“員工第一”的理念如何落地

付冠琳

前年上半年績效面談的時候，我曾問詢一名基層員工對公司有何建議，其回答：“公司發(fā)展不該我操心，我干好自己的活兒就行了，又沒掙出主意、拿建議那份錢”。這話雖然不好聽，但也在理?，F(xiàn)在工作中，老板累、中層累，有的高管甚至累到去醫(yī)院打點(diǎn)滴，而基層員工卻是很省心，仿佛員工是被老板和中層管理者拽著走，稍一松勁，員工便不會干活兒了。原因何在？我們不妨以逆向思維的方式，想想企業(yè)是否為員工提供了“當(dāng)家作主”和施展才能的機(jī)會。如果秉承“員工第一”的理念，調(diào)動起上、下兩個積極性，讓員工推著企業(yè)走，是否會讓企業(yè)發(fā)展得快一些呢？

秉承“員工第一”的理念

外界對“員工第一”有很多誤讀。筆者首先要澄清的是，“員工第一”絕不意味著要無限制地滿足員工的各種需求，也不是放縱員工為所欲為，更不意味著員工可以不尊重企業(yè)的管理制度?！皢T工第一”的理念所要表達(dá)的是：在一定的資源條件下，通過讓員工獲得成就感的途徑提高滿意度及認(rèn)同感，而這種成就感基于科學(xué)合理的工作量、明確的工作職責(zé)，通過充分授權(quán)，達(dá)到員工樂于接受并成功達(dá)成挑戰(zhàn)的目的。

“員工第一”的核心思路是盡可能降低溝通成本，不斷將現(xiàn)有資源的利用率達(dá)到最大化。通過不同層面獎勵和糾錯使內(nèi)耗最小化。充分調(diào)動組織全員發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題并予以解決，提高工作的順暢程度，使工作效率不斷提高乃至最大化。市場化的企業(yè)遵循的“客戶至上”的原則與“員工第一”的理念是車之雙輪，鳥之雙翼，“員工第一”是要為“客戶至上”提供內(nèi)部基礎(chǔ)。如果沒有內(nèi)部基礎(chǔ)，“客戶至上”就只能停留在各自為戰(zhàn)的層面上。

給員工提供施展的舞臺

高標(biāo)準(zhǔn)的工作要求。在提高員工績效水平的同時，要深化“員工推動公司發(fā)展”的理念，下大力挖掘員工潛力，進(jìn)一步引導(dǎo)員工在現(xiàn)有的高績效水平基礎(chǔ)上創(chuàng)造性地開展工作。

為了達(dá)到“員工推動企業(yè)發(fā)展”的目的，企業(yè)需要發(fā)動員工主動發(fā)現(xiàn)問題，提出解決問題的建議并及時調(diào)整改進(jìn)，這是高標(biāo)準(zhǔn)的工作要求之一。對提出可行性建議和解決方案的員工給予一定的物質(zhì)或精神獎勵，同時將“提出管理建議”納入績效管理，以激發(fā)員工熱情。

充分授權(quán)。開發(fā)員工潛力，關(guān)鍵靠充分授權(quán)。充分授權(quán)是調(diào)動員工積極性并使員工提升能力的必要途徑。授權(quán)與“下命令”的區(qū)別在于，授權(quán)需要直線上級與下屬事前討論企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、工作標(biāo)準(zhǔn)及工作責(zé)任；明確下屬及組織中其他員工的工作責(zé)任，且定期討論及檢查控制；下屬人員的執(zhí)行出現(xiàn)問題時，直線上級會給予及時指導(dǎo)。充足、科學(xué)的授權(quán)會提升員

工士氣，使其更加明確組織內(nèi)的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，提高組織效率。

合理授權(quán)的基礎(chǔ)是工作流程的不斷完善和組織內(nèi)各職位間的暢通交流。企業(yè)可以通過組織員工工作交流會，讓員工介紹自己負(fù)責(zé)和銜接的工作，使全體員工進(jìn)一步明確“做什么業(yè)務(wù)該找誰”。會后需匯總各職位負(fù)責(zé)工作內(nèi)容清單，并發(fā)至所有員工，為加強(qiáng)授權(quán)的順暢程度夯實(shí)基礎(chǔ)。

針對部分員工提出的工作流程修訂建議，可以進(jìn)一步發(fā)動員工提出解決方案，做到流程的有效更新。流程更新后要及時公布，最大限度地提高流程的貫徹力度。為了使員工可以便捷地查閱和掌握工作流程，建議以云存儲的方式使企業(yè)的制度和流程透明化、清晰化。

持續(xù)激勵。在一定的物質(zhì)激勵基礎(chǔ)上，企業(yè)還要在員工精神激勵上下更大的力氣。精神激勵包括向員工授權(quán)、對其工作績效認(rèn)可、公平公開的晉升制度、提供學(xué)習(xí)和發(fā)展機(jī)會、規(guī)劃適合個人特點(diǎn)的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃等。企業(yè)需要結(jié)合自身情況制定精神激勵策略。

尊重、榮譽(yù)。企業(yè)可以在員工中樹立標(biāo)桿，為大部分員工提供趕超目標(biāo)。通過績效考核提煉出高績效員工的工作行為，并考慮如何將這些行為背后的技巧方法廣泛推行，同時給予績效水平高員工以精神獎勵。

可以設(shè)立榮譽(yù)職位作為精神獎勵。員工得到榮譽(yù)職位后，要承擔(dān)榮譽(yù)職位的義務(wù)，對其他員工進(jìn)行行為和方法上的指導(dǎo)。為了將榮譽(yù)職位落實(shí)，可以將榮譽(yù)職位與物質(zhì)激勵相結(jié)合，給予榮譽(yù)職位員工一定補(bǔ)貼，以達(dá)到精神激勵的持續(xù)性作用。

獎勵型培訓(xùn)。讓員工的成長先于公司的成長是使員工推動企業(yè)發(fā)展的前提。在這個前提下，如果員工目前希望將培訓(xùn)機(jī)會納入激勵手段，這是個好跡象，說明其對自身的要求在提高。企業(yè)應(yīng)進(jìn)一步細(xì)化培訓(xùn)工作，創(chuàng)建適合企業(yè)發(fā)展的培訓(xùn)體系。將培訓(xùn)作為對績效較好員工的激勵手段，并找到能力提高需求點(diǎn)，通過提高員工工作能力，達(dá)到提高績效的目的。

注重過程和“企業(yè)教練”

管理理論永遠(yuǎn)滯后于實(shí)踐，因此，企業(yè)需要不斷翻新理論，才能及時為業(yè)績提供服務(wù)。目前，有些企業(yè)面臨的核心問題是過程管理和企業(yè)教練不到位，因此要考慮如何將這兩項(xiàng)內(nèi)容共同融入到管理中。

傳統(tǒng)的工作目標(biāo)設(shè)定（general superivision，以下簡稱GS）理論，強(qiáng)調(diào)將目標(biāo)自上而下地層層分解及自下而上地層層承諾。企業(yè)發(fā)展需要員工及管理層的進(jìn)一步推動，在這個前提下，企業(yè)就要找到對過程關(guān)注和實(shí)施“企業(yè)教練”的有效手段，企業(yè)可以結(jié)合現(xiàn)有的績效考評體系將GS管理體系翻新，開發(fā)出以達(dá)到過程管理及“企業(yè)教練”為目的的“GS短期管理框架”。

“GS短期管理框架”具備以下幾個特點(diǎn)：

首先，員工只對自己的直線上級負(fù)責(zé)。短期目標(biāo)從設(shè)定到最后評價都需要員工與自己的直線上級簽訂，以節(jié)約管理成本，提高管理效率；員工在行為及方法方面的進(jìn)步可逐步分散直線經(jīng)理的業(yè)務(wù)壓力，有助于直線經(jīng)理向管理和重大項(xiàng)目轉(zhuǎn)型；設(shè)定指導(dǎo)意見欄，員工對行為指標(biāo)有疑惑時，可記錄指導(dǎo)意見，以用于推進(jìn)“企業(yè)教練”化進(jìn)程。

其次，在傳統(tǒng)應(yīng)用上，以現(xiàn)有年度績效計(jì)分卡為基礎(chǔ)，將年度目標(biāo)分解至每個員工的短期（半月或月度）重點(diǎn)工作任務(wù)中。

最后，在創(chuàng)新應(yīng)用上，企業(yè)可在傳統(tǒng)的目標(biāo)與結(jié)果對應(yīng)的基礎(chǔ)上增加行為指標(biāo)，即完成該項(xiàng)短期目標(biāo)都需要什么樣的行為過程。有了明確的行為過程，為員工設(shè)置達(dá)到短期重點(diǎn)工作任務(wù)時需要具備的行為，就可以達(dá)到“企業(yè)教練”的目的，也讓員工有了實(shí)施工作的具體行為標(biāo)準(zhǔn)。人力資源部門還可根據(jù)短期目標(biāo)及行為指標(biāo)研究高效能員工的行為特點(diǎn)，為將來提取出勝任力模型做準(zhǔn)備，并為后續(xù)人力資源管理各模塊工作提供量化依據(jù)，最終達(dá)到效標(biāo)的良性循環(huán)，同時也可以得到衡量工作量及工作難度數(shù)據(jù)，為薪點(diǎn)測評提供支持。

建議在實(shí)施過程中先將GS管理進(jìn)行短時間的試水，以達(dá)到適應(yīng)及磨合的目的，找到新管理方法出現(xiàn)的問題并解決。在試水之后，企業(yè)可以將年度考核的部分權(quán)重用于短期目標(biāo)管理考核。

“GS短期管理框架”是后續(xù)諸多工作的基礎(chǔ)?；凇癎S短期管理框架”可逐步提煉出重要行為效標(biāo)，發(fā)現(xiàn)績效差異“冰山”下面的內(nèi)容，從而對后續(xù)的管理決策提供重要的參考樣本，更重要的是讓員工發(fā)揮出助推企業(yè)發(fā)展的潛在力量。 責(zé)編/王奇