淺談加強(qiáng)過程管理提高工程結(jié)算水平

笪劍穎

摘 要：針對施工建筑安裝企業(yè)在施工中由于周期長，資金占用量大而且耗用的資金不能及時(shí)得到補(bǔ)償?shù)默F(xiàn)狀，需要對工程價(jià)款進(jìn)行中間結(jié)算（進(jìn)度款結(jié)算）、年終結(jié)算，全部工程竣工驗(yàn)收后應(yīng)進(jìn)行竣工結(jié)算，因此加強(qiáng)過程管理，包括完善企業(yè)的管理制度、加強(qiáng)管理隊(duì)伍的建設(shè)、加強(qiáng)合同管理的理念、制定合理的管理目標(biāo)和計(jì)劃、有效的決策機(jī)制、有序的資源管理、先進(jìn)的管理理念都是提高工程決算水平的有效措施。

關(guān)鍵詞：工程結(jié)算水平 過程管理 模式 合同管理

中圖分類號：TU723 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3791（2014）05（c）-0143-02

工程結(jié)算，顧名思義，是指施工建筑安裝企業(yè)按照已完成的工程量和施工承包合同向建設(shè)單位辦理工程價(jià)款項(xiàng)進(jìn)行清算的經(jīng)濟(jì)文件。為使建筑安裝企業(yè)由于工程建設(shè)周期較長，資金占用量大等原因造成的在施工中耗用的資金及時(shí)得到補(bǔ)償，需要對工程價(jià)款進(jìn)行中間結(jié)算（進(jìn)度款結(jié)算）、年終結(jié)算，全部工程竣工驗(yàn)收后應(yīng)進(jìn)行竣工結(jié)算，因此加強(qiáng)過程管理以提高工程決算水平已成為企業(yè)的重點(diǎn)。

1 項(xiàng)目管理概述

我國項(xiàng)目管理的管理理念是在80年代引入的并逐步在工程中得到應(yīng)用，經(jīng)過十幾年的發(fā)展應(yīng)用過程中不斷的總結(jié)和完善，項(xiàng)目管理的理論化程度越來越高，應(yīng)用范圍也愈來愈大，在社會(huì)上得到了極大的重視。隨著市場競爭的激烈程度的增加和不斷完善的建筑市場秩序，項(xiàng)目管理以其獨(dú)特的優(yōu)勢和清新的面目脫穎而出，成為現(xiàn)代施工建筑安裝企業(yè)的最新管理科學(xué)，小到一個(gè)公司大到一個(gè)集團(tuán)在不同的部門管理過程中都從不同的角度應(yīng)用項(xiàng)目管理的管理理念。項(xiàng)目管理的精髓就是以可能的最高效益執(zhí)行項(xiàng)目。通俗地講就是：按工期、按預(yù)算、按要求完成項(xiàng)目。

2 實(shí)施項(xiàng)目管理重要性及必要性

發(fā)達(dá)國家早在我們致力于開始建立現(xiàn)代企業(yè)制度的時(shí)候就投入項(xiàng)目管理的研究。有效的項(xiàng)目管理是指在規(guī)定用來實(shí)現(xiàn)具體目標(biāo)和指標(biāo)的時(shí)間內(nèi)，對各種系統(tǒng)、方法和人員等組織機(jī)構(gòu)資源進(jìn)行計(jì)劃、引導(dǎo)和控制工作。我們從以下幾個(gè)方面可以看到項(xiàng)目管理實(shí)施的必要及重要性。

2.1 項(xiàng)目管理在工程中作用

從我國“一五”期間的156個(gè)重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目開始。目前我國在經(jīng)濟(jì)、文化、科教、國防等所有重要領(lǐng)域上的投資數(shù)以萬億計(jì)，項(xiàng)目數(shù)量、投資額度、資金來源、決算幣種的多元化和管理上的復(fù)雜程度都超過以往。盡管改革開放以來我國工程項(xiàng)目的管理工作有了很大改進(jìn)，但工期拖延、超概算以及關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)的情況時(shí)有發(fā)生并屢禁不絕。中海殼牌南海石化項(xiàng)目、廣州麥?zhǔn)峡Х壬a(chǎn)裝置工程、廣州寶潔公司洗衣粉廠和紙廠擴(kuò)建工程、廣州地鐵二號線等均采用了項(xiàng)目管理服務(wù)方式，受業(yè)主的委托全面負(fù)責(zé)工程實(shí)施過程的項(xiàng)目管理服務(wù)，業(yè)主只有少數(shù)的人員進(jìn)行項(xiàng)目的進(jìn)度控制、費(fèi)用控制、質(zhì)量控制、合同管理、組織調(diào)度、材料管理、設(shè)計(jì)管理等項(xiàng)目協(xié)調(diào)管理，使得工程均能提前或按時(shí)竣工，工程質(zhì)量及投資控制均得到了業(yè)主的好評。

施工單位、設(shè)計(jì)單位、監(jiān)理單位存在一種長期管理部門與現(xiàn)場管理項(xiàng)目部管理不集中、溝通不及時(shí)、管理部門不能及時(shí)掌握現(xiàn)場出現(xiàn)的管理體制等弊病，使項(xiàng)目管理水平得不到有效提高，施工單位只是被動(dòng)的接受業(yè)主的管理要求，沒有主動(dòng)規(guī)范項(xiàng)目管理。而主動(dòng)的項(xiàng)目管理可使工程項(xiàng)目管理的水平得到很大的提高并逐步規(guī)范。我粗淺的認(rèn)為如果建筑企業(yè)都是在有序、規(guī)范、平等的原則下進(jìn)行市場競爭，無論對工程質(zhì)量還是投資管理、市場的秩序都是最好的管理平臺，這也是大多數(shù)企業(yè)希望看到的結(jié)果。而無序的市場競爭只能增加企業(yè)內(nèi)耗。因此實(shí)施項(xiàng)目管理首先給企業(yè)管理打下了一個(gè)良好的基礎(chǔ)，也為市場秩序的規(guī)范化開了個(gè)好頭。

我國長期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)影響下，在向市場經(jīng)濟(jì)過度的過程中，許多的的建設(shè)單位都設(shè)置了工程管理部門，在國家直屬的大中型廠礦中每年的技術(shù)改造、設(shè)備維修等工程均由相應(yīng)的工程管理部門來完成工程的過程控制。實(shí)施項(xiàng)目管理后企業(yè)就可以相應(yīng)的裁減相關(guān)的部門，而且只需投入較少的精力和人力即可使工程質(zhì)量、工程周期等指標(biāo)達(dá)到理想的狀態(tài)。而為企業(yè)省掉許多費(fèi)用，因此項(xiàng)目管理的另外一個(gè)優(yōu)點(diǎn)就是節(jié)約資源，降低內(nèi)耗。

2.2 項(xiàng)目管理實(shí)施是必然的趨勢

目前企事業(yè)單位為了緩解面臨的嚴(yán)峻的市場競爭壓力不斷推出新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝和各種改革措施。由于項(xiàng)目活動(dòng)采用常規(guī)的運(yùn)行管理是難以應(yīng)付的，必須采用項(xiàng)目管理方法。世界銀行是把每一筆貸款作為一個(gè)項(xiàng)目來管理的；而與WTO接軌的中國與把每一筆貸款作為一個(gè)項(xiàng)目來管理的世界銀行一樣，任何形式的公司都需要對項(xiàng)目進(jìn)行管理。

中國經(jīng)濟(jì)正日益深刻地融入全球市場并全球化。中國每年利用外資數(shù)額都在幾百億美元，此外還有許多項(xiàng)目要通過國際招標(biāo)、國際采購、國際咨詢和BOT方式運(yùn)作。我國涉外項(xiàng)目的比例將越來越高。這些涉外項(xiàng)目通常都要求采用項(xiàng)目管理的國際模式，以黃河小浪底水利樞紐工程為例，該工程具有技術(shù)難度高、壩體填筑量大、引進(jìn)外商范圍廣、與國際接軌最全面等一系列等特點(diǎn)，從而吸引了國內(nèi)外許多具有很強(qiáng)實(shí)力的承包商參與了工程建設(shè)。在此工程中嚴(yán)格的實(shí)行項(xiàng)目管理，并根據(jù)我國的特點(diǎn)與國際慣例相結(jié)合，與國際知名施工企業(yè)相結(jié)合，使小浪底工程在施工能力、管理水平、履約能力和協(xié)作精神等方面都得到了充分的肯定，這也是我國在涉外項(xiàng)目中成功實(shí)施項(xiàng)目管理的一個(gè)典型范例。

3 工程項(xiàng)目管理實(shí)施的方式

在我國現(xiàn)在工程建設(shè)市場中，工程公司和具有工程總承包能力的設(shè)計(jì)院項(xiàng)目管理主要采用了全功能工程項(xiàng)目管理（PMC）方式和項(xiàng)目管理服務(wù)（PM）方式兩種方式，其內(nèi)容如下。

3.1 工程項(xiàng)目管理服務(wù)（PM）方式

工程項(xiàng)目管理服務(wù)方式（PM）方式是按照合同約定為業(yè)主編制可行性的研究報(bào)告進(jìn)行可行性分析和項(xiàng)目策劃以供決策；為業(yè)主提供招標(biāo)代理、設(shè)計(jì)管理、采購、施工管理和試運(yùn)行等服務(wù)并代表業(yè)主對工程項(xiàng)目進(jìn)行安全、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用、合同、信息管理和控制以供項(xiàng)目有效實(shí)施。endprint

3.2 工程項(xiàng)目管理（PMC）方式

工程項(xiàng)目管理（PMC）方式除了可完成項(xiàng)目管理服務(wù)（M）的服務(wù)內(nèi)容，還可以以合同責(zé)任方負(fù)責(zé)完成初步設(shè)計(jì)（基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)），并且對項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用承擔(dān)管理危害和經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

4 工程項(xiàng)目管理的幾大要素

4.1 完善的企業(yè)管理制度：

嚴(yán)格管理制度體系是項(xiàng)目施工管理的基礎(chǔ)和依據(jù)，是規(guī)范項(xiàng)目員工行為標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)。參與項(xiàng)目的每個(gè)員工首先應(yīng)該明確自己的崗位職責(zé)，明確自己應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么，有哪些問題需要溝通解決，解決的渠道有幾種，哪種渠道能最好地解決問題。這是貫穿一個(gè)管理制度運(yùn)做之本，亦然項(xiàng)目管理實(shí)施的最重要的關(guān)鍵。簡單的說：明確各層次職工在工程施工生產(chǎn)和管理活動(dòng)中的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，是工程項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)，對于日后的管理來說，是積極而有效的。除此之外，創(chuàng)建良好的溝通渠道及投訴機(jī)制也是不斷完善管理制度的一個(gè)有力的手段，每一個(gè)參與項(xiàng)目管理的人員都有權(quán)利對本人崗位任務(wù)及管理制度提出好的建議，制訂制度的人和群體在制定制度時(shí)難免帶有片面性，于是群策群力使制度繼續(xù)的完善，更好的順應(yīng)市場是最根本的法則。投訴機(jī)制的建立能夠避免權(quán)利過重，部門之間缺乏團(tuán)結(jié)，團(tuán)隊(duì)缺乏凝聚力。因此項(xiàng)目管理從制度建設(shè)這方面來講要求團(tuán)隊(duì)參與，團(tuán)隊(duì)管理，因此在團(tuán)隊(duì)建設(shè)又是項(xiàng)目管理的另外的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。

4.2 項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)

一個(gè)團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)是項(xiàng)目管理實(shí)施成功的基礎(chǔ)。由于工程建設(shè)有著既復(fù)雜又綜合的特點(diǎn)，大型的工程項(xiàng)目工期長、觸及面廣，風(fēng)險(xiǎn)因素大，于是要求團(tuán)隊(duì)首先具有綜合的素質(zhì)，其次要求有敏銳的判斷力和辨別能力，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。本人根據(jù)以往在工程管理中的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為良好的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)基本具備以下條件。

（1）良好的商務(wù)能力：對于工程商務(wù)活動(dòng)中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)、具備良好的甄別能力。同時(shí)能夠發(fā)現(xiàn)部門之間的問題，減少團(tuán)隊(duì)之間的矛盾，增加團(tuán)隊(duì)凝聚力。所以，項(xiàng)目管理從制度建設(shè)角度出發(fā)，要求團(tuán)隊(duì)管理，團(tuán)隊(duì)參與，這就意味著團(tuán)隊(duì)建設(shè)又是項(xiàng)目管理的另外的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。

風(fēng)險(xiǎn)、風(fēng)險(xiǎn)種類及可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，并使之最小化。風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移是工程風(fēng)險(xiǎn)管理對策中選用最多的措施，工程保險(xiǎn)和工程擔(dān)保是風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的兩種經(jīng)常使用的方法。

（2）通暢的信息傳達(dá)渠道：是保證工程在施行過程中及時(shí)發(fā)現(xiàn)及時(shí)解決的通道。在許多工程中一個(gè)問題的出現(xiàn)往往是因?yàn)樾畔⒌膫鬟_(dá)到中途丟失，造成了很嚴(yán)重的后果。不妨采用會(huì)議、書面情況報(bào)告、電子郵件或其混合形式來加強(qiáng)項(xiàng)目組成員之間的信息溝通和互相交流。

（3）規(guī)范的管理程序：在管理過程當(dāng)中一定嚴(yán)格按照ISO900的體系的要求進(jìn)行管理，阻絕口頭文件和承諾。實(shí)施規(guī)范化的管理程序是團(tuán)隊(duì)管理者的職責(zé)，也是考核其管理水平的一項(xiàng)重要的指標(biāo)。

（4）過硬的技術(shù)水平：在工程實(shí)施過程中會(huì)出現(xiàn)許多需要克服不利因素和需要攻克的技術(shù)難題，因此過硬的技術(shù)水平是保證工程項(xiàng)目管理很好執(zhí)行的基礎(chǔ)。

（5）綜合素質(zhì)全面的團(tuán)隊(duì)帶頭人：一個(gè)工程的團(tuán)隊(duì)帶頭人，在工程實(shí)施過程中有著極其重要的租用，這就要求團(tuán)隊(duì)帶頭人不僅應(yīng)該具備管理知識，還要具備技術(shù)知識，一旦出現(xiàn)臨時(shí)問題，可以第一時(shí)間解決。同時(shí)，團(tuán)隊(duì)帶頭人在帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的過程中要敢于承擔(dān)責(zé)任，面對挑戰(zhàn)，并對團(tuán)隊(duì)中包容出現(xiàn)的問題個(gè)人，做到公正、公平的立場處理問題。

（6）團(tuán)結(jié)協(xié)作的團(tuán)隊(duì)精神：在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)人的素質(zhì)程度不同，不可能達(dá)到平衡，這就要求團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人，都具有團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，在工程建設(shè)中相互學(xué)習(xí)，取長補(bǔ)短，共同完成工程建設(shè)。

4.3 加強(qiáng)合同管理理念

追求經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益最大化是項(xiàng)目管理的方向。施工管理情況中，不能拋開合同談成本控制，因此合同貫穿了成本控制的全過程，合同一經(jīng)簽定，預(yù)算成本也已確定，怎么在遵守合同規(guī)定條件下，既能確保工期、質(zhì)量等合同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，又能保證成本能控制在預(yù)算之內(nèi)，最大限度地獲取利潤，是項(xiàng)目管理者肩負(fù)的一項(xiàng)艱巨任務(wù)。我國在與國際慣例接軌的過程中相繼出臺了執(zhí)行FIDIC合同文本及工程量清單報(bào)價(jià)等工程造價(jià)的管理辦法，這樣規(guī)范了合同的嚴(yán)謹(jǐn)性，也對相對的項(xiàng)目管理人員的素質(zhì)要求有了很大的提高。對施工企業(yè)精心組織不斷提高施工技術(shù)水平也有了很大的推動(dòng)作用。忽視合同管理是我國建筑企業(yè)的通病，合同一旦簽定下來就束之高閣，“重市場輕執(zhí)行”。一定要扭轉(zhuǎn)“合同是市場的事情，與工程管理無關(guān)”的想法。因此要求項(xiàng)目管理人員要熟悉合同要求，理解合同含義，并根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況制定出有可能出現(xiàn)的索賠項(xiàng)目，在工程實(shí)施的整個(gè)過程中樹立嚴(yán)格按照合同執(zhí)行的理念。

4.4 清晰可行的項(xiàng)目管理目標(biāo)與計(jì)劃

在項(xiàng)目管理的過程中，要實(shí)施有效的項(xiàng)目管理方式，關(guān)鍵是近早的明確項(xiàng)目管理目標(biāo)與計(jì)劃。管理體制上的隔閡，管理者個(gè)人的偏好，都能引起項(xiàng)目管理者在目標(biāo)和計(jì)劃制訂上的偏差。因此有時(shí)我們很難在項(xiàng)目的開始確定應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)。在工程項(xiàng)目中：“強(qiáng)化內(nèi)部管理，提高企業(yè)競爭力，規(guī)范項(xiàng)目管理行為，盡快的縮短與國際接軌的差距”是高層次的目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)適用范圍廣，大家接受力強(qiáng)，但缺乏真正的可操作性，沒有明確的具體目標(biāo)。另外的一個(gè)目標(biāo)：“保證工期按時(shí)竣工，創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程，爭奪魯班獎(jiǎng)”這種目標(biāo)我們通常稱為基本目標(biāo)，它是服從于高層次目標(biāo)的。因此我們在制訂項(xiàng)目管理目標(biāo)時(shí)即要避免目標(biāo)太籠統(tǒng)，管理難度大，缺乏可操作性，又要避免太具體以片蓋全的弊病。例如：在工程建設(shè)中經(jīng)常遇到工期也要保證，質(zhì)量也要保證的情況，在技術(shù)力量相對固定的情況下，質(zhì)量和工期經(jīng)常形成一對矛盾的主體，因此可見管理目標(biāo)與計(jì)劃是需要分層次制定的，這就要求管理人員首先對項(xiàng)目進(jìn)行透徹的分析，然后再根據(jù)工程項(xiàng)目的特點(diǎn)制定管理目標(biāo)和計(jì)劃。

4.5 有效的決策機(jī)制

項(xiàng)目決策是貫穿整個(gè)項(xiàng)目管理的過程中的一個(gè)管理行為，在我們進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施的過程中經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)一些問題，那么如何去決策或者說怎樣決策才能保證問題的解決是我們在工程項(xiàng)目管理過程中必須建立的機(jī)制。如果決策但靠項(xiàng)目管理者的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和知識水平來判斷那么決策的方法難免會(huì)出現(xiàn)紕漏，這也是項(xiàng)目管理中大忌的“一言堂”行為。每個(gè)人的思維方法不同決定看問題的角度也就相應(yīng)的有偏差，是以有效的項(xiàng)目決策機(jī)制應(yīng)該是群思群為的機(jī)制，發(fā)揚(yáng)團(tuán)結(jié)的協(xié)作精神，并充分發(fā)揮每個(gè)人的主觀能動(dòng)性。

4.6 有序的資源管理

項(xiàng)目資源大體上可分為：人力資源、設(shè)備資源、物料資源這幾個(gè)方面，如何的進(jìn)行項(xiàng)目資源的有序管理是降低成本的一大舉措也是制定項(xiàng)目目標(biāo)計(jì)劃必須考慮的因素。人力資源的管理在我國的建筑企業(yè)中試行很廣泛，主要按技術(shù)骨干與一般技術(shù)工人來劃分，形成了有效的企業(yè)內(nèi)部人力資源市場，但仍然存在技術(shù)單一，技術(shù)面窄的狀況?！按蚱乒しN界限，做復(fù)合性人才”是工程的需要也是人力資源管理的需要。但往往企業(yè)不能提供實(shí)踐和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，使復(fù)合性技術(shù)人才在我國還是個(gè)比較大的缺口。就深圳近期展開的一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果顯示深圳不缺乏高學(xué)歷的人才，而是嚴(yán)重缺乏復(fù)合性技術(shù)人才，缺口多達(dá)10萬左右。項(xiàng)目的設(shè)備資源和物料資源管理在項(xiàng)目管理目標(biāo)和計(jì)劃中已經(jīng)做了充分的考慮，它也應(yīng)為層次管理，按不同的時(shí)段、不同的目標(biāo)進(jìn)行有效合理的分配。項(xiàng)目的資源管理應(yīng)用科學(xué)管理，如應(yīng)用計(jì)算機(jī)軟件：P3、ERP、EPC等，這也是與國際接軌的要求。概括的說：項(xiàng)目的資源管理應(yīng)是科學(xué)化、規(guī)范化、可操作性強(qiáng)的管理。

4.7 先進(jìn)的管理理念

研習(xí)國內(nèi)外通行的項(xiàng)目管理模式、標(biāo)準(zhǔn)、方法、程序，熟練的掌握相關(guān)的項(xiàng)目過程管理軟件，致力與從管理服務(wù)功能、組織管理體系、技術(shù)管理體系、人才結(jié)構(gòu)等方面不斷的完善項(xiàng)目管理體系，從而項(xiàng)目工程的決算水平。endprint