不同的。作業(yè)成本法是以作業(yè)為核算對象的，無論是產(chǎn)品，還是服務(wù)，都應(yīng)該納入到成本總和中去，它們都是企業(yè)資源成本的重要組成部分。相對于作業(yè)成本法，目標成本法，是以市場價格為基準，以此去實現(xiàn)對于成本的核算。其三，管理模式是不同的。對于目標成本法來講，其遵循以下公式：客戶收入-目標利潤貢獻=目標成本，顯然驅(qū)動力不是成本，而是被驅(qū)動的行為主體。而對于作業(yè)成本法來講，是以管理信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，無論是產(chǎn)品的設(shè)計，還是物料的供應(yīng)，或者是生產(chǎn)工藝，質(zhì)量檢查，包裝運發(fā)，銷售售后，都應(yīng)該囊括在其中。

二、房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目的目標成本管理流程

（一）成本項目劃分和管理責(zé)任

按照房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理制度和開發(fā)工程特點，劃分為六個成本項目種類：土地征用及拆遷費；前期工程費；建筑安裝工程費；基礎(chǔ)設(shè)施費；公共配套設(shè)施費；開發(fā)間接費用；管理費用等。而責(zé)任也根據(jù)對應(yīng)發(fā)生的支出相對稱。

（二）成本預(yù)測和計劃

從理論上來講，從粗到精，從總到分是成本預(yù)測的基本順序，市場運營部門對于成本預(yù)測的可行性進行分析，在此基礎(chǔ)上給出項目成本控制總目標?？尚行匝芯侩A段成本預(yù)測的基本程序，預(yù)算部門將主要注意力放在規(guī)劃設(shè)計階段的成本預(yù)測上，對于成本控制的內(nèi)容進行細化分，由此形成項目成本管理體系。

（三）成本控制

設(shè)計管理，初步設(shè)計，設(shè)計圖紙審核，采購管理，周期審核，支付管理，洽談管理，成本信息成本核算，竣工結(jié)算，工程成本失控等，都是成本控制工作的重要內(nèi)容，應(yīng)該以精益求精的態(tài)度去處理，以保證成本控制的完善性。

（四）成本核算

在成本核算的過程中，主要需要做好以下幾方面的工作：其一，依據(jù)實際情況，建立健全成本核算基礎(chǔ)工作體系，保證基礎(chǔ)性工作的順利開展；其二，依照成本開支范圍，對于成本計算對象進行界定，并且將開發(fā)成本費用進行合理分類，保證成本核算資料的完備性；其三，如果在任何時候發(fā)現(xiàn)成本核算出現(xiàn)紕漏，應(yīng)該及時地采取措施進行修正，以保證成本核算的有效性。

（五）成本分析和考核

獎懲規(guī)定，成本管理考核獎懲依據(jù)各責(zé)任部門編制的成本控制計劃，以此去評定各個部門在成本管理控制中發(fā)揮的效能。

三、房地產(chǎn)開發(fā)項目目標成本管理中可能存在的問題及應(yīng)對對策

（一）目標成本管理中可能存在的問題

通過對于現(xiàn)階段眾多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理工作的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，將目標成本法運用到房地產(chǎn)項目成本管理中還存在很多的缺陷和不足。具體來講，可以將其歸納總結(jié)為以下幾個方面：其一，房地產(chǎn)開發(fā)成本管理意識淡薄。部分房地產(chǎn)企業(yè)依然采用規(guī)模擴展的增長模式，并且將規(guī)模作為衡量企業(yè)實力的重要標尺，往往對于成本效益不聞不問。也存在一些房地產(chǎn)企業(yè)，以非市場途徑去獲取土地資源，消耗大量的資金在資源獲取方面，忽視對于成本的管理和控制，也成為常態(tài)。其二，房地產(chǎn)成本管理流程不科學(xué)，存在很多不合理的地方。主要是由于房地產(chǎn)企業(yè)管理者缺乏成本經(jīng)營管理意識，尤其是對于管理決策服務(wù)的忽視，很容易使得成本管理陷入混亂的狀態(tài)。其三，現(xiàn)階段的房地產(chǎn)成本管理體系還很不完善，存在將開放項目成本管理等同于單項控制工作，如土地成本管理，配套設(shè)備管理控制等，并沒有將房地產(chǎn)成本管理看做為系統(tǒng)化的工程，由此導(dǎo)致成本管理體系存在很大的漏洞。其四，在成本管理制度中忽視了監(jiān)督和激勵的作用。房地產(chǎn)開發(fā)周期比較長，涉及到范圍廣泛，牽涉到很多的利益群體，如果沒有健全的監(jiān)督管理制度去保證其執(zhí)行，或者沒有激勵性的政策去保證成本管理的積極性，很容易難以發(fā)揮相關(guān)制度的效能。

（二）目標成本管理中問題應(yīng)對對策

針對于上述提到的房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理過程中存在的缺陷和不足，應(yīng)該積極采取對應(yīng)的措施進行改善。具體來講，我們可以從以下幾個角度入手：其一，以市場為導(dǎo)向，樹立科學(xué)的成本管理觀念。成本管理戰(zhàn)略是以企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略為核心的，其牽涉到企業(yè)經(jīng)營的方方面面，應(yīng)該成為企業(yè)經(jīng)營管理過程中需要高度重視的問題。具體來講，以客戶滿意度提升為追求，對于企業(yè)運營的每一個步驟進行考量，以保證其能夠滿足客戶的實際需求。結(jié)合實際房地產(chǎn)目標成本管理的需求，使用約束性或者非約束性的手段，使得企業(yè)成本管理活動得以順利進行，主管部門之間的關(guān)系等來進行的。其二，以市場為導(dǎo)向，建立健全高效的成本策劃體系。通過對于開發(fā)產(chǎn)品特點的分析，在產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計的階段就將成本管理納入其中，處理好設(shè)計人員，成本管理人員之間的關(guān)系，以保證給出科學(xué)的成本策劃方案。其三，建立面向市場的各階段成本管理系統(tǒng)。具體來講涉及到如下內(nèi)容：通過對于市場信息和政策信息的分析，對于土地區(qū)位、成本、費用、價格、利潤進行全面分析，由此界定土地取得相對成本；從規(guī)劃設(shè)計的角度去考量成本管理，如容積率，規(guī)劃風(fēng)格，建筑結(jié)構(gòu)，建筑材料，設(shè)備等；從項目實施前的狀態(tài)去考量成本管理，如招標范圍，招標內(nèi)容，招標形式，標底，采購內(nèi)容等；從項目實施過程去考量成本管理，如合同材料分類管理等角度。其四，以市場為導(dǎo)向，形成健全成本控制和監(jiān)督制度。在成本管理戰(zhàn)略，策劃體系的基礎(chǔ)上，形成對于目標的監(jiān)督管理體系，以保證各項制度都能夠切實的實施下去。其五，建立健全以市場為導(dǎo)向的評價激勵機制。一般情況下在項目將要結(jié)束的時候，對于項目進行公正評價，并且將其控制在合理范圍內(nèi)，為今后的開發(fā)項目打下扎實的信息基礎(chǔ)。

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