餐飲企業(yè)的多品牌策略

馮俊

隨著餐飲市場和消費(fèi)觀念的日益成熟，餐飲企業(yè)實(shí)施品牌經(jīng)營成為行業(yè)必然；隨著消費(fèi)需求的多樣化和市場競爭的加劇，餐飲企業(yè)實(shí)施多品牌經(jīng)營也已成為近年來的一種趨勢。

美國百勝集團(tuán)堪稱餐飲業(yè)多品牌經(jīng)營的楷模，在擁有肯德基、必勝客、塔可鐘、艾德熊及Long John Silvers（LJS）等5大品牌的基礎(chǔ)上，于2011年5月又將中國的小肥羊收入麾下，引起了人們對百勝集團(tuán)多品牌經(jīng)營策略的熱議。北京華天飲食集團(tuán)作為國有企業(yè)，通過政府劃撥方式擁有20多家老字號和歷史名店，2003年通過改制方式將其中10多家優(yōu)質(zhì)品牌與全聚德集團(tuán)及另外一家民營投資公司合資成立了聚德華天，可以算作是國有餐飲企業(yè)多品牌運(yùn)作的一種探索。近幾年，國內(nèi)的一大批餐飲企業(yè)，如湘鄂情、俏江南、外婆家、老家肉餅等，也都在大力開展多品牌經(jīng)營，并取得了不錯的業(yè)績。

近些年，餐飲行業(yè)在較量中成長，在轉(zhuǎn)型中提升，有了突飛猛進(jìn)的發(fā)展。一是，餐飲產(chǎn)業(yè)集中度進(jìn)一步提高，涌現(xiàn)出一大批擁有百家以上連鎖門店的餐飲連鎖企業(yè)；二是，餐飲業(yè)經(jīng)營環(huán)境也發(fā)生了一些變化，從去年起，餐飲行業(yè)似乎進(jìn)入發(fā)展低谷，許多餐飲企業(yè)從自身的品牌發(fā)展出發(fā)，實(shí)施了多業(yè)態(tài)、多品牌經(jīng)營；三是，投資公司關(guān)注餐飲業(yè)的熱度逐年提升，追逐著有發(fā)展前途的餐飲品牌企業(yè)?；谶@些情形，本文著重談?wù)劜惋嫎I(yè)多品牌策略的表現(xiàn)形式、優(yōu)缺點(diǎn)以及相應(yīng)的運(yùn)用要點(diǎn)。

多品牌經(jīng)營策略或多品牌策略，指的是公司為了滿足不同細(xì)分市場需求，開發(fā)出不同產(chǎn)品，采用不同定位的一種經(jīng)營策略。對于餐飲業(yè)而言，多品牌策略就是餐飲企業(yè)針對不同細(xì)分市場，開發(fā)不同店鋪類型，采用不同品牌經(jīng)營。大多數(shù)情況下，餐飲公司會分別利用每個品牌各自開展連鎖經(jīng)營。餐飲企業(yè)的多品牌策略主要有三種表現(xiàn)形式：獨(dú)立品牌、主副品牌和母子品牌。

獨(dú)立品牌的多品牌策略

所謂獨(dú)立品牌的多品牌策略，是指公司針對不同細(xì)分市場開發(fā)出不同的店鋪概念，采用了不同的、相互獨(dú)立的品牌名稱。擁有多個獨(dú)立品牌是餐飲業(yè)最常見的多品牌策略形式。例如，老家肉餅快餐公司在成功經(jīng)營“老家肉餅”快餐品牌后，又開發(fā)了“田老師紅燒肉”蓋飯品牌和“大橙面館”?！袄霞胰怙灐?、“田老師紅燒肉”和“大橙面館”是三個相互獨(dú)立的品牌名稱。

形成原因 一個餐飲公司擁有多個獨(dú)立品牌，主要有如下四種獲得方式：一是自主培育，比如北京新世紀(jì)青年飲食有限公司目前擁有青年餐廳、青石牛、易宴、新誠嘉、徽湘苑五個品牌，分別針對簡餐、休閑、養(yǎng)生、商務(wù)以及地方菜等不同細(xì)分市場。二是通過收購方式獲得，如湘鄂情通過收購上海齊鼎餐飲發(fā)展有限公司，獲得了其旗下“味之都”（中式快餐）、“鼎中鼎”（豆撈）和“伊莎貝拉”（比薩）三個品牌。三是通過合資或特許方式獲得品牌使用權(quán)，如香港洪氏集團(tuán)通過二級特許把日本吉野家引入中國大陸。四是通過政府劃撥的形式獲得，如北京華天飲食集團(tuán)就是通過政府劃撥形式獲得鴻賓樓、慶豐包子鋪等20多家老字號和傳統(tǒng)品牌。

優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn) 以獨(dú)立品牌的方式進(jìn)行多品牌策略的優(yōu)點(diǎn)很多，主要包括：可以利用多個獨(dú)立品牌提高市場占有率；可充分體現(xiàn)每個品牌的個性，提高品牌對市場的滲透能力；可以增強(qiáng)企業(yè)抗風(fēng)險能力，避免因一個品牌的失敗而株連其他品牌；多品牌之間可以相互協(xié)作、共享資源，獲取關(guān)聯(lián)效益，便于品牌的資本運(yùn)作。

當(dāng)然此種品牌間相互獨(dú)立的運(yùn)作方式也存在一些缺點(diǎn)，主要表現(xiàn)在如下兩個方面：不利于形成強(qiáng)勢品牌，容易出現(xiàn)短命品牌；管理復(fù)雜，組織結(jié)構(gòu)龐大，管理費(fèi)用增加。

多品牌運(yùn)作要點(diǎn)

根據(jù)獨(dú)立多品牌策略的特點(diǎn)和優(yōu)劣勢，餐飲企業(yè)應(yīng)該著重把握好如下幾個運(yùn)作要點(diǎn)：

市場細(xì)分的有效性 每個獨(dú)立品牌定位于一個相對獨(dú)立的細(xì)分市場，因此要求細(xì)分市場應(yīng)具有可區(qū)分、可衡量、可操作和可盈利四大特點(diǎn)。

品牌結(jié)構(gòu)的合理性 餐飲公司無論通過什么方式獲得多個獨(dú)立品牌，必須要考慮這些品牌的結(jié)構(gòu)合理性，比如每個品牌所針對的細(xì)分市場的發(fā)展空間和發(fā)展趨勢如何？各個品牌所針對的細(xì)分市場需求有無過多的交叉，也就是說，自己的品牌之間有無直接競爭？哪個品牌的商業(yè)模式和運(yùn)作模式比較成熟、穩(wěn)定？從完全市場化的角度考慮，優(yōu)化品牌結(jié)構(gòu)就如同打麻將一樣，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的需要，把不合適的牌扔出去，把合適的牌“吃”進(jìn)來，只有這樣整副牌才能和。

品牌之間的資源共享 多品牌運(yùn)作的最大潛在優(yōu)勢，就是實(shí)現(xiàn)資源共享。一個餐飲集團(tuán)下屬的多個品牌之間可以在資金、客戶信息、市場信息、廣告、產(chǎn)品研發(fā)、店鋪開發(fā)、培訓(xùn)、預(yù)定網(wǎng)絡(luò)、采購網(wǎng)絡(luò)、管理經(jīng)驗(yàn)、生產(chǎn)能力等多方面實(shí)現(xiàn)資源共享。餐飲集團(tuán)公司應(yīng)該按照產(chǎn)業(yè)鏈，認(rèn)真研究和梳理下屬各品牌在哪些方面、哪些環(huán)節(jié)上可以實(shí)現(xiàn)資源共享，保持協(xié)同作戰(zhàn)。以共享生產(chǎn)能力為例，外婆家餐飲連鎖公司共有四個品牌，外婆家、指福門、速堡快餐廳和第二樂章，這四個品牌均定位于“80后”“90后”的青年人群體，只是他們的定位略有區(qū)別，“外婆家”定位在具有大眾價格的連鎖餐飲，“指福門”定位略高于外婆家，裝修也更顯豪華，而“速堡快餐廳”則開在相對封閉的寫字樓內(nèi)，專為上班族提供快餐。“速堡快餐廳”時常和其他兩個品牌毗鄰而居，目的是利用“外婆家”和“指福門”兩者的廚房，在上午時段給“速堡快餐廳”加工和提供產(chǎn)品，以減輕“速堡快餐廳”租用寫字樓帶來的房租壓力，同時使后廚資源利用最大化?！暗诙氛隆笔峭馄偶易钚峦瞥鰧Ｗ⒂诰潞啿偷淖悠放?，風(fēng)格現(xiàn)代的“第二樂章”試圖將分量十足的傳統(tǒng)中餐精化、簡化，加入年輕人喜愛的各式甜品，并大力提倡以“AA制”為代表的公平、坦率、輕松的現(xiàn)代生活方式。再以店鋪選址為例，選址常常是限制餐飲連鎖公司發(fā)展的一個瓶頸。試想，如果一個餐飲公司擁有結(jié)構(gòu)合理的多個餐飲品牌，那么無論尋找到什么類型的店鋪位置，企業(yè)都有可能選擇一個合適的品牌開設(shè)在該店鋪建筑內(nèi)，進(jìn)而大大提高店鋪選擇的有效性和開店的速度。例如，華天飲食集團(tuán)下屬20多個品牌，從協(xié)同發(fā)展角度集團(tuán)可以有效促成他們在選址上的科學(xué)搭配與有機(jī)結(jié)合。

餐飲集團(tuán)總部的組織再造 為了促成品牌之間資源共享和協(xié)同作戰(zhàn)，需要餐飲集團(tuán)再造其總部的組織結(jié)構(gòu)和職能分工，建立相應(yīng)的品牌協(xié)作制度、績效考核方式和利益分享機(jī)制。特別是對于那些通過收購和政府劃撥方式獲得多個品牌的餐飲集團(tuán)，更應(yīng)研究目前的組織架構(gòu)、職能分工和管理制度是不是能夠支持屬下各品牌之間的戰(zhàn)略協(xié)同，如果答案是“否”，那么就需要實(shí)施組織再造。

品牌名稱的關(guān)聯(lián)性 湘鄂情餐飲公司在成功經(jīng)營高端品牌“湘鄂情”后，又開發(fā)了面向大眾市場的姊妹品牌“湘鄂村”，消費(fèi)者從名稱上看就知道它們同屬一家，這種品牌名稱便于識別、記憶，在品牌推廣上可獲事半功倍之效。

主副品牌的多品牌策略

所謂主副品牌的多品牌策略，是指公司經(jīng)營成功一個主品牌后，在開發(fā)新的細(xì)分市場時，為了充分發(fā)揮主品牌的影響力，降低失敗的風(fēng)險，采用“主品牌+副品牌”的方式。其中，“副品牌”是專門針對細(xì)分市場開發(fā)的產(chǎn)品名稱或概念名稱。這種方式在酒店行業(yè)非常盛行，例如，凱悅集團(tuán)旗下的品牌有凱悅攝政（Hyatt Regence）、凱悅豪華（Grand Hyatt，君悅）、凱悅公園（Park Hyatt，柏悅）、凱悅度假（Hyatt Resorts）、凱悅假日俱樂部（Hyatt Vacation Club）、凱悅夏日田園套房（Hyatt Summerfield Suites），在餐飲業(yè)目前還很少見。但相信這種方式對于餐飲企業(yè)有很好的借鑒價值，以后一定會有在主副品牌經(jīng)營上打響知名度的餐飲企業(yè)。

優(yōu)勢和劣勢 主副品牌的優(yōu)點(diǎn)主要包括：利用主品牌影響力，副品牌可快速、低成本進(jìn)入市場；副品牌可以利用更加直觀的詞匯突出個性；副品牌的成功，可以提升主品牌及品牌家族的影響力。

主副品牌的缺點(diǎn)主要包括：副品牌可能會模糊主品牌形象，為此要求著重宣傳主品牌；副品牌的失敗會損害主品牌的形象，產(chǎn)生“株連”效應(yīng)；主副品牌之間可能會發(fā)生價值沖突；不易于資本運(yùn)作，即不能把副品牌單獨(dú)賣出去。

運(yùn)作要點(diǎn) 根據(jù)主副品牌多品牌策略的特點(diǎn)和優(yōu)劣勢，餐飲企業(yè)應(yīng)該把握好如下幾個運(yùn)作要點(diǎn)：

主品牌應(yīng)該是強(qiáng)勢的。主副品牌的主要特點(diǎn)是發(fā)揮主品牌的影響力，如果主品牌不強(qiáng)，也就無從談起發(fā)揮它的影響力。所以，當(dāng)一個公司還沒有建立起一個強(qiáng)勢品牌的時候，建議不要采用主副品牌這種方式，而應(yīng)該先重點(diǎn)培育主品牌。

主品牌應(yīng)該是抽象的。如果主品牌非常具體，也不適合采用主副品牌策略。比如，老家快餐公司“老家肉餅”品牌就非常具體，如果再開發(fā)蓋飯餐廳和面條餐廳，就無法叫老家肉餅蓋飯和老家肉餅面條。但是，可以叫老家蓋飯和老家面條，因?yàn)椤袄霞摇笔浅橄蟮摹?/p>

著重宣傳主品牌。因?yàn)橹髌放剖呛诵膬r值之所在，副品牌只是強(qiáng)調(diào)其所針對的細(xì)分市場和個性特點(diǎn)。主副品牌的成功主要依賴于主品牌的價值訴求和影響力大小。

副品牌必須要貫徹主品牌的核心價值。也就是說，不能拋開主品牌，單獨(dú)宣傳副品牌，更不能使副品牌偏離主品牌的價值訴求。

副品牌命名要與市場相吻合。副品牌名稱直指其所針對的目標(biāo)市場，可以清晰地向消費(fèi)者傳遞其品牌的定位特點(diǎn)。凱悅酒店集團(tuán)的主副品牌命名，清晰地說明了這一點(diǎn)。

母子品牌的多品牌策略

母子品牌，顧名思義，就是“母品牌+子品牌”，其中，母品牌是總公司的品牌，子品牌是總公司屬下的某個連鎖公司或獨(dú)立店鋪的品牌。例如，聚德華天餐飲集團(tuán)屬下的烤肉宛連鎖店，在店頭上，既有烤肉宛的牌匾，又有聚德華天的字號。聚德華天屬下的每個連鎖品牌的連鎖店或獨(dú)立店鋪的店頭上，都有聚德華天的字號。

母子品牌是介于獨(dú)立品牌多品牌策略與主副品牌策略之間的一種策略，其優(yōu)缺點(diǎn)也綜合了這兩種品牌的優(yōu)缺點(diǎn)，且介于二者之間。

餐飲企業(yè)在采用母子品牌的多品牌策略時，應(yīng)該區(qū)分母品牌與子品牌的功能。具體來說，母品牌主要是做質(zhì)量、做實(shí)力、做信譽(yù)，子品牌主要做個性、做差異、做文化。北京華天飲食集團(tuán)（包括2003年與全聚德合資成立的聚德華天公司）擁有20多個老字號和歷史名牌。在管理這些品牌時，華天就采用了母子品牌的多品牌策略，而且取得了很好的效果。華天飲食集團(tuán)的價值理念是“食以潔為先，放心就餐到華天”，并且利用各種渠道進(jìn)行了廣泛宣傳，為北京各階層消費(fèi)者所熟知。正因?yàn)檫@樣，消費(fèi)者無論去華天飲食集團(tuán)屬下的任何一個品牌，都會覺得很干凈、很衛(wèi)生，吃得很放心。因而各子品牌都得到了集團(tuán)公司母品牌的隱蔽。

復(fù)合品牌的多品牌策略

所謂復(fù)合品牌的多品牌策略，就是指體現(xiàn)在餐飲連鎖店店頭上的品牌名稱是一個組合，一部分是主品牌，一部分是附加部分。這種情況大多出現(xiàn)在加盟連鎖中，以天外天為例，復(fù)合名牌名稱有鴻運(yùn)天外天、鵬宏天外天、永樂天外天等。其中，“天外天”是主品牌，前面的“鴻運(yùn)”、“鵬宏”、“永樂”是附加部分。附加部分可以是加盟之前的店鋪名稱（原店名），也可以是該店所在居民區(qū)的小區(qū)名稱（地名），也可以是加盟商個人的名字（人名）。

復(fù)合品牌類似于主副品牌，只是復(fù)合品牌中的“副品牌”，沒有像酒店行業(yè)那樣，按照細(xì)分市場需求的特性，設(shè)計(jì)一個具有鮮明個性的副品牌名稱，而是使用了人名、地名或原有店名。其中，作為附加部分的“人名”和“原有店名”在品牌內(nèi)涵上沒有實(shí)質(zhì)意義，只有“地名”具有標(biāo)識地理位置的作用。

論優(yōu)缺點(diǎn)，復(fù)合品牌多品牌策略似乎沒有太明顯的優(yōu)點(diǎn)，但是缺點(diǎn)倒是很鮮明，因?yàn)楦郊硬糠謳缀鯖]有任何實(shí)質(zhì)性含義，卻容易淡化主品牌的形象。

餐飲連鎖公司在開展特許經(jīng)營時，要慎重使用復(fù)合品牌策略。在特許經(jīng)營協(xié)議中，必須明確規(guī)定復(fù)合品牌的所有權(quán)歸屬和使用問題，以免產(chǎn)生法律糾紛。如果不做相關(guān)規(guī)定，很有可能會讓加盟商無條件使用復(fù)合品牌，甚至把復(fù)合品牌當(dāng)做一個獨(dú)立的品牌，自己去開設(shè)連鎖店，造成市場的混亂。

總體上看，餐飲企業(yè)實(shí)施多品牌策略的根本目的是為了“區(qū)分”其不同類型的店鋪概念，即采用不同的品牌名稱，體現(xiàn)出不同店鋪概念的個性和差別，迎合不同細(xì)分市場的需求。為了達(dá)到這種“區(qū)分”的目的，以上四種多品牌策略類型體現(xiàn)了不同的做法，其中，“主副品牌”和“復(fù)合品牌”是對主品牌的延伸使用，“母子品牌”是對總公司品牌和子公司品牌之間的聯(lián)合使用。無論使用哪種多品牌策略，以下幾點(diǎn)需要重點(diǎn)關(guān)注：一是市場細(xì)分的有效性；二是不同品牌之間資源共享的最大化；三是總公司在組織職能和管理制度上實(shí)現(xiàn)品牌運(yùn)作的協(xié)同性；四是多品牌運(yùn)作的法律風(fēng)險和品牌保護(hù)；五是平衡單品牌連鎖經(jīng)營帶來的規(guī)模效益和多品牌運(yùn)作帶來的關(guān)聯(lián)效益，從而實(shí)現(xiàn)總效益最大化。