適應(yīng)性問題與領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)地圖的繪制模式

摘要：文章探討了一種以問題類型為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)模式，即在海菲茲把組織面臨的問題分為技術(shù)性問題和適應(yīng)性問題的基礎(chǔ)上，提出以應(yīng)對適應(yīng)性問題為目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)地圖繪制模式。研究發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)地圖的傳統(tǒng)模式主要適合解決技術(shù)性問題，對日益增多的適應(yīng)性問題應(yīng)對不足。以解決適應(yīng)性問題為目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)地圖繪制模式應(yīng)該是以適應(yīng)性問題為聚焦問題領(lǐng)域，以學(xué)習(xí)培養(yǎng)項目為基本開發(fā)載體，以行動學(xué)習(xí)法為典型學(xué)習(xí)方法。這種類型的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)模式非常適合那些高知識、高成長、高風(fēng)險的組織，同時對各類領(lǐng)導(dǎo)者的系統(tǒng)性、專業(yè)性領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)具有重要價值。

關(guān)鍵詞：適應(yīng)性變革；適應(yīng)性問題；領(lǐng)導(dǎo)力；學(xué)習(xí)地圖

領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)地圖（Leadership Learning Maps）作為組織中領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)的重要途徑，為解決久已存在的組織領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)困境應(yīng)運(yùn)而生的，近年來其被國內(nèi)實(shí)務(wù)界人士也開始逐步引入和推廣，并初步取得良好效果。 當(dāng)今在組織面臨如此多變的環(huán)境下，這樣一張學(xué)習(xí)圖表可能還需要增強(qiáng)彈性來應(yīng)對變革，這種理念可借助于哈佛大學(xué)學(xué)者羅納德·海菲茲（Ronald Heifetz）提出的“適應(yīng)性問題”概念來闡釋。本文從問題類型的界定出發(fā)，對領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)地圖進(jìn)行思考并論證了更富彈性的繪制模式，以期適應(yīng)某些問題類型和特定組織和狀況的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)。

一、 領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)地圖的傳統(tǒng)模式

學(xué)習(xí)地圖又被稱為“學(xué)習(xí)路徑圖”，當(dāng)所有員工拿到這樣一張以整個人力資源體系的充分協(xié)同和足夠的資源支持的圖表時，將清晰地了解自己將如何被培養(yǎng)。領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)地圖是以中高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)為主要對象的一套領(lǐng)導(dǎo)人才發(fā)展系統(tǒng)，其傳統(tǒng)構(gòu)建的要素一般包括：識別培養(yǎng)對象的發(fā)展需求，即崗位勝任力模型，各個層級領(lǐng)導(dǎo)者面臨的主要問題與挑戰(zhàn)，以及適合成人學(xué)習(xí)的培養(yǎng)方法。

1. 基礎(chǔ)前提條件：勝任力模型。學(xué)習(xí)地圖的本質(zhì)就是組織學(xué)習(xí)體系的一種梳理和規(guī)劃，其最常用的定義是指“以能力發(fā)展路徑和職業(yè)規(guī)劃為主軸而設(shè)計的一系列學(xué)習(xí)活動，是員工在企業(yè)內(nèi)學(xué)習(xí)發(fā)展路徑的直接體現(xiàn)”。國內(nèi)專注于組織人才發(fā)展的專業(yè)機(jī)構(gòu)BANC（博奧新世紀(jì)）的研究也表明，在不同的應(yīng)用領(lǐng)域中，雖然包含了五種學(xué)習(xí)地圖，但最常見的學(xué)習(xí)地圖是基于崗位勝任力模型的學(xué)習(xí)地圖。從不同的角度來看，就會體現(xiàn)在不同的應(yīng)用之中。

作為依據(jù)員工職業(yè)生涯發(fā)展而擬定的員工個性化的培訓(xùn)課程體系，學(xué)習(xí)地圖超越通常意義上的課程體系，是基于崗位勝任力而設(shè)計的員工快速勝任學(xué)習(xí)路徑圖，同時也是每一個員工實(shí)現(xiàn)其職業(yè)生涯發(fā)展的學(xué)習(xí)路徑圖和全員學(xué)習(xí)規(guī)劃藍(lán)圖。基于勝任力模型的課程體系使得企業(yè)員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展不再盲目，而是緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略所層層分解下來的能力要求。然而，勝任力模型將每個崗位所需能力清晰描述的同時，也使他們失去了現(xiàn)實(shí)操作中的靈活性，使得所有管理崗位共同面臨的變革挑戰(zhàn)容易被忽視。

2. 聚焦問題領(lǐng)域：技術(shù)性問題。當(dāng)前不少組織培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的工作重心都在問題導(dǎo)向?qū)哟危磁嘤?xùn)設(shè)計中緊緊抓住學(xué)員實(shí)踐工作中遇到的問題與困惑，它們比那些工作重心放在在具體事務(wù)，即關(guān)注課程體系和師資隊伍等課程要素的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)要進(jìn)步不少。然而，即使這些機(jī)構(gòu)能夠解決一些實(shí)踐問題與困惑之后，學(xué)員的潛力可能仍然得不到充分釋放，表現(xiàn)在仍然很難解決其它層出不窮的新問題。比如，企業(yè)組織領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)和開發(fā)的目的大多數(shù)都放在服務(wù)于企業(yè)業(yè)務(wù)增長的核心指標(biāo)——利潤、營收增長、創(chuàng)新和服務(wù)，它們往往忽略了對人的關(guān)注的領(lǐng)導(dǎo)力軟性能力的培養(yǎng)。對于大多數(shù)組織來說，軟性素質(zhì)能力的培訓(xùn)都是最為欠缺的一環(huán)。

當(dāng)前主流的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)地圖重點(diǎn)決定了它們解決的實(shí)際上主要是技術(shù)性問題。其實(shí)，從更加根本上來說，培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的最佳實(shí)踐應(yīng)該是工作重心放在能力提升上，即培訓(xùn)機(jī)構(gòu)承擔(dān)起全面提升學(xué)員在實(shí)踐工作中分析問題和解決問題的能力。因此，學(xué)習(xí)項目的最關(guān)鍵點(diǎn)的是提升學(xué)員的綜合能力，以便應(yīng)對各種挑戰(zhàn)。

3. 典型學(xué)習(xí)方式：課堂培訓(xùn)法。領(lǐng)導(dǎo)力的提升有多種方法，既包括常見的課堂培訓(xùn)、掛職鍛煉、導(dǎo)師制、教練技術(shù)、工作坊、在線學(xué)習(xí)，也包括另一些特定的方式，比如輪崗（拉姆·查蘭）、熔爐（羅伯特·托馬斯，Robert J. Thomas）、行動學(xué)習(xí)（瑞格·瑞文斯，Reg Ravens）等。同樣，任何一種領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)地圖都是多種學(xué)習(xí)方法的組合。課堂培訓(xùn)法是常見的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的最基本和最典型的方法，這里以此為例來稍加詳細(xì)說明。

課堂培訓(xùn)法主要包括課堂講授和課堂討論兩部分。課堂講授的特點(diǎn)是：內(nèi)容豐富，進(jìn)度較快；講授內(nèi)容廣泛而靈活；講授內(nèi)容有探索性深度；講授與自學(xué)并重。工作管理中學(xué)習(xí)與教室里學(xué)習(xí)有效性在不同領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)領(lǐng)域存在差異：工作環(huán)境中解決具體難題更有效，而離開工作環(huán)境里可能跳出工作框架看工作問題，有可能會產(chǎn)生解決問題的新思路。然而課堂培訓(xùn)法不能使學(xué)員直接體驗(yàn)知識和技能。在領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)地圖中，課程僅是諸多學(xué)習(xí)內(nèi)容的載體之一，上課也僅是一組學(xué)習(xí)活動中的一個環(huán)節(jié)。

二、 領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)是解決適應(yīng)性問題

1. 適應(yīng)性變革時代的領(lǐng)導(dǎo)力。學(xué)習(xí)體系作為人才體系的重要組成部分，根植于組織文化中，而組織文化又與時代旋律緊密聯(lián)系。在世界范圍內(nèi)，新情況和新挑戰(zhàn)層出不窮，從城市到社區(qū)，從鄰里到家庭，我們許多的傳統(tǒng)社會模式已經(jīng)被破壞，新的通訊與交通技術(shù)的激增給了我們更大的流動性和新的市場，以我們從未想過的方式把國內(nèi)和全球的人們聯(lián)系在一起。他們也急劇地改變著長期存在的一些社會結(jié)構(gòu)，迫使政府組織的服務(wù)模式、企業(yè)組織的商業(yè)模式和社會組織的運(yùn)行模式都在不斷調(diào)整。政府和其他公共組織在新的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下變得日益透明化，需要尋找先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)增強(qiáng)合作治理能力。在企業(yè)組織中，市場的性質(zhì)也在發(fā)生著變化，新的商業(yè)模式層出不窮，新的業(yè)務(wù)模式不斷地被創(chuàng)造出來，侵蝕并威脅到了企業(yè)原有的領(lǐng)地。他們需要尋找差異去尋求無限的商機(jī)。不能應(yīng)對這些適應(yīng)性挑戰(zhàn)者終將被落后乃至被淘汰。

2. 技術(shù)性問題與適應(yīng)性問題。在變革時代的新挑戰(zhàn)迫使人們對所面臨問題的類型進(jìn)行重新認(rèn)識。海菲茲與林斯基（Marty Linsky）認(rèn)為，組織和社團(tuán)面對的有知道怎么做和具體操作步驟的技術(shù)性問題，也包括一大堆有違常規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)程序的問題，即使是這方面的權(quán)威人士也無法提供解決方案。因?yàn)樗麄冃枰ㄟ^新的試驗(yàn)、新的發(fā)現(xiàn)以及企業(yè)多個部門之間的相互調(diào)節(jié)來加以解決，他們稱之為適應(yīng)性挑戰(zhàn)。沒有新的做事方式——改變工作態(tài)度、價值觀念和行為方式——就不能適應(yīng)新的環(huán)境以獲得突破性的進(jìn)展。對于環(huán)境變化的適應(yīng)能力，取決于人們是否能完全融合到變化中去。

使領(lǐng)導(dǎo)力成為領(lǐng)導(dǎo)力的是正在解決的問題的性質(zhì)。如果是常規(guī)的或者技術(shù)的問題，那不需要領(lǐng)導(dǎo)力，只需要權(quán)威性的技能，可稱為管理。這種來自經(jīng)驗(yàn)的知識、能力首先構(gòu)成一個人的基礎(chǔ)。一個人獲得權(quán)威地位，因?yàn)槿藗兤诖阒涝谠S多情形下該做什么，因?yàn)槟阋郧白鲞^，你有經(jīng)驗(yàn)。然而，當(dāng)組織面臨新的挑戰(zhàn)時，人們?nèi)匀恢竿麢?quán)威擁有答案。但是，面對適應(yīng)性挑戰(zhàn)，面對新的挑戰(zhàn)，權(quán)威不再知道答案，因?yàn)檫@是新的挑戰(zhàn)。因此，要在應(yīng)對新的適應(yīng)性挑戰(zhàn)上取得進(jìn)展，通常要求權(quán)威以不同的方式行動，不再只是提供權(quán)威性的技能?？梢姡夹g(shù)性問題與適應(yīng)性問題的區(qū)分不是按照重要性，而是按照其在組織內(nèi)是否有現(xiàn)成的解決辦法。人們所努力區(qū)分的常規(guī)性的管理職能與讓人們應(yīng)對不確定性挑戰(zhàn)的領(lǐng)導(dǎo)職能，與技術(shù)性工作和適應(yīng)性工作的區(qū)別也是一致的。

3. 回到領(lǐng)導(dǎo)力的原點(diǎn)?，F(xiàn)在讓我們假設(shè)，在一次電腦技術(shù)高端培訓(xùn)課堂上，學(xué)員們在不斷地向一位高水平的老師提出各種技術(shù)性問題，老師基本上能夠當(dāng)場回答。但當(dāng)某位學(xué)員提出自己設(shè)計的軟件面臨的問題時，老師就無法當(dāng)場回答出來，而是課后與學(xué)員反復(fù)探討，嘗試各種解決方案。在現(xiàn)實(shí)管理工作中也是如此。一般來說，管理工作有規(guī)律可循，但領(lǐng)導(dǎo)工作具有很大的不確定性，對領(lǐng)導(dǎo)者也是新課題，那么就很難有明確的解決方案。

基于對技術(shù)性問題與適應(yīng)性問題的區(qū)分，海菲茲對領(lǐng)導(dǎo)力做出了自己的定義：動員人們處理難題。他斷言，領(lǐng)導(dǎo)力是解決適應(yīng)性問題，而非技術(shù)性問題。技術(shù)性問題是已經(jīng)知道如何應(yīng)對的問題，相關(guān)的知識已經(jīng)被吸收，并有相應(yīng)的知識流程指引該做什么和該誰做。適應(yīng)性問題是還不知道如何應(yīng)對的問題。如果問題本身清楚，解決方案不清楚則是兩類混合。如果連問題都不清楚，更沒有現(xiàn)成的解決方案，不管是界定問題還是找到答案，都要求進(jìn)行學(xué)習(xí)，就是適應(yīng)性問題。如果把適應(yīng)性問題當(dāng)作技術(shù)性問題處理，就是誤導(dǎo)，而非領(lǐng)導(dǎo)。適應(yīng)性問題的擁有者只是期望權(quán)威給出答案，解決這類問題者常常滿足這種期待快速解決方案的愿望，就只把注意力集中在技術(shù)性問題上，造成誤導(dǎo)。真正的領(lǐng)導(dǎo)力，是動員人們直面殘酷的現(xiàn)實(shí)，進(jìn)行適應(yīng)性的工作。

在現(xiàn)實(shí)中人們遇到的各種工作難題時，常常歸結(jié)為體制原因，每個人都認(rèn)為是體制原因，但每個人又都不愿意立足于本職崗位去扭轉(zhuǎn)這種不合理的體制，這正是領(lǐng)導(dǎo)力缺失的表現(xiàn)。因?yàn)檎嬲念I(lǐng)導(dǎo)者是樂于進(jìn)入未知地帶的先鋒，他們尋找創(chuàng)新、增長和改善的機(jī)會。然而，他們通常不是新觀念的原創(chuàng)者，創(chuàng)新往往來自他們來自客戶、專家或者一線員工的聲音。就創(chuàng)新而言，領(lǐng)導(dǎo)者的主要貢獻(xiàn)是創(chuàng)造一個大膽試驗(yàn)的氛圍，認(rèn)可并支持好的想法，而且為了讓新的產(chǎn)品、流程、服務(wù)和制度得到采用而愿意對體制進(jìn)行挑戰(zhàn)。領(lǐng)導(dǎo)力的缺失是造成很多工作無法順利推進(jìn)的體制問題得以持久存在的根本原因，提升領(lǐng)導(dǎo)力則是消除體制頑癥的根本手段。

三、 一種新的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)地圖繪制模式

1. 聚焦問題領(lǐng)域：適應(yīng)性問題。正如明茨伯格所說，學(xué)校教育是一種“幫促”式的活動，鼓勵學(xué)習(xí)比傳授知識更為重要。對學(xué)員來說，參加培訓(xùn)的學(xué)習(xí)時間是短暫的，學(xué)校所傳授的知識和能力是有限的，因此培訓(xùn)的主要目標(biāo)是使學(xué)員理解學(xué)習(xí)和知識的價值，激發(fā)學(xué)員的學(xué)習(xí)興趣，離開培訓(xùn)機(jī)構(gòu)之后仍然保持對知識的尊重與學(xué)習(xí)的熱情，在工作中能夠應(yīng)對適應(yīng)性挑戰(zhàn)。

適應(yīng)性問題的解決方案沒有固定的答案，而是在于應(yīng)對挑戰(zhàn)者自身自身。如果我們等待上級提供權(quán)威答案，那么我們就無法應(yīng)對這些挑戰(zhàn)。面對未來不確定的變革挑戰(zhàn)與變革領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)者必須不斷提升自身變革領(lǐng)導(dǎo)力，但首要的是形成對于變革領(lǐng)導(dǎo)力的系統(tǒng)性整體認(rèn)識。提高領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對變革能力。變革領(lǐng)導(dǎo)者需要面對新情況、新挑戰(zhàn)形成自己的新經(jīng)驗(yàn)體系。不斷地總結(jié)過去變革的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)、汲取標(biāo)桿組織的變革經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，學(xué)習(xí)好壞兩方面的經(jīng)驗(yàn)。

2. 基本開發(fā)載體：學(xué)習(xí)培養(yǎng)項目。項目制是一種實(shí)現(xiàn)組織創(chuàng)新的途徑。無工作框架組織可以隨時對一些特定問題建立項目組，聚合相關(guān)人才通過特定組織架構(gòu)展開工作，可以積極調(diào)動組織內(nèi)外一切優(yōu)秀人才進(jìn)行難題攻關(guān)。一個項目由臨時性的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)專人負(fù)責(zé)，完成任務(wù)之后人員可以再重新組合，充分發(fā)揮每個成員的潛力。

一個學(xué)習(xí)培養(yǎng)項目能很好地驅(qū)動組織的不同職能部門的合作，并促使他們把關(guān)注的重點(diǎn)放在培養(yǎng)對象的需求上，緩解科層管理的僵化特征。在適應(yīng)性變革環(huán)境下，BANC（博奧新世紀(jì)）提出的第二類以學(xué)習(xí)培訓(xùn)項目為基礎(chǔ)的方式更加能夠適應(yīng)。以解決適應(yīng)性問題為目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)地圖仍然認(rèn)可勝任力模型的基礎(chǔ)地位，但正如前面所述，勝任力模型的機(jī)械性在一定程度上限制了變革應(yīng)對能力。如果以考慮到諸如演講技巧、溝通能力、時間管理、團(tuán)隊熔煉等適應(yīng)變革能力、軟性技能提升異常重要，在這些方面對任何一個領(lǐng)導(dǎo)層級都需要大大加強(qiáng)。

3. 典型學(xué)習(xí)方法：行動學(xué)習(xí)法。應(yīng)對適應(yīng)性問題的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)地圖采用方法也是多樣的，傳統(tǒng)的課堂講授法已經(jīng)居于次要的位置，像教練技術(shù)、工作坊、同事平行交流這類頭腦激蕩式的方法居于重要的位置。 這里以近年來在企業(yè)培訓(xùn)中廣為采用的行動學(xué)習(xí)法為典型來加以闡釋。

奉行“L=P+Q”公式的行動學(xué)習(xí)法是介于課堂學(xué)習(xí)與實(shí)踐學(xué)習(xí)兩者之間的第三條道路。該方法的創(chuàng)始人瑞格·瑞文斯（Reg Revans）認(rèn)為，傳統(tǒng)教育背后的理論假設(shè)是，我們面臨的任何問題都會有一個正確的答案，盡管有時尋找這一答案很困難，甚至需要專家的技能。指導(dǎo)式學(xué)習(xí)希望幫助人們提高尋找正確答案的技能。但行為學(xué)習(xí)背后的理論假設(shè)是，沒有一個現(xiàn)成的行動課程能夠幫助所有的人解決他所面對的問題或是確認(rèn)可能的機(jī)會。僅僅靠主要由專家開發(fā)的“P”并不能幫助管理者解決他們在現(xiàn)實(shí)情境中所遇到的大量問題與挑戰(zhàn)，而在“不確定環(huán)境下提出有洞察力的問題”的能力“Q”才是更有用的學(xué)習(xí)方法。

行動學(xué)習(xí)建立在對團(tuán)隊成員所積累經(jīng)驗(yàn)的激發(fā)和重新詮釋的行為上。與傳統(tǒng)學(xué)習(xí)不同的是，行動學(xué)習(xí)方法讓帶著不同專業(yè)特長的人組成學(xué)習(xí)團(tuán)隊，針對成員在實(shí)際工作中發(fā)現(xiàn)的棘手問題進(jìn)行學(xué)習(xí)，大家群策群力、互相支持、分享經(jīng)驗(yàn)，反思質(zhì)疑原有做法，形成新的行動對策，以此來發(fā)展和提高他們破解難題、推動工作的能力，從而成為提升領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對適應(yīng)性問題的有效工具。

在西方各個領(lǐng)域都已經(jīng)得到廣泛運(yùn)用的行動學(xué)習(xí)法在我國最早是在20世紀(jì)末從公務(wù)員培訓(xùn)領(lǐng)域開始的。此后逐漸在企業(yè)管理層培訓(xùn)領(lǐng)域得到較多運(yùn)用，在公務(wù)員培訓(xùn)領(lǐng)域和教育界培訓(xùn)中僅得到少量運(yùn)用，其原因可能在于企業(yè)界對培訓(xùn)市場反應(yīng)敏感，因而能夠較快地對難度相對較大、效果相對較好的新型培訓(xùn)方法吸收運(yùn)用。

四、 結(jié)論：培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的新作為

1. 培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的工作重心。培訓(xùn)體系要想成為人才培養(yǎng)體系的核心，必須緊密結(jié)合核心業(yè)務(wù)。培訓(xùn)機(jī)構(gòu)工作重心有三個層次：最淺層次是具體事務(wù)，即關(guān)注課程安排和組織師資等行政要素；中間層次是問題導(dǎo)向，即幫助學(xué)員分析解決實(shí)踐工作中遇到的各種技術(shù)性問題；最深層次是能力提升，即全面提升學(xué)員在實(shí)踐工作中應(yīng)對各種適應(yīng)性問題的綜合能力。如果僅僅停留在具體事務(wù)層面，培訓(xùn)機(jī)構(gòu)只能淪為業(yè)務(wù)部門的輔助部門，對組織戰(zhàn)略無法形成有效支撐。培訓(xùn)中的問題導(dǎo)向是很重要的，對學(xué)員要有帶著問題來參加培訓(xùn)的要求，培訓(xùn)中給學(xué)員提供分析解決這些問題的指導(dǎo)幫助。這里的“問題”更多的是各種技術(shù)性問題。在這個適應(yīng)性變革的時代，圍繞組織業(yè)務(wù)的核心競爭力，幫助學(xué)員提升能力以應(yīng)對適應(yīng)性問題成為培訓(xùn)機(jī)構(gòu)最需要聚焦的重點(diǎn)。

2. 領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的項目制管理。為了擺脫以傳統(tǒng)的面授課程為主，培訓(xùn)流程較為僵化的狀況，需要按照項目制來規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)工作，對于不同類型的學(xué)員和培養(yǎng)對象，有固定模塊和選擇模塊兩大類別的培訓(xùn)內(nèi)容。在每一個培訓(xùn)項目中，對每一個層級適用于什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力項目都有詳細(xì)的安排，采取集中與分散相結(jié)合，集中授課和討論，分散則是結(jié)合工作，最大限度地發(fā)揮培訓(xùn)對學(xué)員能力提升的功能。項目負(fù)責(zé)人作為組織某項業(yè)務(wù)專家，深刻理解組織的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，并將他們有機(jī)地融合到培訓(xùn)項目中。

3. 領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的工具方法。培訓(xùn)項目負(fù)責(zé)人同時也應(yīng)是培訓(xùn)專家，他根據(jù)培訓(xùn)需要，采用多種培訓(xùn)技術(shù)提升和激發(fā)學(xué)員的業(yè)務(wù)能力和領(lǐng)導(dǎo)潛力。比如行動學(xué)習(xí)這種非常有效的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)工具呈現(xiàn)既有集中又有分散的形式。同樣，混合式學(xué)習(xí)所倡導(dǎo)的集中與分散相結(jié)合使得培訓(xùn)方式有了多樣化選擇，增強(qiáng)了靈活性，也減少了工作與培訓(xùn)的時間沖突。集中培訓(xùn)是一個打破工作等級體系的理想場所，比如可以在培訓(xùn)機(jī)構(gòu)中打造一些無邊界的論壇、講座、午餐會等活動，不同班次的學(xué)員均可參加，平等交流，在討論中激蕩思維。分散學(xué)習(xí)可以使得學(xué)習(xí)突破了時空的限制，關(guān)鍵的知識板塊通過面授來完成之后，非關(guān)鍵的知識板塊則可以通過網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)來實(shí)施和完成。

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基金項目：國家社科基金一般項目“實(shí)施人才強(qiáng)國戰(zhàn)略突出問題深化研究”（項目號：11BZZ057）。

作者簡介：楊國慶，復(fù)旦大學(xué)博士、博士后，中共上海市委黨校、上海行政學(xué)院現(xiàn)代人力資源測評研究中心講師。

收稿日期：2014-07-10。