城商行實施資本管理辦法的挑戰(zhàn)和應對措施
2014-12-31 00:00:00補馮林
數字化用戶 2014年11期
【摘 要】本文從對《商業(yè)銀行資本管理辦法（試行）》的解讀入手，闡述了銀行實施該辦法的重要意義，特別總結了城商行在模型開發(fā)和應用、財務和人力投入方面存在的挑戰(zhàn)，并提出了針對性的應對措施。
【關鍵詞】資本管理；新資本協議；城商行
一、《商業(yè)銀行資本管理辦法（試行）》的影響
2012年6月7日，銀監(jiān)會頒布了《商業(yè)銀行資本管理辦法（試行）》（以下簡稱《辦法》）?！掇k法》的實質是通過資本約束的導向作用，引導銀行樹立規(guī)模與資本相匹配、收益與風險相平衡的經營思想，建立量入為出、合理配置風險資產的機制，從而促進銀行向內生增長、資源集約的經營模式轉型。
從《辦法》的內容看，主要包括三大部分的規(guī)范：合格資本的確認、風險加權資產分類和權重確認和資本充足率達標要求。在此框架下，銀行在業(yè)務發(fā)展過程中，要保持資本充足率達標，一是做好資本的積累和補充，二是更為合理的區(qū)分資產風險，三是建立風險與資本的匹配機制。
《辦法》表面上看是資本充足率的計算規(guī)范和達標要求，但其核心作用相當于一根無形的指揮棒，指引銀行主動對資本耗用和收益進行平衡，也使得銀行經營必須在風險資本約束下進行，這將逐漸對銀行的持續(xù)發(fā)展模式帶來深刻影響。
二、銀行實施《辦法》的意義
如果采用權重法進行《辦法》的合規(guī)達標，銀行目前的主要差距是尚未建立內部資本充足評估機制，而彌補此差距的工作難度相對較小。
但是，如果使用權重法，由于風險差異不能體現在資本耗用上，會對業(yè)務導向和考核帶來矛盾和悖論，比如AAA客戶和BBB客戶在權重法下的實際資本耗用均一樣，在資本耗用相同的前提下，追求風險高、收益高的業(yè)務成為經營機構最有利選擇，反而不利于實現風險和收益的平衡，從這個角度看，只有實施高級計量方法有利于建立真正的經風險調整后資本收益的考核導向。
因此，實施高級計量方法的監(jiān)管合規(guī)的意義一是有利于建立真正的經風險調整后資本收益的考核導向，為業(yè)務發(fā)展和結構優(yōu)化提供指引；二是要得到監(jiān)管認可，銀行必須要建立風險計量及應用的方法和機制，從而推動建立真正的全面風險管理體系。
三、面臨的挑戰(zhàn)
有鑒于此，排名前列的城商行近年來開始大力推進資本高級計量方法的開發(fā)和應用。但是，在具體實施過程中，發(fā)現面臨很大挑戰(zhàn)，主要體現在以下幾個方面。
（一）是城商行的數據和業(yè)務體量限制了統(tǒng)計模型開發(fā)，特別是低違約數據情況下，如何建立切合實際的風險計量模型難度不小。
（二）是內部評級沒有真正地融入授信業(yè)務全流程，出現評級和授信流程的“兩張皮”的現象。
（三）是財力投入巨大。資本高級計量方法達標的背后是全面風險管理體系的建設，包括信用風險、市場風險、操作風險、銀行帳戶利率風險、流動性風險等各類風險的管理政策、流程、工具、方法、系統(tǒng)、數據等全方位的完善和提升，所涉及的財務投入巨大。
（四）是專業(yè)人才問題。對于國有銀行及股份制銀行而言，幾乎都成立了動輒幾十人的“新資辦”專門從事高級計量方法相關項目的實施工作，對城商行而言，一是自身難以承擔這么大的人力成本，二是也難以吸引這么多的專業(yè)人才。
四、應對措施
針對以上四個方面的挑戰(zhàn)，建議采取以下應對措施。
模型開發(fā)方面：一是充分利用銀行已有的客戶、債項數據信息，對于歷史違約數據進行補充。二是充分挖掘提煉內部專家經驗，讓專家深度參與指標篩選過程，并利用專家對客戶風險的排序來倒推和驗證模型參數。三是開展多次試點測試，盡量保證了評級體系從指標選取、因素選項設計、權重分配等方面都貼合銀行客戶群體的實際情況。四是可以考慮城商行之間的數據共享，通過定義數據標準，在數據脫敏后即可以實現共享。
內部評級應用方面：銀行可以考慮優(yōu)化信貸全流程，對相應的制度、流程、政策等進行系統(tǒng)性地改進，把內部評級的應用貫穿其中，既有利于實現內部評級與業(yè)務及管理流程的無縫對接，也有利于達到以內部評級為核心，在貸前、中、后實施信用風險管理標準。
更為重要的是，要從應用的深度來彌補模型開發(fā)過程中的不足，通過真正地應用來不斷驗證和優(yōu)化評級模型，亦藉此向監(jiān)管部門表明應用評級的態(tài)度和決心，讓其切實看到銀行實際應用的程度和效果。
財務投入方面：一方面，銀行還是盡量以內部自主實施為主；另一方面，對于確實需要借助外部咨詢機構的，銀行也是盡量對項目整合打包后再招標， 這樣既節(jié)約了項目成本，又加快了相關項目的整體進度。
人才方面：這個問題確實比較難以解決，在實施過程中只能盡量克服。一是風險管理部作為牽頭部門，在具體項目中除工作小組外，還成立業(yè)務專家團隊，整合全行專家力量，參與項目關鍵過程中的研討和階段性成果的驗收。二是在借助外部咨詢機構時候，通過嚴格的項目管理來確保充足的人力投入，一定程度緩解人力緊張局面。三是充分挖掘員工潛能，通常一人要組織和參與多個項目，相對大行而言，這其實也有利于全方面提升員工專業(yè)技能，避免太局限于某個專業(yè)領域。
作者簡介：
補馮林（男，1977年生），供職于重慶銀行
