從隱患角度對(duì)派遣員工的思慮

王威

近年來，勞務(wù)派遣服務(wù)已成為企業(yè)人力資源管理的“顯學(xué)”。勞務(wù)派遣能夠拓寬就業(yè)渠道，促進(jìn)失業(yè)人員再就業(yè)，滿足企業(yè)臨時(shí)性、輔助性、替代性用工需求，本意是應(yīng)當(dāng)獲得肯定的。然而，隨著勞務(wù)派遣的井噴之勢(shì)，其對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)可能造成的隱患也越來越值得我們關(guān)注。筆者提出以下幾點(diǎn)思考，以期用更全面的思維看待勞務(wù)派遣的特質(zhì)，為管理者提供另一角度的思考。

思考一：企業(yè)在某些崗位使用派遣員工，是否表示其放棄了這些崗位培養(yǎng)出高層人才的可能性

美國(guó)著名管理學(xué)家詹姆斯·柯林斯在《基業(yè)長(zhǎng)青》一書中提到：18家高瞻遠(yuǎn)矚的公司（成立50年以上、經(jīng)歷多代執(zhí)行長(zhǎng)、多種/次的產(chǎn)品/服務(wù)周期，而且持續(xù)成長(zhǎng)，表現(xiàn)卓越。例如：IBM、通用電氣、3M），1806-1992年間，只有兩家公司曾直接在公司外部聘請(qǐng)CEO，比率為11.1%。在總共113位歷任CEO當(dāng)中，只有3.5%直接來自公司外。對(duì)照公司（高瞻遠(yuǎn)矚公司的18家同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但表現(xiàn)與高瞻遠(yuǎn)矚的公司相比較為一般）的140位CEO當(dāng)中，卻有22%直接來自公司外。從數(shù)據(jù)看來，高瞻遠(yuǎn)矚企業(yè)從內(nèi)部培養(yǎng)高層人才成為CEO的可能性，是對(duì)照公司的6倍。斯蒂芬·德羅特、詹姆士·諾埃爾、拉姆·查安三位學(xué)者接續(xù)上述的研究，在《Leadership Pipeline》一書中更直接指出：一線員工是企業(yè)高層人才梯隊(duì)最重要的基礎(chǔ)。

企業(yè)派遣員工崗位都是臨時(shí)性的，一般不會(huì)出現(xiàn)在企業(yè)員工晉升通道規(guī)劃當(dāng)中，因此企業(yè)里幾乎沒有人去關(guān)心這些派遣員工的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP）。鑒于此，HR應(yīng)建立兩點(diǎn)認(rèn)識(shí)：（1）在工作中不斷地學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)是每位一線員工的基本需求；（2）在每個(gè)職能的基層崗位，都有培養(yǎng)企業(yè)未來CEO的無限可能性。

思考二：同事之間的關(guān)系是否逐漸淡薄，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)的社會(huì)功能降低

通過研究發(fā)現(xiàn)，一個(gè)人的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)與他人的人際網(wǎng)絡(luò)重疊越多時(shí)，則會(huì)具有更高的幸福感。然而，

這種幸福感雖然對(duì)員工的工作積極性來說具有一定的正面影響，然而卻會(huì)對(duì)企業(yè)員工留任率產(chǎn)生一定的負(fù)面影響。派遣員工的流動(dòng)率相對(duì)其他正式崗位要高出許多，這可能導(dǎo)致正式員工習(xí)慣性地疏離派遣員工。因此，派遣員工與其他正式員工之間很難建立起比較順暢的伙伴關(guān)系。筆者甚至推測(cè)：派遣員工人數(shù)在企業(yè)內(nèi)部員工總數(shù)中的占比越高，組織內(nèi)人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)就越脆弱。

思考三：客戶滿意度是否會(huì)因此受損

“讓客戶滿意”是企業(yè)永續(xù)生存的關(guān)鍵，尤其在服務(wù)業(yè)中，一線員工的客戶服務(wù)意識(shí)與能力，往往直接決定了客戶對(duì)企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的滿意程度。

為使員工具有“讓客戶滿意”的意識(shí)與能力，企業(yè)需在人才管理上進(jìn)行計(jì)劃性、系統(tǒng)性的長(zhǎng)期投入，如從招聘、培訓(xùn)、績(jī)效管理、薪酬福利等制度方面落實(shí)“客戶至上”的價(jià)值觀，打造具有客戶滿意文化的員工隊(duì)伍。然而，這些想法和舉措?yún)s很難在派遣員工層面上得以實(shí)現(xiàn)，例如：派遣員工的招聘并非由企業(yè)，而是由勞務(wù)公司負(fù)責(zé)的。在先天限制條件下，勞務(wù)公司如何為企業(yè)把握人才甄選標(biāo)準(zhǔn)、做好人才管理的第一線工作，值得企業(yè)深思。另外，派遣員工為短期績(jī)效負(fù)責(zé)，換句話說，他們信奉的是“拿多少錢、做多少事”的原則，因此，其內(nèi)心也缺乏為企業(yè)客戶負(fù)責(zé)的內(nèi)在動(dòng)機(jī)。

思考四：派遣員工會(huì)對(duì)你吐露真言嗎

比爾·蓋茨常在員工面前說：“微軟可能明天就會(huì)倒！”這種激勵(lì)微軟員工努力突破現(xiàn)狀、不要因?yàn)樘幱谛袠I(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位而驕傲的說法其實(shí)并不夸張。中國(guó)有句俗語：“螻蟻之穴，足以潰堤?！苯裉煳吹玫浇鉀Q的小問題，很有可能在不久的將來病變?yōu)椤敖?jīng)營(yíng)癌癥”。屆時(shí)，企業(yè)不但要付出巨大代價(jià)，更有可能錯(cuò)過重要成長(zhǎng)期。

正所謂“傾巢之下無完卵”，企業(yè)與員工實(shí)際上是一個(gè)生命共同體。但是，有些企業(yè)使用派遣員工的本意是犧牲一部分利潤(rùn)，將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)直接“賣”給勞務(wù)公司。勞務(wù)公司為謀求自身生存與利潤(rùn)空間，極可能將大部分經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)直接轉(zhuǎn)嫁給派遣員工。這樣看來，派遣員工與企業(yè)、勞務(wù)公司往往不在“同一條船上”。企業(yè)如果經(jīng)營(yíng)不善，派遣員工會(huì)被勞務(wù)公司再次派到“另一條船”上，因而缺乏發(fā)現(xiàn)自身問題或揭露創(chuàng)新機(jī)會(huì)的動(dòng)機(jī)。筆者大膽推測(cè)：企業(yè)的派遣員工越多，錯(cuò)過的改善機(jī)會(huì)、創(chuàng)新機(jī)會(huì)也越多。

思考五：派遣員工愿意主動(dòng)承擔(dān)合約以外的責(zé)任，以便順利開展團(tuán)隊(duì)合作嗎

“分工明確”是企業(yè)組織設(shè)計(jì)的理想狀態(tài)。實(shí)際上，只要分工機(jī)制存在，就一定會(huì)產(chǎn)生“自掃門前雪”的本位主義，也必定會(huì)產(chǎn)生分工不清的“三不管地帶”。為避免這種“必要之惡”，就必須在分工明確的基礎(chǔ)上形成員工主動(dòng)合作、共同擔(dān)當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化。在這種文化中，企業(yè)會(huì)對(duì)主動(dòng)承擔(dān)更多責(zé)任的正式員工給予正式或非正式的激勵(lì)，例如加薪、升遷等。

然而，派遣員工與企業(yè)不是雇傭關(guān)系，而是臨時(shí)性合約關(guān)系。一方面，派遣員工只需完成合約內(nèi)約定的工作，就算是盡職盡責(zé)；另一方面，企業(yè)不易對(duì)主動(dòng)承擔(dān)更多責(zé)任的派遣員工設(shè)置明確的激勵(lì)方式。因此，讓派遣員工具備正式員工的團(tuán)隊(duì)合作精神，往往是企業(yè)的一廂情愿。

思考六：派遣員工往往是裁員的首選，他們有職業(yè)安全感嗎

如果將企業(yè)比喻為蜥蜴，派遣員工就處于這條蜥蜴尾巴的位置。企業(yè)一旦遇有風(fēng)險(xiǎn)，就很有可能“斷尾求生”。人在沒有生活保障時(shí)會(huì)缺乏安全感，會(huì)導(dǎo)致其大腦盡量依靠原始區(qū)運(yùn)作，容易產(chǎn)生過激的情緒或行為。

思考七：派遣員工不認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀時(shí)，企業(yè)能建立文化嗎

如果一個(gè)企業(yè)內(nèi)部分化為兩個(gè)族群：一個(gè)是由正式員工所組成的團(tuán)隊(duì)，對(duì)企業(yè)價(jià)值觀堅(jiān)信不疑；另一個(gè)是由派遣員工所組成的團(tuán)隊(duì)，不清楚企業(yè)文化的內(nèi)容，甚至感覺企業(yè)文化與己無關(guān)。你認(rèn)為這是一個(gè)具有優(yōu)秀文化的企業(yè)嗎？

筆者認(rèn)為，大部分人實(shí)際上并不十分樂于從事臨時(shí)性、輔助性、替代性的派遣工作。那么試問，如果你的企業(yè)文化中提到員工關(guān)懷或是人本管理，那么，

你所創(chuàng)造出的派遣崗位是否已經(jīng)違背了這種文化？

服務(wù)于具有良好文化的企業(yè)時(shí)，員工或者覺得自己前途光明，或者會(huì)對(duì)這種文化完全不適應(yīng)，甚至面臨著被掃地出門的危機(jī)，這兩種情況之間沒有灰色地帶。優(yōu)秀企業(yè)一定對(duì)本身的文化主張、愿景使命極為明確，絲毫不容納不愿或不符合該企業(yè)文化的員工。換句話說，在具有優(yōu)秀文化的企業(yè)內(nèi)，只存在一個(gè)團(tuán)隊(duì)。

思考八：通過派遣真的能轉(zhuǎn)嫁經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)嗎

首先，《勞動(dòng)合同法》第九十二條已明確規(guī)定：勞務(wù)派遣單位違反本法規(guī)定的，由勞動(dòng)行政部門和其他有關(guān)主管部門責(zé)令改正；情節(jié)嚴(yán)重的，以每人一千元以上五千元以下的標(biāo)準(zhǔn)處以罰款，并由工商行政管理部門吊銷其營(yíng)業(yè)執(zhí)照；給被派遣勞動(dòng)者造成損害的，勞務(wù)派遣單位與用工單位承擔(dān)連帶賠償責(zé)任。

其次，在管理實(shí)務(wù)中，派遣員工在認(rèn)為自身遭受不公平待遇時(shí)，極易通過激烈、不明智的手段來爭(zhēng)取用工單位的補(bǔ)償。

最后，企業(yè)為更好地完成任務(wù)，會(huì)給予派遣人員更多接觸公司核心運(yùn)營(yíng)的機(jī)會(huì)，易在無意中將內(nèi)部機(jī)密透露給派遣人員。派遣人員在與用人單位之間的短期合約關(guān)系結(jié)束后，又會(huì)在不同的公司間流動(dòng)，如此極易導(dǎo)致泄密。特別是中高層派遣員工的流動(dòng)，帶走的將可能是更為重要的內(nèi)部機(jī)密。

思考九：為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)而使用派遣員工，付出的管理成本合算嗎

規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)生存的必要條件，也是達(dá)成企業(yè)重要目的的手段。但是對(duì)于生命力強(qiáng)大的企業(yè)而言，成為一個(gè)經(jīng)久不衰的卓越公司的秘訣，是勇于改變和挑戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn)。強(qiáng)生公司前CEO拉爾夫·拉森一語道破天機(jī)：“成長(zhǎng)是賭徒的游戲?！笔聦?shí)上，目前國(guó)家政策對(duì)勞務(wù)派遣開始做出限制和規(guī)范，從2013年的新《勞動(dòng)合同法》及相關(guān)細(xì)則中可看出幾點(diǎn)：

（一）《勞務(wù)派遣暫行規(guī)定》明確，用工單位應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格控制勞務(wù)派遣用工數(shù)量，使用的被派遣勞動(dòng)者數(shù)量不得超過其用工總量（指用工單位簽訂勞動(dòng)合同人數(shù)與使用的被派遣勞動(dòng)者人數(shù)之和）的10%。即使《勞務(wù)派遣暫行規(guī)定》規(guī)定了兩年的比例調(diào)整期，但仍將給派遣用工量較大的行業(yè)和企業(yè)帶來極大的沖擊和挑戰(zhàn)。

（二）對(duì)勞務(wù)派遣公司的注冊(cè)資本，進(jìn)行上浮?！秳趧?dòng)合同法》第五十七條規(guī)定：“勞務(wù)派遣公司的注冊(cè)資本不得少于五十萬元。”我國(guó)《公司法》規(guī)定的公司設(shè)立的最低注冊(cè)資本是三萬元人民幣，《勞動(dòng)合同法》規(guī)定的勞務(wù)派遣公司的最低注冊(cè)資本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于《公司法》的這一規(guī)定，可見對(duì)勞務(wù)派遣公司設(shè)立的門檻比較高。

（三）《勞動(dòng)合同法》第六十三條規(guī)定：“被派遣勞動(dòng)者享有與用工單位的勞動(dòng)者同工同酬的權(quán)利。用工單位應(yīng)當(dāng)按照同工同酬原則，對(duì)被派遣勞動(dòng)者與本單位同類崗位的勞動(dòng)者實(shí)行相同的勞動(dòng)報(bào)酬分配辦法。用工單位無同類崗位勞動(dòng)者的，參照用工單位所在地相同或者相近崗位勞動(dòng)者的勞動(dòng)報(bào)酬確定?！?/p>

從以上法律條文中，我們可預(yù)測(cè)在未來發(fā)展中，勞務(wù)派遣發(fā)揮的“中介”作用會(huì)越來越大，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的能力會(huì)越來越低。這必然要求使用大量勞務(wù)派遣的企業(yè)逐步進(jìn)行調(diào)整和轉(zhuǎn)型。筆者認(rèn)為，透過派遣把企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給員工和勞務(wù)公司的經(jīng)營(yíng)思維，對(duì)企業(yè)邁向成功的幫助極為有限。

成功不存在捷徑，真正讓企業(yè)規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的，絕不是“鴕鳥式”的人力資源切割，而是有效培養(yǎng)能夠與企業(yè)榮辱與共的各級(jí)人才，構(gòu)建基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)文化，從而使得全體員工成為生命共同體，能夠共同面對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，緊緊抓住成功機(jī)會(huì)。 責(zé)編/王奇