立體化精益改善機制在企業(yè)中的構(gòu)建與應(yīng)用

胡其亮　芮友濤

摘要：改善是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展核心動力，建立員工個人、QC小組及焦點項目改善立體化改善機制，讓員工參與到企業(yè)管理過程中來，為企業(yè)運營管理積極獻策出力，激發(fā)員工的主人翁意識，體現(xiàn)員工價值，增強員工的榮譽感和成就感和自豪感，提高員工發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力，持續(xù)提升企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本、提振員工士氣，進而提升企業(yè)整體運營水平，保持企業(yè)的基業(yè)常青，提升員工的素質(zhì)與能力，使員工與企業(yè)同成長，共發(fā)展。

關(guān)鍵詞：精益管理；精益改善；立體化

中圖分類號：F2文獻標(biāo)識碼：A文章編號：16723198（2014）19004002

豐田公司超越福特成為世界第二大汽車制造商，精益管理是超越福特公司的主要原因之一，豐田公司對精益管理的不斷改善使之一直擁有競爭對手無法比擬的競爭優(yōu)勢。我國在早先時候也有一批企業(yè)開始實施精益管理，但只重視營銷和研發(fā)，諸如企業(yè)內(nèi)部的運營管理基本沒有涉及精益管理，從而導(dǎo)致企業(yè)沒有與競爭對手持久抗衡的競爭力。目前，我國大都企業(yè)在精益管理方面出現(xiàn)一個瓶頸，企業(yè)在實施精益管理時雖然能認同企業(yè)的理念和方法，但在推行時困難重重，實施效果不明顯，甚至有些企業(yè)不了了之。其中主要原因是，沒有在企業(yè)上下統(tǒng)一貫徹精益管理，沒有實施立體化精益管理，僅拘泥于技術(shù)層面而沒有把精益管理的精髓深入到企業(yè)各個部門中去，從而導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部精益管理的推行陷入僵局或者流于形式。本文所指的精益改善源于精益管理的思想，是指系統(tǒng)性的尋找并實施完成工作的新方法以不斷積極的讓流程更優(yōu)化的努力活動。立體化精益改善機制的建立是為了使企業(yè)的精益改善活動常規(guī)化，制定化，深入人心，最終形成企業(yè)精益改善文化，以推進企業(yè)的成長。

1構(gòu)建立體化精益改善機制的原則

1.1自上而下、以點帶面、點面結(jié)合、層層推進

建立精益改善管理領(lǐng)導(dǎo)小組、推進組、實施組三級組織，并在各單位實施聯(lián)絡(luò)員制度，提升過程管理的有效性。為確保推進的穩(wěn)定性和有效性，在局部實施試點進行實踐和突破，通過試點后形成一套管理經(jīng)驗后進行標(biāo)準(zhǔn)化并向其他部門進行覆蓋延伸，做到成熟一個推廣一個的模式。在推進改善創(chuàng)新機制過程中以日常改善為著眼點，層層深入，步步提升，先后實現(xiàn)從日常改善、QC焦點改善、項目改善的遞進，三個層次相輔相成的立體化改善創(chuàng)新機制。

1.2以績效管理為拉動，提升員工參與問題解決的積極性

實施戰(zhàn)略地圖實施和卓越績效管理模式的推進，通過外樹標(biāo)桿，內(nèi)找差距。對年度提升的指標(biāo)通過戰(zhàn)略地圖的形式進行逐層分解，通過與各項指標(biāo)的現(xiàn)狀進行對比，找出差距，進而提出改善的課題和改進的需要，為改善創(chuàng)新機制的實施奠定了基礎(chǔ)，同時把改善創(chuàng)新作為實現(xiàn)戰(zhàn)略落地和各項指標(biāo)完成的重要支撐。

2確立立體化精益改善機制制度

2.1確立員工日常改善制度化

充分尊重員工智慧，充分調(diào)動員工參與改善的積極性、主動性，鼓勵員工立足本崗、自主改善，以制度建立、氛圍營造、創(chuàng)新方法、能力提升為平臺，開展員工改善提案活動，建立員工日常改善機制。

2.2確立QC焦點改善創(chuàng)新機制

在員工個人日常改善的基礎(chǔ)上，針對較難解決的改善點以小組的形式，集合相關(guān)專業(yè)人員，利用QC七大工具，進行系統(tǒng)解決的改善活動。高層領(lǐng)導(dǎo)重視，把QC小組活動納入到質(zhì)量管理的重要組成部分，同時把QC小組擴展到各個領(lǐng)域的改善，并歸集到專業(yè)的主管部門品控中心歸口管理。

2.3精益項目改善管理制度確立

要以打造精益企業(yè)為目標(biāo)，組織實現(xiàn)整體的精益推進，以精益管理的系統(tǒng)思維樹立、打造精益供應(yīng)鏈的全局意識，從改善企業(yè)運營的高度出發(fā)，建立《改善項目管理制度》、《改善項目例會管理辦法》、《改善創(chuàng)新評比方案》等管理制度，從項目改善的組織，項目的申報、過程的歸口管理以及后期的評價的方面進行規(guī)范管理。

3精益改善機制制度的實施

3.1建立改善創(chuàng)新管理組織

成立專兼職精益改善機構(gòu)，負責(zé)精益改善的過程管理，同時制定具體的運作機制來保障各項改善創(chuàng)新活動的有效落地。

3.2分模塊逐步覆蓋

在自上而下氛圍營造的同時，以生產(chǎn)過程為突破點進行試點改善，當(dāng)初顯成效以后再逐步推廣復(fù)制到相近的生產(chǎn)過程，通過模塊的推進，在生產(chǎn)過程取得成效以及改善的層次逐步提升的過程中再向支持部門的覆蓋，進行形成整體的精益改善。

3.3分階段層層遞進

在對問題的改善層次上選擇從現(xiàn)場的5S管理改善入手，通過現(xiàn)場的改善營造改善的氛圍，進而深化和提升改善問題的層次，結(jié)合精益管理工具的應(yīng)用，逐步向標(biāo)準(zhǔn)化管理、精益化布局、物流管理、快速換產(chǎn)等生產(chǎn)過程和管理流程的改善，以及公司管理體系深化開展。

3.4以指標(biāo)為拉動，建立改善創(chuàng)新反饋機制

在制度上規(guī)范改善的跟進和推進效果反饋機制。在每年的年度規(guī)劃中要明確提出下一年度的改進計劃并制定改善創(chuàng)新的推進計劃，在實施過程中根據(jù)年度計劃進行月度分解和周分解，并對實施的結(jié)果進行周總結(jié)、月總結(jié)和季度總結(jié)，從而形成完整的閉環(huán)。對于日常改善做到周反饋，及時對員工的改善提案或合理化建議進行溝通和實施，并進行月度總結(jié)，對于QC焦點改善和項目改善管理上除了小組內(nèi)部的跟進實施外，實施分級管理。

4精益改善文化建設(shè)

4.1通過目視化管理，使問題暴露最大化

在從班組管理到各職能管理廣泛推廣實施目視化管理，通過實施對運營各個環(huán)節(jié)的正常和非正常狀態(tài)的目視化，把存在的問題最大限度的暴露出來，以及問題改善創(chuàng)新的進度、責(zé)任人、改善的方法都以目視化的形式進行展現(xiàn)，創(chuàng)造出透明的問題解決工作機制。

4.2以培訓(xùn)為抓手，提升員工改善意識

通過培訓(xùn)培養(yǎng)員工的問題意識和價值意識，圍繞生產(chǎn)中的“價值、浪費、不增值環(huán)節(jié)”進行改善。同時輔以精益管理改善工具的培訓(xùn)，以及利用公司內(nèi)部網(wǎng)站，刊物各種宣傳途徑宣傳優(yōu)秀改善案例、精益管理知識、精益改善經(jīng)驗等，實現(xiàn)員工意識上進行轉(zhuǎn)變和發(fā)現(xiàn)問題和改善方法的提升。endprint

4.3實施標(biāo)桿示范和點面互動

在員工中樹立標(biāo)桿形象和改善案例，充分發(fā)揮員工的帶頭示范作用，激發(fā)員工參與改善的積極性。如在推進TPM改善創(chuàng)新活動中，就選取一個部門作為試點單位，通過員工培訓(xùn)、各項管理方法結(jié)合部門的生產(chǎn)實際進行創(chuàng)新。當(dāng)試點成熟以后，再組織開展各個部門的TPM課程的培訓(xùn)，并對員工進行考評，以指標(biāo)為拉動，來普及設(shè)備的自主點檢和專業(yè)點檢工作在各部門間推廣復(fù)制。

4.4開展精益改善“PK”活動

開展自上而下開展員工改善的PK活動，每周、月、年度實現(xiàn)班組之間、車間之間、單位之間、個人之間圍繞改善的數(shù)量、質(zhì)量和員工參與的積極性不同維度、不同方式的評比PK，進行提升各單位員工對改善的參與度。對員工的改善創(chuàng)新在考核和精神層面進行正激勵。

4.5創(chuàng)新精益改善模式，多元化精益改善活動

通過樹立改善標(biāo)桿，組織部門間或部門內(nèi)部的觀摩學(xué)習(xí)交流活動，活動以觀摩改善為主，同時在觀摩過程中進行交流和思維碰撞，進一步促進標(biāo)桿單位的提升。

互相“找茬”活動：為打破業(yè)務(wù)相關(guān)上下游的界限，實施優(yōu)勢互補和換位思考，致力于關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的問題解決，通過互相“找茬”活動的開展，優(yōu)化了流程，解決了問題。如包裝材料問題，通過對供應(yīng)流程進行實地的推演和上下游崗位人員進行崗位角色互換等方式對流程中的問題進行梳理和分析，激發(fā)不同維度對各個環(huán)節(jié)運作的換位思考，促進問題的改善。

蹲點改善周活動：針對現(xiàn)場各環(huán)節(jié)的問題，蹲點改善周活動具有“短、平、快”改善活動模式和實施局部改善手法的快速突破的特點，通過對一個改善團隊進行一個改善工具的培訓(xùn)和現(xiàn)場問題實地查找分析問題的主次，通過一周的時間進行解決和過程效果的總結(jié)，實現(xiàn)了改善的快速實施。

員工改善發(fā)布會：促進精益管理經(jīng)驗的分享，改善提案成果的展示和推廣，激發(fā)員工的榮譽感、成就感和自豪感。實現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)與員工之間上下級的交流；員工展示方式創(chuàng)新靈活激發(fā)員工的創(chuàng)新熱情：把優(yōu)秀的改善成果快速實現(xiàn)共享。

5建立精益改善機制的長效運行機制

5.1建立精益改善成果評價平臺

為衡量改善創(chuàng)新成果的有效性，根據(jù)不同類別的改善創(chuàng)新實施相應(yīng)的結(jié)果評價模式，通過定期改善創(chuàng)新成果發(fā)布會和召開評審會議等方式對改善的過程和結(jié)果數(shù)據(jù)進行評估對改善效果進行評價。

5.2建立改善創(chuàng)新結(jié)果價值的評價方法

通過對精益改善成果的直接經(jīng)濟價值、間接經(jīng)濟價值、無形價值、指標(biāo)變化等方面，并設(shè)置不同的計算方法對各項改善的成果進行價值評估。通過建立價值評價體系以衡量改善的有效性，同時引導(dǎo)改善圍繞實現(xiàn)企業(yè)的價值進行開展。

5.3改善創(chuàng)新與標(biāo)準(zhǔn)化相結(jié)合

在標(biāo)準(zhǔn)化管理建設(shè)中分為技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化、管理標(biāo)準(zhǔn)化、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化三個維度開展，在推進改善創(chuàng)新的過程主要遵循的是PDCA的過程，當(dāng)改善的效果得到驗證以后，根據(jù)分類進行成果的SDCA循環(huán)。對于設(shè)備、環(huán)境等客觀工具的改善將由專業(yè)管理部門根據(jù)試點的成果標(biāo)準(zhǔn)化以后在相應(yīng)的環(huán)節(jié)進行普及應(yīng)用，對于員工操作、管理流程優(yōu)化等由技術(shù)質(zhì)量中心品控中心列入到《作業(yè)要領(lǐng)書》或由體系管理部門列入到公司的管理體系中。從而實現(xiàn)了改善創(chuàng)新的PDCA和SDCA的良性循環(huán)。

5.4改善創(chuàng)新與績效管理相結(jié)合

改善的課題與各項運營的績效管理結(jié)合，通過每年的運營分析會對管理的KPI結(jié)果進行考評，根據(jù)考評的結(jié)果分析出管理的薄弱環(huán)節(jié)，挖掘改善項目，進而成立改善項目組，實施項目改善創(chuàng)新，以此不斷推進運營績效指標(biāo)的提升。

5.5實現(xiàn)立體化改善創(chuàng)新價值的良性互動

在實施項目改善創(chuàng)新的基礎(chǔ)上自上而下進行層層分解，如開展QC改善活動和主題日常改善活動來促進項目改善的有效實施；同時員工的日常改善活動的問題暴露，當(dāng)個人力量解決不了問題的時候，可以通過QC焦點改善進行，當(dāng)QC焦點改善解決不了可以通過項目改善的形式解決，從而實現(xiàn)上下互動效果。立體化改善創(chuàng)新機制的這種互動促進了員工的全員性參與改善運營的積極性和激發(fā)員工改善智慧的發(fā)揮。

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