基于工序標準化—崗位價值化的“四全”管理體系

尹璐++張瑞

【摘 要】 越來越多的企業(yè)把“四全”管理（全面預算管理、全面市場化運作、全面風險管控、全員績效考核）作為強化管控、優(yōu)化運營的主要途徑。為了把“四全”管理體系落實到煤炭企業(yè)的礦、區(qū)隊和班組，文章以管理信息系統(tǒng)為載體，結(jié)合工序標準化和崗位價值化管理，研究了“四全”管理模式的理論框架，并提出了進一步完善措施。

【關(guān)鍵詞】 工序； 崗位； 績效； 風險； 市場

中圖分類號：C931.2 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2014）27-0008-03

“四全”是指全面預算管理、全面市場化運作、全面風險管控和全員績效考核?；诠ば驑藴驶蛵徫粌r值化的“四全”管理體系就是以工序的標準化和崗位價值化作為經(jīng)濟計量的基礎(chǔ)，形成預算下達的指標、績效考核的評價依據(jù)、風險管控的制定標準、市場化的結(jié)算標準，這幾個體系互相聯(lián)系，構(gòu)成一個緊密的整體。工序標準化、崗位價值化是企業(yè)管理流程的優(yōu)化再造，是貫穿于“四全”管理的主線；全面預算管理是導向，從集團到班組自上而下形成全覆蓋的財務(wù)預算管理體系，有助于增強經(jīng)營過程中管控的力度，保證預算目標的有效落實；全面風險管控是保障，只有有效地管控運營過程中的風險，才能保證預算目標的執(zhí)行；全員績效考核是關(guān)鍵，有預算無考核，目標執(zhí)行就缺乏剛性約束和激勵；全面市場化運作是載體及平臺，各項結(jié)算和考核都以市場化為基礎(chǔ)。其邏輯關(guān)系如圖1。

一、基于崗位價值化—工序標準化的“四全”管理體系構(gòu)建

在LK集團的試點中，突破傳統(tǒng)慣性思維，逐步形成了以“21制”（21條市場化管理運作制度）為基礎(chǔ)的“國有企業(yè)性質(zhì)、市場化運作手段、標準工序管理、崗位價值核算”的制度體系和運作模式，打破了固有管理格局。重點建立了三個體系：一是預算指標分解體系。實行“兩分解、兩簽訂”，即把全礦的年度指標分解落實到專業(yè)、區(qū)隊、礦長與各副總工程師，分管領(lǐng)導與區(qū)隊分別簽訂預算指標承包合同。二是市場交易價格體系。以確保員工薪酬增長承諾為原則，制定內(nèi)部市場價格。編制成冊，內(nèi)部發(fā)行，并根據(jù)內(nèi)外部市場的變化情況，及時進行修訂和增刪。三是市場考核結(jié)算體系?；鶎訂挝粚嵭小澳M法人”管理，實行“大采區(qū)、全費用、大單價、總承包”，先后制定了產(chǎn)品模擬收購制、服務(wù)收費制、設(shè)備租賃制、單項工程競標制等市場化運作“21制”，根據(jù)工作性質(zhì)、工作環(huán)境和工作重要程度的不同，對全礦每一個專業(yè)、單位、部門、崗位、人員的市場化業(yè)績考核進行了具體規(guī)定，把所有業(yè)務(wù)都納入市場，所有工序、工程都明碼標價，實行商品化交易，變行政管理為市場調(diào)節(jié)，逐步實現(xiàn)了全礦“無一人不面對市場、無一人不市場交易、無一人不市場核算”，使產(chǎn)量、進尺由過去計劃管理變?yōu)槭袌龌芾?，制修產(chǎn)品、材料供應(yīng)由過去的計劃調(diào)撥為商品交換，體現(xiàn)了“人人都是經(jīng)營者、崗位就是利潤源”的經(jīng)營理念，有效增強了全員自主管理意識和效益意識。

二、以工序標準化—崗位價值化為基礎(chǔ)的“四全”管理邏輯關(guān)系分析

（一）工序標準體系是工序標準化管理的核心

工序標準體系是在礦井設(shè)計、礦井建設(shè)、物資采購、采煤、掘進、運輸存儲、供電、通防、通訊與照明、機電維修等一級工序下的技術(shù)標準、管理標準和工作標準綜合體。技術(shù)標準是指在標準化領(lǐng)域中針對某些需要協(xié)調(diào)統(tǒng)一的技術(shù)事項所制定的標準，包括國家標準、行業(yè)標準、地方標準和本企業(yè)制定的技術(shù)標準，如企業(yè)的二級工序流程與操作標準是一項重要的技術(shù)標準；管理標準是指在企業(yè)標準化領(lǐng)域中針對某些需要協(xié)調(diào)統(tǒng)一的管理事項所制定的標準，如企業(yè)的二級工序定額標準是一項重要的管理標準；工作標準是指在企業(yè)標準化領(lǐng)域中針對某些需要協(xié)調(diào)統(tǒng)一的工作事項所制定的標準，包括經(jīng)營、管理、操作層等各個層面各個崗位的工作流程與標準。通過工序標準化體系的構(gòu)建實現(xiàn)了企業(yè)安全生產(chǎn)的標準化與經(jīng)營管理的標準化。

（二）工序標準化是崗位價值化的依據(jù)

工序是成本構(gòu)成的主體活動，員工個人是工序?qū)嵤┑闹黧w，企業(yè)成本控制理論認為，工序是構(gòu)成企業(yè)價值鏈的基本單元。工序成本控制是一個過程，是對工序成本進行控制、考核、分析的過程，以求對成本根源進行分析，用來辨別增值工序和非增值工序，以動態(tài)化、優(yōu)化增值標準，比較實際成本和增值成本，確立成本差異，不斷完善工序作業(yè)，從而節(jié)約成本。因此，工序成本的劃分為職工個人作業(yè)量考核提供了考核依據(jù)，為崗位價值化管理打下了基礎(chǔ)。崗位價值化管理要求把每個崗位作為創(chuàng)造價值的生產(chǎn)工序中的一個價值實體來經(jīng)營，而不是簡單地、粗淺地把崗位僅僅看作謀生的平臺和載體。作為價值實體，每一名員工都要經(jīng)營好自己的崗位，努力實現(xiàn)崗位使用價值、經(jīng)濟價值和人生價值的最大化，以諸多崗位完成的工序價值最大化促進企業(yè)整體經(jīng)營效果的不斷提升。

（三）工序標準化是全面預算管理的基礎(chǔ)

全面預算管理的重點是對成本進行管理，強調(diào)以成本控制為目標，對成本進行預算、控制與考核。工序標準化管理的推行，使LK集團通過流程再造，實現(xiàn)對工序的持續(xù)改進，將工序作為基礎(chǔ)的成本動因引入預算，在改進的工序上設(shè)置成本費用降低目標，以不斷降低成本。工序標準化將工序定額標準應(yīng)用到對將來成本的預測，制定年度月度預算目標，為實施全面預算管理提供了基礎(chǔ)。這種基于工序標準化的全面預算管理模式是一種精細化全面預算管理系統(tǒng)，強調(diào)結(jié)合預算層級將成本分解深入到礦、區(qū)隊、班組、個人層次，使成本分級、歸口管理，形成多級成本費用預算。

（四）崗位價值化是實現(xiàn)全員績效考核的途徑

崗位價值化管理，就是將標準工序上的每一崗位視為“經(jīng)營主體”，根據(jù)其對企業(yè)貢獻程度的大小設(shè)定系數(shù)，從而體現(xiàn)崗位的重要性和個人價值的大小。通過對每個崗位進行損益核算，實現(xiàn)其價值分析功能，將價值目標具體落實到員工的工作上，分系統(tǒng)從定崗、定標、預算、材料方面核算崗位價值，做到日清月結(jié)；崗位價值化是實現(xiàn)全員績效考核的基礎(chǔ)，抓住限額材料的重點，把材料節(jié)與超直接與班組長和職工工資掛鉤，把材料管理與職工收入掛鉤，按崗位價值增值比例對員工進行獎勵，實行了“一酬多掛”；依照崗位價值考核細則，設(shè)定了收購系數(shù)，針對不同的完成情況（如未完成、基本完成、圓滿完成），把成本控制的具體任務(wù)落實到每個人、每一崗上，逐步實現(xiàn)了全員安全管理、全員績效考核、全程風險控制、全員崗位市場化管理的精細管理。崗位價值化管理不僅體現(xiàn)到生產(chǎn)任務(wù)完成和材料管理上，而且體現(xiàn)在安全質(zhì)量、生產(chǎn)任務(wù)、可控成本、員工自我價值其他各個方面，最終提高企業(yè)整體價值。

（五）全面市場化運作貫穿整個“四全”管理體系

在“四全”管理中，全面市場化運作是載體和平臺，內(nèi)部模擬市場運作是推進“四全”管理的前提條件。LK集團根據(jù)企業(yè)實際，逐步形成了以“21制”為基礎(chǔ)的內(nèi)部市場制度體系和運作模式，構(gòu)建了三級核算體系，打破了固有管理格局，依托市場這只無形的手，優(yōu)化配置各類資源，激發(fā)了方方面面的經(jīng)營活力。市場化運作的價格體系是全面預算管理的基礎(chǔ)，反過來，全面預算管理的指標分解和落實也需要內(nèi)部市場進行調(diào)節(jié)和控制；市場化的結(jié)算體系也是全員績效考核的基礎(chǔ)，市場化工資是員工績效考核工資的一部分；市場化運作體現(xiàn)了企業(yè)流程優(yōu)化的特點，從組織架構(gòu)、規(guī)章制度、流程設(shè)計、效果評價等方面進行了優(yōu)化，為全面風險管控打好了基礎(chǔ)。市場化體系重點建立了三個體系：指標分解體系、價格體系和結(jié)算體系，把所有流程都納入市場，所有工序、工程都明碼標價，實行商品化交易，變行政管理為市場調(diào)節(jié)，逐步發(fā)揮市場機制的調(diào)節(jié)作用，提高了企業(yè)效益。

（六）全面風險管控網(wǎng)絡(luò)覆蓋全員全過程

只有有效地管控運營過程中的風險，才能保證預算目標的執(zhí)行，LK集團突出經(jīng)營、安全、廉政三項重點，不斷完善以“三道防線”為主體的風險管控體系，建立經(jīng)營安全預警機制和各類應(yīng)急處置預案，形成了以員工行為管控為重點的全員安全、經(jīng)營風險預控體系。為了保證全面風險管控的重點控制，對全過程的關(guān)鍵控制活動進行了識別，著重對崗位生產(chǎn)安全風險、營運風險、財務(wù)控制風險進行控制，全面開展風險預測和超前管控工作，最大限度地減少了風險事項的發(fā)生。崗位生產(chǎn)安全風險控制通過梳理優(yōu)化流程、作業(yè)、崗位標準將全面風險管理的責任落實到流程、作業(yè)、崗位，加強風險提示，把風險控制要求推送到崗位；營運風險重點對組織架構(gòu)風險、銷售風險、人力資源風險、合同風險進行了控制；財務(wù)風險控制主要對成本控制風險進行了深入分析，對材料成本控制和材料結(jié)算流程方面進行了程序規(guī)范優(yōu)化。同時，LK集團還完善了風險報告體系控制和信息溝通體系監(jiān)督體系，加強風險管理工作上下左右的溝通協(xié)調(diào)，形成齊抓共管風險管理的合力，使企業(yè)內(nèi)控體系更加到位。

三、進一步完善措施

圍繞完善以市場和價值為導向的“標準工序管理、崗位價值核算”管理模式，按照市場經(jīng)濟的基本原則，充分利用價值規(guī)律、經(jīng)濟杠桿和競爭機制的作用，重點在完善四個體系上下工夫。

（一）完善全面預算管理體系

突出“市場導向、科學測算、剛性執(zhí)行”。一是在編制項目上，要求各單位、各部門將一切生產(chǎn)經(jīng)營活動納入預算管理，所有收入和支出必須編制預算，嚴禁預算外收支項目；二是在編制內(nèi)容上，各單位、各部門編制的業(yè)務(wù)預算、資金預算、資本預算和財務(wù)預算要相互協(xié)調(diào)一致，將各項生產(chǎn)經(jīng)營活動作為編制經(jīng)營預算的基礎(chǔ)；三是在編制程序上，采取集團預算、專業(yè)預算和基層預算相結(jié)合的辦法，綜合平衡，最終形成一套科學完整的預算指標體系，作為集團各單位部門績效考核的依據(jù)，各單位根據(jù)下達的年度指標層層分解落實到專業(yè)、區(qū)隊、班組、個人；四是在預算執(zhí)行上，必須執(zhí)行剛性考核，沒有特殊情況一律不作調(diào)整，保持預算的科學性、連續(xù)性、嚴肅性和市場性。

（二）完善全面市場化運作體系

堅持凡是有交易就有規(guī)則，有價值就有度量，有責任就有考核，有好壞就有獎懲。一是科學制定規(guī)則，制定所有崗位規(guī)范體系、標準工序體系、價格形成體系、市場化交易與運行規(guī)則、核算機制、結(jié)算方式、考核獎懲與投訴仲裁等各項規(guī)章制度和運行機制，形成閉合、高效運行，體現(xiàn)市場運作的科學性；二是嚴格執(zhí)行規(guī)則，依靠市場規(guī)律，把各項制度措施落實到現(xiàn)場、落實到崗位、落實到每名員工的實際工作和價值提升中，體現(xiàn)市場運作的規(guī)范性；三是堅決兌現(xiàn)規(guī)則，嚴格責任追究，按照市場價值規(guī)律，發(fā)揮經(jīng)濟杠桿作用，體現(xiàn)市場運作的嚴肅性。真正在企業(yè)內(nèi)部形成市場化的價格、核算與競爭機制，讓每一項要素都有價格，每一件事都講求投入產(chǎn)出，員工每一天都知道經(jīng)營結(jié)果。

（三）完善全員績效考核體系

突出全覆蓋、全過程、公平公正、透明合理，體現(xiàn)市場導向與價值規(guī)律，真正將業(yè)績考核覆蓋到所有單位和崗位，使每一個人的工作與自己的收益和本單位的生產(chǎn)效益掛起鉤來。一是以當期經(jīng)營業(yè)績?yōu)楹诵?，對各單位實施以工資總額為抓手的總體考核，圍繞落實國有資產(chǎn)保值增值責任，把握市場引導、效益至上、注重運營質(zhì)量原則，實施一類一制、一廠一策、區(qū)別對待、分類考核；二是以業(yè)績能力為重點，對各級管理人員實施“雙維度”二元連接個體考核，從素質(zhì)和業(yè)績兩個維度，定量與定性雙百分制計分，完善以量化指標為核心的業(yè)績指標體系和德、能、勤、績、廉構(gòu)成的綜合素質(zhì)考評指標體系；三是以崗位價值評估為基礎(chǔ)，對不同崗位員工實施全方位工作量化考核，形成“管理目標精細化、工作任務(wù)定量化、工作責任明確化、工作過程流程化、工作制度標準化、價值核算市場化”的考核體系；四是對各權(quán)屬單位和總部機關(guān)各級管理人員定期考評考核，獎優(yōu)罰劣，對于考核分數(shù)靠后的，給予通報、減發(fā)基薪、警示談話、誡勉談話、降職、責令辭職或調(diào)離本工作崗位等處罰。

（四）完善全面風險管控體系

重點突出、責任明確、管范嚴密，以安全和廉政兩個“天字號”大事為重點，以經(jīng)營管理為中心，突出安全風險管控體系、廉潔風險管控體系和經(jīng)營風險管控體系建設(shè)，健全完善風險評估、排查、分析、報告、管控、通報、整改的風險管控機制，在LK集團上下逐步建立超前、規(guī)范、嚴密、動態(tài)的全員、全過程、全覆蓋的風險管控三道防線體系，保證集團公司安全健康運行。

【參考文獻】

[1] 劉敏欽.實施“崗位價值精細管理”提升企業(yè)經(jīng)營實效[J].價值工程，2012（36）：128-129.

[2] 周宙.龍礦集團管理層“雙透視”二元連接考評研究[D].中國海洋大學，2009.

[3] 孫括，趙博.崗位價值法——基于精細化管理的會計核算方法[J].會計之友，2011（4）：104-108.

（五）全面市場化運作貫穿整個“四全”管理體系

在“四全”管理中，全面市場化運作是載體和平臺，內(nèi)部模擬市場運作是推進“四全”管理的前提條件。LK集團根據(jù)企業(yè)實際，逐步形成了以“21制”為基礎(chǔ)的內(nèi)部市場制度體系和運作模式，構(gòu)建了三級核算體系，打破了固有管理格局，依托市場這只無形的手，優(yōu)化配置各類資源，激發(fā)了方方面面的經(jīng)營活力。市場化運作的價格體系是全面預算管理的基礎(chǔ)，反過來，全面預算管理的指標分解和落實也需要內(nèi)部市場進行調(diào)節(jié)和控制；市場化的結(jié)算體系也是全員績效考核的基礎(chǔ)，市場化工資是員工績效考核工資的一部分；市場化運作體現(xiàn)了企業(yè)流程優(yōu)化的特點，從組織架構(gòu)、規(guī)章制度、流程設(shè)計、效果評價等方面進行了優(yōu)化，為全面風險管控打好了基礎(chǔ)。市場化體系重點建立了三個體系：指標分解體系、價格體系和結(jié)算體系，把所有流程都納入市場，所有工序、工程都明碼標價，實行商品化交易，變行政管理為市場調(diào)節(jié)，逐步發(fā)揮市場機制的調(diào)節(jié)作用，提高了企業(yè)效益。

（六）全面風險管控網(wǎng)絡(luò)覆蓋全員全過程

只有有效地管控運營過程中的風險，才能保證預算目標的執(zhí)行，LK集團突出經(jīng)營、安全、廉政三項重點，不斷完善以“三道防線”為主體的風險管控體系，建立經(jīng)營安全預警機制和各類應(yīng)急處置預案，形成了以員工行為管控為重點的全員安全、經(jīng)營風險預控體系。為了保證全面風險管控的重點控制，對全過程的關(guān)鍵控制活動進行了識別，著重對崗位生產(chǎn)安全風險、營運風險、財務(wù)控制風險進行控制，全面開展風險預測和超前管控工作，最大限度地減少了風險事項的發(fā)生。崗位生產(chǎn)安全風險控制通過梳理優(yōu)化流程、作業(yè)、崗位標準將全面風險管理的責任落實到流程、作業(yè)、崗位，加強風險提示，把風險控制要求推送到崗位；營運風險重點對組織架構(gòu)風險、銷售風險、人力資源風險、合同風險進行了控制；財務(wù)風險控制主要對成本控制風險進行了深入分析，對材料成本控制和材料結(jié)算流程方面進行了程序規(guī)范優(yōu)化。同時，LK集團還完善了風險報告體系控制和信息溝通體系監(jiān)督體系，加強風險管理工作上下左右的溝通協(xié)調(diào)，形成齊抓共管風險管理的合力，使企業(yè)內(nèi)控體系更加到位。

三、進一步完善措施

圍繞完善以市場和價值為導向的“標準工序管理、崗位價值核算”管理模式，按照市場經(jīng)濟的基本原則，充分利用價值規(guī)律、經(jīng)濟杠桿和競爭機制的作用，重點在完善四個體系上下工夫。

（一）完善全面預算管理體系

突出“市場導向、科學測算、剛性執(zhí)行”。一是在編制項目上，要求各單位、各部門將一切生產(chǎn)經(jīng)營活動納入預算管理，所有收入和支出必須編制預算，嚴禁預算外收支項目；二是在編制內(nèi)容上，各單位、各部門編制的業(yè)務(wù)預算、資金預算、資本預算和財務(wù)預算要相互協(xié)調(diào)一致，將各項生產(chǎn)經(jīng)營活動作為編制經(jīng)營預算的基礎(chǔ)；三是在編制程序上，采取集團預算、專業(yè)預算和基層預算相結(jié)合的辦法，綜合平衡，最終形成一套科學完整的預算指標體系，作為集團各單位部門績效考核的依據(jù)，各單位根據(jù)下達的年度指標層層分解落實到專業(yè)、區(qū)隊、班組、個人；四是在預算執(zhí)行上，必須執(zhí)行剛性考核，沒有特殊情況一律不作調(diào)整，保持預算的科學性、連續(xù)性、嚴肅性和市場性。

（二）完善全面市場化運作體系

堅持凡是有交易就有規(guī)則，有價值就有度量，有責任就有考核，有好壞就有獎懲。一是科學制定規(guī)則，制定所有崗位規(guī)范體系、標準工序體系、價格形成體系、市場化交易與運行規(guī)則、核算機制、結(jié)算方式、考核獎懲與投訴仲裁等各項規(guī)章制度和運行機制，形成閉合、高效運行，體現(xiàn)市場運作的科學性；二是嚴格執(zhí)行規(guī)則，依靠市場規(guī)律，把各項制度措施落實到現(xiàn)場、落實到崗位、落實到每名員工的實際工作和價值提升中，體現(xiàn)市場運作的規(guī)范性；三是堅決兌現(xiàn)規(guī)則，嚴格責任追究，按照市場價值規(guī)律，發(fā)揮經(jīng)濟杠桿作用，體現(xiàn)市場運作的嚴肅性。真正在企業(yè)內(nèi)部形成市場化的價格、核算與競爭機制，讓每一項要素都有價格，每一件事都講求投入產(chǎn)出，員工每一天都知道經(jīng)營結(jié)果。

（三）完善全員績效考核體系

突出全覆蓋、全過程、公平公正、透明合理，體現(xiàn)市場導向與價值規(guī)律，真正將業(yè)績考核覆蓋到所有單位和崗位，使每一個人的工作與自己的收益和本單位的生產(chǎn)效益掛起鉤來。一是以當期經(jīng)營業(yè)績?yōu)楹诵?，對各單位實施以工資總額為抓手的總體考核，圍繞落實國有資產(chǎn)保值增值責任，把握市場引導、效益至上、注重運營質(zhì)量原則，實施一類一制、一廠一策、區(qū)別對待、分類考核；二是以業(yè)績能力為重點，對各級管理人員實施“雙維度”二元連接個體考核，從素質(zhì)和業(yè)績兩個維度，定量與定性雙百分制計分，完善以量化指標為核心的業(yè)績指標體系和德、能、勤、績、廉構(gòu)成的綜合素質(zhì)考評指標體系；三是以崗位價值評估為基礎(chǔ)，對不同崗位員工實施全方位工作量化考核，形成“管理目標精細化、工作任務(wù)定量化、工作責任明確化、工作過程流程化、工作制度標準化、價值核算市場化”的考核體系；四是對各權(quán)屬單位和總部機關(guān)各級管理人員定期考評考核，獎優(yōu)罰劣，對于考核分數(shù)靠后的，給予通報、減發(fā)基薪、警示談話、誡勉談話、降職、責令辭職或調(diào)離本工作崗位等處罰。

（四）完善全面風險管控體系

重點突出、責任明確、管范嚴密，以安全和廉政兩個“天字號”大事為重點，以經(jīng)營管理為中心，突出安全風險管控體系、廉潔風險管控體系和經(jīng)營風險管控體系建設(shè)，健全完善風險評估、排查、分析、報告、管控、通報、整改的風險管控機制，在LK集團上下逐步建立超前、規(guī)范、嚴密、動態(tài)的全員、全過程、全覆蓋的風險管控三道防線體系，保證集團公司安全健康運行。

【參考文獻】

[1] 劉敏欽.實施“崗位價值精細管理”提升企業(yè)經(jīng)營實效[J].價值工程，2012（36）：128-129.

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[3] 孫括，趙博.崗位價值法——基于精細化管理的會計核算方法[J].會計之友，2011（4）：104-108.

（五）全面市場化運作貫穿整個“四全”管理體系

在“四全”管理中，全面市場化運作是載體和平臺，內(nèi)部模擬市場運作是推進“四全”管理的前提條件。LK集團根據(jù)企業(yè)實際，逐步形成了以“21制”為基礎(chǔ)的內(nèi)部市場制度體系和運作模式，構(gòu)建了三級核算體系，打破了固有管理格局，依托市場這只無形的手，優(yōu)化配置各類資源，激發(fā)了方方面面的經(jīng)營活力。市場化運作的價格體系是全面預算管理的基礎(chǔ)，反過來，全面預算管理的指標分解和落實也需要內(nèi)部市場進行調(diào)節(jié)和控制；市場化的結(jié)算體系也是全員績效考核的基礎(chǔ)，市場化工資是員工績效考核工資的一部分；市場化運作體現(xiàn)了企業(yè)流程優(yōu)化的特點，從組織架構(gòu)、規(guī)章制度、流程設(shè)計、效果評價等方面進行了優(yōu)化，為全面風險管控打好了基礎(chǔ)。市場化體系重點建立了三個體系：指標分解體系、價格體系和結(jié)算體系，把所有流程都納入市場，所有工序、工程都明碼標價，實行商品化交易，變行政管理為市場調(diào)節(jié)，逐步發(fā)揮市場機制的調(diào)節(jié)作用，提高了企業(yè)效益。

（六）全面風險管控網(wǎng)絡(luò)覆蓋全員全過程

只有有效地管控運營過程中的風險，才能保證預算目標的執(zhí)行，LK集團突出經(jīng)營、安全、廉政三項重點，不斷完善以“三道防線”為主體的風險管控體系，建立經(jīng)營安全預警機制和各類應(yīng)急處置預案，形成了以員工行為管控為重點的全員安全、經(jīng)營風險預控體系。為了保證全面風險管控的重點控制，對全過程的關(guān)鍵控制活動進行了識別，著重對崗位生產(chǎn)安全風險、營運風險、財務(wù)控制風險進行控制，全面開展風險預測和超前管控工作，最大限度地減少了風險事項的發(fā)生。崗位生產(chǎn)安全風險控制通過梳理優(yōu)化流程、作業(yè)、崗位標準將全面風險管理的責任落實到流程、作業(yè)、崗位，加強風險提示，把風險控制要求推送到崗位；營運風險重點對組織架構(gòu)風險、銷售風險、人力資源風險、合同風險進行了控制；財務(wù)風險控制主要對成本控制風險進行了深入分析，對材料成本控制和材料結(jié)算流程方面進行了程序規(guī)范優(yōu)化。同時，LK集團還完善了風險報告體系控制和信息溝通體系監(jiān)督體系，加強風險管理工作上下左右的溝通協(xié)調(diào)，形成齊抓共管風險管理的合力，使企業(yè)內(nèi)控體系更加到位。

三、進一步完善措施

圍繞完善以市場和價值為導向的“標準工序管理、崗位價值核算”管理模式，按照市場經(jīng)濟的基本原則，充分利用價值規(guī)律、經(jīng)濟杠桿和競爭機制的作用，重點在完善四個體系上下工夫。

（一）完善全面預算管理體系

突出“市場導向、科學測算、剛性執(zhí)行”。一是在編制項目上，要求各單位、各部門將一切生產(chǎn)經(jīng)營活動納入預算管理，所有收入和支出必須編制預算，嚴禁預算外收支項目；二是在編制內(nèi)容上，各單位、各部門編制的業(yè)務(wù)預算、資金預算、資本預算和財務(wù)預算要相互協(xié)調(diào)一致，將各項生產(chǎn)經(jīng)營活動作為編制經(jīng)營預算的基礎(chǔ)；三是在編制程序上，采取集團預算、專業(yè)預算和基層預算相結(jié)合的辦法，綜合平衡，最終形成一套科學完整的預算指標體系，作為集團各單位部門績效考核的依據(jù)，各單位根據(jù)下達的年度指標層層分解落實到專業(yè)、區(qū)隊、班組、個人；四是在預算執(zhí)行上，必須執(zhí)行剛性考核，沒有特殊情況一律不作調(diào)整，保持預算的科學性、連續(xù)性、嚴肅性和市場性。

（二）完善全面市場化運作體系

堅持凡是有交易就有規(guī)則，有價值就有度量，有責任就有考核，有好壞就有獎懲。一是科學制定規(guī)則，制定所有崗位規(guī)范體系、標準工序體系、價格形成體系、市場化交易與運行規(guī)則、核算機制、結(jié)算方式、考核獎懲與投訴仲裁等各項規(guī)章制度和運行機制，形成閉合、高效運行，體現(xiàn)市場運作的科學性；二是嚴格執(zhí)行規(guī)則，依靠市場規(guī)律，把各項制度措施落實到現(xiàn)場、落實到崗位、落實到每名員工的實際工作和價值提升中，體現(xiàn)市場運作的規(guī)范性；三是堅決兌現(xiàn)規(guī)則，嚴格責任追究，按照市場價值規(guī)律，發(fā)揮經(jīng)濟杠桿作用，體現(xiàn)市場運作的嚴肅性。真正在企業(yè)內(nèi)部形成市場化的價格、核算與競爭機制，讓每一項要素都有價格，每一件事都講求投入產(chǎn)出，員工每一天都知道經(jīng)營結(jié)果。

（三）完善全員績效考核體系

突出全覆蓋、全過程、公平公正、透明合理，體現(xiàn)市場導向與價值規(guī)律，真正將業(yè)績考核覆蓋到所有單位和崗位，使每一個人的工作與自己的收益和本單位的生產(chǎn)效益掛起鉤來。一是以當期經(jīng)營業(yè)績?yōu)楹诵?，對各單位實施以工資總額為抓手的總體考核，圍繞落實國有資產(chǎn)保值增值責任，把握市場引導、效益至上、注重運營質(zhì)量原則，實施一類一制、一廠一策、區(qū)別對待、分類考核；二是以業(yè)績能力為重點，對各級管理人員實施“雙維度”二元連接個體考核，從素質(zhì)和業(yè)績兩個維度，定量與定性雙百分制計分，完善以量化指標為核心的業(yè)績指標體系和德、能、勤、績、廉構(gòu)成的綜合素質(zhì)考評指標體系；三是以崗位價值評估為基礎(chǔ)，對不同崗位員工實施全方位工作量化考核，形成“管理目標精細化、工作任務(wù)定量化、工作責任明確化、工作過程流程化、工作制度標準化、價值核算市場化”的考核體系；四是對各權(quán)屬單位和總部機關(guān)各級管理人員定期考評考核，獎優(yōu)罰劣，對于考核分數(shù)靠后的，給予通報、減發(fā)基薪、警示談話、誡勉談話、降職、責令辭職或調(diào)離本工作崗位等處罰。

（四）完善全面風險管控體系

重點突出、責任明確、管范嚴密，以安全和廉政兩個“天字號”大事為重點，以經(jīng)營管理為中心，突出安全風險管控體系、廉潔風險管控體系和經(jīng)營風險管控體系建設(shè)，健全完善風險評估、排查、分析、報告、管控、通報、整改的風險管控機制，在LK集團上下逐步建立超前、規(guī)范、嚴密、動態(tài)的全員、全過程、全覆蓋的風險管控三道防線體系，保證集團公司安全健康運行。

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