集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控理論分析——基于風(fēng)險(xiǎn)視角

河南神馬尼龍化工有限責(zé)任公司 歐曉鋼

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)治理理論綜述

企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)為紐帶、以經(jīng)濟(jì)技術(shù)或經(jīng)營(yíng)聯(lián)系為基礎(chǔ)，由多成員企業(yè)組成的一個(gè)企業(yè)聯(lián)合體。對(duì)于集團(tuán)企業(yè)而言，多經(jīng)濟(jì)主體的并存、多角化經(jīng)營(yíng)、多層級(jí)組織結(jié)構(gòu)，決定了企業(yè)集團(tuán)比單個(gè)企業(yè)需要面對(duì)更大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（一）集團(tuán)公司生成理論

（1）制度經(jīng)濟(jì)學(xué)理論。制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的分支之一“交易成本理論”。從交易成本角度解釋了企業(yè)替代市場(chǎng)、企業(yè)集團(tuán)替代單一企業(yè)的合理性。交易成本實(shí)質(zhì)上是制度成本，包括信息獲取成本、談判成本、契約成本、履約監(jiān)督成本等。交易成本與產(chǎn)權(quán)制度、法律制度、市場(chǎng)中介的完善程度密切相關(guān)。由于市場(chǎng)失靈、制度和法律缺失，增加了交易成本。在外部市場(chǎng)低效的背景下，企業(yè)不得不尋找其它能夠提高資源配置效率，又能夠降低交易成本的機(jī)制，企業(yè)集團(tuán)替代外部市場(chǎng)有歷史的必然性。20 世紀(jì)90 年代興起的制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的另一個(gè)分支“資源理論”則從資源配置角度解釋了企業(yè)替代市場(chǎng)、企業(yè)集團(tuán)替代單一企業(yè)的合理性。資源理論認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)集儲(chǔ)存了某些從外部市場(chǎng)無(wú)法獲得的關(guān)鍵資源，如創(chuàng)業(yè)家、職業(yè)經(jīng)理階層、資金、技術(shù)、知識(shí)等，這些稀缺資源很難通過(guò)市場(chǎng)或者跨組織轉(zhuǎn)移，只能在組織內(nèi)部進(jìn)行配置。

（2）協(xié)同理論。通常是指系統(tǒng)內(nèi)部各個(gè)組成部分共同合作而產(chǎn)生的新的結(jié)構(gòu)和功能。協(xié)同效應(yīng)是“協(xié)同”產(chǎn)生的增效作用，即系統(tǒng)內(nèi)各個(gè)組成部分共同合作所產(chǎn)生的作用大于各種組分單獨(dú)應(yīng)用時(shí)所產(chǎn)生的作用之和。就企業(yè)集團(tuán)而言，協(xié)同效應(yīng)主要是指管理協(xié)同、經(jīng)營(yíng)協(xié)同和財(cái)務(wù)協(xié)同等效應(yīng)。對(duì)于任何企業(yè)而言，財(cái)務(wù)資源在時(shí)間和空間上的分布都是非均衡的，然而對(duì)于集團(tuán)企業(yè)而言，財(cái)務(wù)資源的非均衡性表現(xiàn)得更加突出，這一特征為企業(yè)集團(tuán)取得財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的取得提供了空間。但是，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的取得需要借助于一套有效的財(cái)務(wù)控制體系，從而優(yōu)化財(cái)務(wù)資源的內(nèi)部配置。以預(yù)算管理為手段的，以資金集中管理為主要內(nèi)容的財(cái)務(wù)集中管控通常是企業(yè)集團(tuán)發(fā)揮財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的最有效途徑。

（3）規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論。一般是指隨著組織經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，所產(chǎn)生的單位生產(chǎn)成本不斷降低，效益不斷提高的一種經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)中固定成本的存在，包括機(jī)器設(shè)備成本、管理成本等，決定了企業(yè)規(guī)模越大，經(jīng)營(yíng)成本則相對(duì)越低。如何不考慮企業(yè)管理能力，企業(yè)的邊界應(yīng)當(dāng)是無(wú)限擴(kuò)張的。依據(jù)規(guī)模擴(kuò)張的方式，可以把規(guī)模經(jīng)濟(jì)劃分為外延式的規(guī)模擴(kuò)張和內(nèi)涵式的規(guī)模擴(kuò)張兩種模式，前者是指通過(guò)生產(chǎn)要素的投入，即通過(guò)組織規(guī)模的擴(kuò)張來(lái)擴(kuò)張經(jīng)營(yíng)規(guī)模，而后者則是通過(guò)對(duì)于現(xiàn)有資源的重新組合使組織的規(guī)模得以擴(kuò)張。企業(yè)集團(tuán)是取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的后一種方式，因而是一種低成本的規(guī)模擴(kuò)張方式，因?yàn)樗⒆阌诂F(xiàn)有資源的重組，而不是資源的追加。正因?yàn)槿绱?，企業(yè)集團(tuán)是企業(yè)快速擴(kuò)張的一條捷徑，從而使企業(yè)集團(tuán)成為了現(xiàn)代企業(yè)一種主要的組織方式之一。

（4）范圍經(jīng)濟(jì)理論。一個(gè)組織在增加產(chǎn)品種類(lèi)或者品種時(shí)通常會(huì)導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)效益改善，這種經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象被稱(chēng)為范圍經(jīng)濟(jì)。范圍經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象的產(chǎn)生是因?yàn)椴煌a(chǎn)品之間具有技術(shù)、工藝、管理等方面的互補(bǔ)性，所以，多產(chǎn)產(chǎn)品聯(lián)合生產(chǎn)將導(dǎo)致成本降低。將若干個(gè)單一企業(yè)組建為企業(yè)集團(tuán)，可以產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)，這是因?yàn)槊恳患覇我坏钠髽I(yè)都存在剩余資源，既包括機(jī)器設(shè)備等有形資源，也包括專(zhuān)利技術(shù)和管理技能等無(wú)形資源，這些剩余的經(jīng)濟(jì)資源可以用于其他企業(yè)產(chǎn)的擴(kuò)大再生產(chǎn)，從而提高了企業(yè)資源的利用率。

（二）財(cái)務(wù)治理理論

（1）契約理論。企業(yè)集團(tuán)是介于市場(chǎng)和企業(yè)間的一個(gè)契約組合體。由于信息不對(duì)稱(chēng)現(xiàn)象的存在，契約是不完備的。與單一的企業(yè)相比，集團(tuán)公司契約的不完備性更強(qiáng)。這主要是因?yàn)樵诰喗Y(jié)契約時(shí)信息不完整，子公司有信息優(yōu)勢(shì)，導(dǎo)致母公司存在逆向選擇；在契約執(zhí)行過(guò)程中信息仍是不完整的，導(dǎo)致子公司的道德風(fēng)險(xiǎn)。由信息不對(duì)稱(chēng)引發(fā)的契約不完備性，以及由此引發(fā)的道德風(fēng)險(xiǎn)又進(jìn)一步引導(dǎo)出控制權(quán)分配問(wèn)題，這便是集團(tuán)財(cái)務(wù)治理的邏輯起點(diǎn)。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，母公司是第一層次的出資者，也是終極出資者，將母公司定位于財(cái)務(wù)控制主體是以出資者財(cái)務(wù)理論為基礎(chǔ)的。

（2）代理理論。企業(yè)集團(tuán)最突出的問(wèn)題是代理問(wèn)題，它主要表現(xiàn)為母公司與子公司利益的沖突和協(xié)調(diào)，它構(gòu)成了集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的主要內(nèi)容。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的各經(jīng)濟(jì)體通常都是獨(dú)立的法人，只是以產(chǎn)權(quán)為紐帶的，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，出資人委托經(jīng)營(yíng)者來(lái)管理企業(yè)，母公司的目標(biāo)是使整個(gè)集團(tuán)公司股東財(cái)富最大化，子公司的目標(biāo)可能是自己的利潤(rùn)最大化。為了降低代理成本，需要分配控制權(quán)。由于控制權(quán)的原因，母公司充當(dāng)了代理關(guān)系管理者的角色。

（三）企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)機(jī)理分析 企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)存在產(chǎn)權(quán)關(guān)系，決定了集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)會(huì)通過(guò)資金集中結(jié)算，相互擔(dān)保等發(fā)生財(cái)務(wù)關(guān)系。當(dāng)關(guān)聯(lián)企業(yè)產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，會(huì)沿著產(chǎn)權(quán)鏈傳導(dǎo)至整個(gè)企業(yè)集團(tuán)。建立和實(shí)施科學(xué)的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系是防范、控制整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的有力手段。

二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控模式比較

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控是為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總體財(cái)務(wù)目標(biāo)，對(duì)一切重大的財(cái)務(wù)決策權(quán)限，包括投融資決策、資金運(yùn)作、資產(chǎn)處置和收益分配權(quán)等，在集團(tuán)總部與成員企業(yè)之間所進(jìn)行的配置。根據(jù)財(cái)權(quán)配置方式的不同，可以將集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式劃分為集權(quán)型、分權(quán)型和相融型三種財(cái)務(wù)管控模式。

（一）集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式 集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式是按照集權(quán)管理原則建立起的一種財(cái)務(wù)管控模式，在這種模式下，整個(gè)集團(tuán)的投融資決策權(quán)、資金運(yùn)作、資產(chǎn)處置、利潤(rùn)分配、預(yù)算管理等財(cái)務(wù)決策權(quán)，以及財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)、重要的人事安排權(quán)等全部掌控在集團(tuán)總部手中，子公司只負(fù)責(zé)日常的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)和短期財(cái)務(wù)規(guī)劃活動(dòng)。集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式與U 型組織結(jié)構(gòu)（unitary structure）匹配。U 型組織結(jié)構(gòu)又稱(chēng)為直線職能制結(jié)構(gòu)，其職能高度集中，是現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式中最基本的一種形式。其基本特征是：企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按照功能劃分為若干個(gè)職能部門(mén)，每一個(gè)部門(mén)又是一個(gè)垂直管理系統(tǒng)，各部門(mén)獨(dú)立性很小，企業(yè)實(shí)行集中控制和統(tǒng)一指揮，每個(gè)部門(mén)或系統(tǒng)由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)直接管理。在集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式下，子公司相當(dāng)于母公司下屬的一個(gè)職能部門(mén)，沒(méi)有獨(dú)立的融投資功能。這種模式有利于發(fā)揮母公司的財(cái)務(wù)調(diào)控功能，統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，降低資金成本，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)。但是其缺陷主要有：企業(yè)職能任務(wù)增加，管理跨度容易失控，總部管理隊(duì)伍日益龐大，體制僵化，管理成本上升。

（二）分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式 與集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式相反，分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式是按照分權(quán)原則建立起的一種財(cái)務(wù)管近代模式。在這種模式下，集團(tuán)總部只是專(zhuān)注于方向性、戰(zhàn)略性的財(cái)務(wù)問(wèn)題，只留重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的審批權(quán)，包括投融資審批權(quán)、預(yù)算管理權(quán)、會(huì)計(jì)制度制定權(quán)等，而子公司則完全承擔(dān)起日常的財(cái)務(wù)管理的決策權(quán)，每個(gè)成員企業(yè)既是利潤(rùn)中心，也是投資中心。集團(tuán)總部一般不干預(yù)成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)，只是通過(guò)預(yù)算和績(jī)效考核辦法對(duì)子公司的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行間接控制。分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式與H 型組織結(jié)構(gòu)（holding company），即事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)相匹配。分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式減輕了母公司的決策壓力，能夠增強(qiáng)子公司有充分的積極性，決策敏捷，能夠快速捕捉商業(yè)機(jī)會(huì)。其缺陷主要是：各事業(yè)部利益有獨(dú)立性，容易產(chǎn)生本位主義，損害整體利益，公司總部與事業(yè)部層面上都設(shè)置職能機(jī)構(gòu)，導(dǎo)致機(jī)構(gòu)重疊成本上升。

（三）相融型財(cái)務(wù)管控模式 相融型財(cái)務(wù)管控模式是將集權(quán)與分權(quán)相組合的一種財(cái)務(wù)管控模式。為了能夠同時(shí)具備集權(quán)與分權(quán)模式的優(yōu)點(diǎn)，相融型財(cái)務(wù)管控模式創(chuàng)新性地采用了“點(diǎn)控制”的方法，即對(duì)財(cái)務(wù)實(shí)行集中控制、對(duì)經(jīng)營(yíng)則下放權(quán)利。相融型財(cái)務(wù)管控模式與M 型結(jié)構(gòu)（multidivisional structure，事業(yè)部制結(jié)構(gòu)）匹配。在該種模式下，總公司下設(shè)多個(gè)事業(yè)部，各個(gè)事業(yè)部再設(shè)立自己的職能部門(mén)，分別對(duì)管轄范圍內(nèi)的子公司的研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等進(jìn)行直線管理。M 型組織結(jié)構(gòu)由三個(gè)層次組成，一是由總公司董事會(huì)和經(jīng)理層組成的總公司決策層，主要負(fù)責(zé)制定和實(shí)施公司戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)母子公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；二是集團(tuán)總部職能部門(mén)層，其中計(jì)劃部門(mén)負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)集團(tuán)公司融投資活動(dòng)；三是事業(yè)部層，事業(yè)部下再下設(shè)子公司，很顯然子公司不是完整意義上的利潤(rùn)中心，更不是投資中心，而只是承擔(dān)某種生產(chǎn)任務(wù)或服務(wù)的成本中心。相融型財(cái)務(wù)管控模式吸收了集權(quán)型和分權(quán)型兩種財(cái)務(wù)管控模式的優(yōu)點(diǎn)，通過(guò)集權(quán)和分權(quán)的適度結(jié)合，調(diào)動(dòng)了各事業(yè)部進(jìn)行財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的積極性，同時(shí)又通過(guò)預(yù)算管理和績(jī)效考核，保證了集團(tuán)總部與各成員企業(yè)戰(zhàn)略的一致性。但是其缺點(diǎn)主要有：管理層次增加，協(xié)調(diào)和信息傳遞困難加大，從而一定程度上增加了內(nèi)部交易費(fèi)用。

從理論上可以將集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理分為有三種模式，但是在現(xiàn)實(shí)中絕對(duì)的分權(quán)和絕對(duì)的集權(quán)都是不存在的，更多地是集權(quán)模式與分權(quán)模式的融合，且更傾向于集中，這與集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的特殊性密切相關(guān)。值得注意的是，制約財(cái)務(wù)集中的瓶頸是總公司的決策能力和對(duì)決策信息的掌握，隨著電子信息技術(shù)日益廣泛地被應(yīng)用到企業(yè)財(cái)務(wù)管理當(dāng)中，這一瓶頸逐漸被突破。尤其是我國(guó)企業(yè)集團(tuán)大多并沒(méi)有達(dá)到在一個(gè)行業(yè)內(nèi)壟斷，而是多元化的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，所以企業(yè)集團(tuán)在自己下屬公司經(jīng)營(yíng)的各個(gè)行業(yè)中都面臨著與競(jìng)爭(zhēng)者激烈競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)險(xiǎn)?？傮w上看，財(cái)務(wù)集權(quán)利大于弊。

三、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控完善措施

（一）建立融資審批制，統(tǒng)一對(duì)外融資 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)源于融資風(fēng)險(xiǎn)，為此集團(tuán)公司一定要對(duì)外統(tǒng)一擔(dān)保、統(tǒng)一融資。各子公司的融資計(jì)劃必須上報(bào)集團(tuán)公司。集團(tuán)總部對(duì)資金使用的需求進(jìn)行權(quán)衡后，形成統(tǒng)一的融資方案，然后將融資額度分解到各分子公司。需要強(qiáng)調(diào)的是，子公司具體的融資執(zhí)行工作也要集中到集團(tuán)總部，因?yàn)橹挥腥绱?，集團(tuán)公司才能集中資源，提高與銀行談判的籌碼，同時(shí)還能夠利用銀行間的競(jìng)爭(zhēng)，降低成本。而且集中融資可以充分利用各子公司用資峰值的差異，通盤(pán)考慮融資時(shí)間。

（二）建立項(xiàng)目審批制，統(tǒng)一投資管理 項(xiàng)目投資具有戰(zhàn)略性，關(guān)系到集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，集團(tuán)公司有必要專(zhuān)門(mén)成立了一個(gè)投資戰(zhàn)略部，統(tǒng)一對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)研、分析、論證。項(xiàng)目投資必須保證項(xiàng)目與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，有利于企業(yè)整體價(jià)值的最大化。項(xiàng)目實(shí)施可以由子公司具體負(fù)責(zé)，但集團(tuán)公司審計(jì)要適時(shí)介入，防止投資突破預(yù)算約束。

（三）建立現(xiàn)金池，加強(qiáng)現(xiàn)金資產(chǎn)統(tǒng)籌管理 現(xiàn)金不均衡性運(yùn)動(dòng)是常態(tài)，協(xié)調(diào)是集團(tuán)公司的優(yōu)勢(shì)。根據(jù)集團(tuán)具體情況，可以“結(jié)算中心”為平臺(tái)，或者是以“內(nèi)部銀行”為平臺(tái)，或者是以“財(cái)務(wù)公司”為平臺(tái)。不管以什么為平臺(tái)，集團(tuán)企業(yè)都要以集團(tuán)整體價(jià)值最大化為目標(biāo)，以統(tǒng)一核算、調(diào)節(jié)使用為原則，平衡現(xiàn)金流量，減少資產(chǎn)沉淀，盤(pán)活資產(chǎn)。

（四）實(shí)施全面預(yù)算，強(qiáng)化預(yù)算約束 預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略的行動(dòng)計(jì)劃，財(cái)務(wù)集中管理的數(shù)字化體現(xiàn)和管理工具，不管是融資，還是投資以及日常財(cái)務(wù)收支，都要納入預(yù)算，母公司應(yīng)集中掌握預(yù)算的編制、批準(zhǔn)、執(zhí)行、調(diào)整等權(quán)限。為此，集團(tuán)總部應(yīng)當(dāng)成立專(zhuān)門(mén)的預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)預(yù)算管理的領(lǐng)導(dǎo)工作，并將財(cái)務(wù)預(yù)算的編制、執(zhí)行和考核的具體工作交給集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)。

（五）轉(zhuǎn)變會(huì)計(jì)工作，從結(jié)果控制向過(guò)程控制轉(zhuǎn)型 預(yù)算是結(jié)果控制轉(zhuǎn)型為過(guò)程控制的代表，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作要與預(yù)算密切配合，為預(yù)算考核提供信息。集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的核心對(duì)象是現(xiàn)金流的控制和財(cái)務(wù)信息的獲取，資金是集團(tuán)集中控制的基礎(chǔ)，信息是決策的基礎(chǔ)。這一切依賴(lài)于會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)。因此，建立統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算平臺(tái)，統(tǒng)一會(huì)計(jì)制度和會(huì)計(jì)政策，使集團(tuán)公司能夠順利實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的動(dòng)態(tài)監(jiān)控。

［1］蘆榮軍：《鹽城電信集團(tuán)公司集權(quán)財(cái)務(wù)管控模式的研究》，南京理工大學(xué)2011 年碩士學(xué)位論文。

［2］李世輝：《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制：一個(gè)理論分析框架》，《財(cái)經(jīng)理論與實(shí)踐》2007 年第4 期。

［3］呂源、姚俊、藍(lán)海林：《企業(yè)集團(tuán)的理論綜述與探討》，《南開(kāi)管理評(píng)論》2005 年第8 期。