基于員工視角的銀行顧客知識獲取及其整合機制研究

吳曉云，黃崇美，張欣妍

(南開大學(xué)商學(xué)院，天津 300071)

眾所周知，銀行等典型服務(wù)業(yè)經(jīng)營的最大挑戰(zhàn)之一就是面向顧客的一線員工(客戶經(jīng)理)的頻繁跳槽。麥肯錫咨詢公司2012年的調(diào)查研究顯示，銀行存在非常高的客戶經(jīng)理流失率，每年流動率為30%－35%。太和顧問(2012)針對國內(nèi)私人銀行的研究指出，私人銀行客戶經(jīng)理流失率為20%－30%。這種現(xiàn)象帶來的嚴(yán)重后果就是與客戶經(jīng)理直接建立關(guān)系的顧客大量流失。據(jù)行業(yè)內(nèi)測算，一名客戶經(jīng)理跳槽能帶走30%的客戶。

因此，我們迫切需要研究的問題之一是:如何有效地激勵一線客戶經(jīng)理，促使他們經(jīng)由積極地建立和維持顧客關(guān)系獲取更多的顧客知識并相互共享?這樣做無疑可以使更多停留在客戶經(jīng)理個體層面的顧客知識以各種形式固化在組織層面，幫助銀行獲取、積累豐富的顧客知識。一方面，即使客戶經(jīng)理跳槽，銀行也可以借由積累的顧客知識來采取有針對性的營銷策略，避免相應(yīng)顧客的流失;另一方面，通過有效的顧客知識獲取和整合機制，即使某一客戶經(jīng)理跳槽，銀行也可以迅速找到合適的替代者，讓其在短時間內(nèi)了解和掌握相應(yīng)顧客的重要特征。另一個重要的研究問題是:在獲取、積累顧客知識之后，顧客知識如何更有效地轉(zhuǎn)化為組織績效?有學(xué)者指出，初始的顧客知識往往是以不同形式表現(xiàn)的，零散的、未系統(tǒng)化的以及分散在各部門或機構(gòu)。因此，顧客知識向組織績效的轉(zhuǎn)化并非簡單的直接關(guān)系，銀行需要考慮建立合適的文化、結(jié)構(gòu)或流程，以有目的、有方向地整合和使用這些知識，這樣才能使顧客知識更大限度地改善和提升銀行績效。對獲取機制的解決，有助于從員工視角建立新的顧客知識獲取路徑，通過將員工層面的顧客知識轉(zhuǎn)化為組織層面的知識，使傳統(tǒng)的局限于顧客－客戶經(jīng)理之間的個體人際關(guān)系逐漸升級為顧客－銀行之間的正式商業(yè)關(guān)系;對整合機制的解決，有助于有目的、有方向地利用獲取到的顧客知識來改善組織績效，即發(fā)揮顧客知識的最大效用，這樣也有助于解釋為什么一些銀行可以更有效地使用有限的顧客資源來實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，而許多銀行卻往往難以做到這一點。

一、理論基礎(chǔ)

從顧客群體中獲取的外部知識轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的核心競爭優(yōu)勢，這并非簡單的過程，而是一個系統(tǒng)化的知識管理過程。正如Shu et al.(2012)指出的那樣，從顧客獲取的外部知識通常是情境化的，外部知識需要與企業(yè)現(xiàn)有知識整合［1］。有關(guān)顧客知識如何實現(xiàn)向組織績效轉(zhuǎn)化的過程，我們主要依據(jù)以下兩項理論基礎(chǔ)。

(一)SECI模型

知識管理方面的理論很多，其中Nonaka與Takeuchi(1995)的SECI模型是應(yīng)用和借鑒最為廣泛的理論之一。該模型將知識創(chuàng)造和轉(zhuǎn)化的過程歸納為四個方面:(1)社會化，個人隱性知識向他人傳遞并實現(xiàn)群體共享;(2)外部化，將隱性知識用符號化的概念和語言清晰表達的過程;(3)組合化，通過各種方式把形形色色、零散的知識概念組合化和系統(tǒng)化的過程;(4)內(nèi)部化，從組織的知識儲備到個人的知識創(chuàng)造的轉(zhuǎn)化，即知識的應(yīng)用。

通過SECI模型，我們可以看到企業(yè)知識管理主要解決兩個方面的問題:一是從外部獲取所需知識(社會化、外部化);二是對獲得的知識進行整合和使用(組合化、內(nèi)部化)。戰(zhàn)略管理中的資源管理模型［2］、資產(chǎn)配置框架對此也提供了相關(guān)依據(jù)。

(二)資產(chǎn)管理框架和資產(chǎn)配置模型

資源管理框架認(rèn)為企業(yè)利用知識或資源建立競爭優(yōu)勢，需經(jīng)過三個過程:獲取、積累資源，形成新的資源組合;整合資源，形成能力;利用能力把握市場機會。與資源管理框架相對應(yīng)的，Helfat(2007)提出資產(chǎn)配置框架模型，認(rèn)為企業(yè)對知識的資產(chǎn)管理和配置主要包含兩個流程:識別、獲取知識或其他資產(chǎn);協(xié)調(diào)和使用知識以及各類資產(chǎn)，孕育創(chuàng)新［3］。Sirmon(2011)認(rèn)為，無論是資源管理模型還是資產(chǎn)配置模型，二者都是基于資源基礎(chǔ)觀以及動態(tài)能力理論發(fā)展而來的，它們存在相似之處［4］。這兩個理論框架均描述了企業(yè)利用知識或其他資源建立競爭優(yōu)勢、獲取績效的中間過程，指出了“資源獲取(資源整合”的基本路徑。

綜合SECI模型、資源管理模型和資產(chǎn)配置模型，我們將重點關(guān)注銀行顧客知識管理的兩個關(guān)鍵過程——顧客知識的獲取和顧客知識的整合，前者探討如何有效地獲取更多的顧客知識，后者探討如何更有效地將顧客知識轉(zhuǎn)化為組織績效。區(qū)別于以往的研究，本文從員工的視角探討并構(gòu)建銀行顧客知識獲取和整合的概念模型(如圖1所示)，并從以下三個方面分別介紹該模型的具體內(nèi)容及其關(guān)聯(lián):第一，顧客知識的構(gòu)成;第二，顧客知識的獲取;第三，顧客知識的整合。

圖1 銀行顧客知識的獲取和整合:基于員工的視角

二、顧客知識的構(gòu)成、獲取與整合

顧客知識的構(gòu)成是多維度的，既包含關(guān)于顧客的知識，即有關(guān)顧客自身需求特征的信息或知識，也包含顧客掌握的關(guān)于競爭對手的知識、行業(yè)的相關(guān)知識以及其他可能對企業(yè)有用的知識，這些來自顧客的知識對新產(chǎn)品開發(fā)、成本降低、服務(wù)改進、利潤率提升等都有著極高的價值和意義。具體針對銀行業(yè)情境，本文將重點聚焦兩類顧客知識:

一類是關(guān)于顧客的知識。這類知識描述顧客的基本情況，包括顧客的人文統(tǒng)計信息、歷史購買信息等。它是傳統(tǒng)的顧客知識觀中重點關(guān)注的對象，也是目前研究和應(yīng)用最廣泛的一類顧客知識。以第三方擔(dān)保平臺的支付寶為例，截止2012年，通過對超過8億的注冊賬戶進行數(shù)據(jù)分析，支付寶獲得了關(guān)于用戶基本屬性(如年齡、性別、收入等)、客戶消費行為(如消費頻率、消費次數(shù)、消費量等)的用戶信息，得出其用戶呈現(xiàn)消費能力強、用戶年輕化的趨勢。

另一類是來自顧客的知識。這類知識描述的是顧客對企業(yè)或競爭對手的產(chǎn)品和服務(wù)使用情況的反饋信息，包括顧客提供的有關(guān)新產(chǎn)品或服務(wù)、新流程等的創(chuàng)意或想法、市場知識和技術(shù)知識以及關(guān)于服務(wù)提供方式/流程的有價值信息。在開放式創(chuàng)新理念的指引下，越來越多的銀行開始重視這類顧客知識，積極倡導(dǎo)顧客參與策略。例如，招商銀行的高附加值顧客數(shù)量近年來不斷攀升，私人銀行客戶數(shù)量將近2萬戶，年均增速達到35%。通過與高端顧客進行有效溝通，招商銀行得以充分發(fā)現(xiàn)并吸納有價值的顧客創(chuàng)意，并在此基礎(chǔ)上借助復(fù)雜的資產(chǎn)配置方法和工具，將涵蓋財務(wù)規(guī)劃、資產(chǎn)管理、投資等多領(lǐng)域的金融產(chǎn)品和服務(wù)進行創(chuàng)造性組合，定制出適宜的產(chǎn)品服務(wù)解決方案。

有關(guān)影響顧客知識獲取的研究已有很多。Joshi等(2004)探討顧客知識的前置因素及其對新產(chǎn)品開發(fā)的影響，認(rèn)為組織行為有助于獲取顧客知識［5］。Zhang等(2009)提出并檢驗產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略、市場條件、知識能力等因素對顧客知識的影響［6］。通過系統(tǒng)的文獻梳理發(fā)現(xiàn)，以往研究側(cè)重從管理和激勵顧客或企業(yè)的動機和能力角度探究如何獲取更多的顧客知識，缺乏對直接接觸顧客、掌握大量顧客知識的一線員工的關(guān)注。在實踐中，對一線營銷或客戶經(jīng)理的激勵，將直接關(guān)系到企業(yè)能否順利地挽留掌握大量顧客知識的重要員工，并影響到這些一線員工能否更加主動地從與顧客的接觸中獲取知識以及與其他員工進行傳遞和分享，從而最終使顧客知識固化在組織層面，而這將是本文重點關(guān)注的方面。

本文從對客戶經(jīng)理的激勵和管理層面創(chuàng)新性地探討顧客知識的獲取問題。概括地來講，依據(jù)人力資源管理實踐理論、社會資本理論以及深入結(jié)合銀行的具體實踐，我們將重點探討三類正式或非正式渠道對銀行獲取顧客知識的影響:(1)交易型人力資源管理實踐，績效導(dǎo)向的薪酬、福利等偏重物質(zhì)方面的刺激，側(cè)重單向、短期的交換關(guān)系的建立;(2)承諾型人力資源管理實踐，發(fā)展機會、內(nèi)部培訓(xùn)、參與決策等精神方面的刺激，側(cè)重雙向、長期的交換關(guān)系的建立;(3)組織內(nèi)社會資本，有別于組織層面的正式渠道或手段，它是員工－員工和員工－組織之間的非正式關(guān)系互動以及由此形成的信任或承諾。

(一)正式渠道:人力資源管理實踐

從本體論來看，作為獲取和掌握知識的主體，只有有效地管理和激勵員工，才能真正促進組織內(nèi)的知識共享。進一步地，人力資源管理實踐是直接影響員工行為和態(tài)度、促進知識獲取和共享的有效策略。人力資源管理實踐影響企業(yè)績效的重要機理或途徑在于它能創(chuàng)造一種組織氛圍，激勵員工以組織利益為重而不僅是尋求個人利益［7］。戰(zhàn)略人力資源管理的觀點認(rèn)為，人力資源管理實踐會創(chuàng)造一種有利于激發(fā)員工行為和能力、貢獻于企業(yè)競爭優(yōu)勢的組織環(huán)境［8］。Collins和Smith(2006)認(rèn)為，人力資源管理實踐有利于形成信任、合作、共享文化的組織氛圍，從而促進員工的知識交換、共享［9］。顯然，好的人力資源管理實踐會通過組織內(nèi)部良好環(huán)境的建立、員工主觀能動性的提升來提高銀行一線客戶經(jīng)理積極獲取顧客知識以及在銀行內(nèi)部交換和共享的意愿和動機［10］，從而使銀行能在組織層面創(chuàng)造、累積和留存更多的顧客知識。

人力資源管理實踐具體包含的內(nèi)容很多，不同的人力資源管理實踐類型影響、激勵員工的互動行為也有所不同。對此，本文在梳理以往文獻的基礎(chǔ)上，結(jié)合對銀行的多次實地訪談，最終選擇銀行最常用的5種人力資源管理實踐活動:一是內(nèi)部培訓(xùn)、發(fā)展機會、參與機制等偏重精神方面的激勵，即承諾型人力資源管理實踐;二是薪酬、福利等偏重物質(zhì)方面的激勵，即交易型人力資源管理實踐(袁勇志等，2010)。

(二)非正式渠道:組織內(nèi)社會資本

組織內(nèi)社會資本通過員工間的關(guān)系互動，可以促進員工間的工具性行為(Coleman，1988):(1)個人層面，組織內(nèi)社會資本可提高個人晉升和職業(yè)生涯成功的機會(Burt，1992;Seibert，2001);(2)組織層面，組織內(nèi)社會資本可提高組織的溝通效率，促進成員間的信任和合作(Coleman，1988;1990)，有助于成員間的知識交換和整合，處在緊密閉合網(wǎng)絡(luò)中的成員能相互信任、承擔(dān)責(zé)任，降低他們彼此知識或信息交換的不確定性，提高其合作能力，通過促進承諾、加強合作以及培育智力資本，進而增加組織績效。

在非常重視人際關(guān)系以及正式制度相關(guān)建設(shè)相對不夠完善的中國文化情境中，作為正式制度的互補替代，關(guān)系有著非常重要的作用。對中國企業(yè)而言，中國人的人情、面子、集體主義取向等因素加深了員工的嵌入性，這種無處不在的關(guān)系嵌入使員工在社會網(wǎng)絡(luò)中得到認(rèn)同與約束，降低他們離職的意愿，增強其對工作的積極性。良好的員工關(guān)系網(wǎng)絡(luò)毫無疑問將有助于促進客戶經(jīng)理間對顧客知識的交互、共享，從而為銀行累積更多寶貴的顧客知識，甚至在某些情境下成為比正式激勵制度更為有效的激勵要素。

綜上所述，交易型人力資源管理實踐力求在物質(zhì)層面最大限度地挽留客戶經(jīng)理并鼓勵他們?yōu)殂y行獲取更多的顧客知識，正式渠道中的承諾型人力資源管理實踐和非正式渠道即組織內(nèi)社會資本最終要達成的目標(biāo)取向是一致的，即在銀行內(nèi)部逐漸形成組織公民行為，建立一種積極的團隊氣氛，創(chuàng)造一個使人更加愉快工作的環(huán)境，從而提高員工的主觀能動性，并愿意為所在的團隊或部門以及銀行去積極地獲取知識、共享知識。兩者不同的是，承諾型人力資源管理實踐是銀行的主動管理行為，管理者通過設(shè)置有吸引力、有競爭力的晉升、內(nèi)部培訓(xùn)等機會，逐漸建立并形成員工的組織公民行為;而組織內(nèi)社會資本的形成以及由此帶來的員工公民行為，更多的是一種由員工之間的非正式互動(如私下交往)形成的，這種非正式互動是以員工之間的人際關(guān)系為紐帶建立的，存在于員工的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)之中。

正如SECI模型、資源管理模型等指出的那樣，在獲取顧客知識后，企業(yè)還需在特定情境和條件下將分散在不同員工、不同部門、以不同形式表現(xiàn)的顧客知識整合在一起，形成體系化的顧客知識結(jié)構(gòu)，進而更大限度地轉(zhuǎn)化為優(yōu)異的組織績效。影響顧客知識整合的因素有很多，如組織結(jié)構(gòu)、組織文化、IT技術(shù)等［11］。本文側(cè)重組織文化的視角，探討顧客知識向組織績效的整合機制。具體來講，建立不同類型的組織文化導(dǎo)向，一方面會促進相應(yīng)的顧客知識的系統(tǒng)化整合，另一方面會從不同的方向和目的來匯集、整合顧客知識以及引導(dǎo)知識的使用方向，進而獲取對應(yīng)的組織績效。

(三)顧客導(dǎo)向在顧客知識整合過程中的加速效應(yīng)

顧客導(dǎo)向最直接的目的就是要滿足顧客需求，這顯然會把銀行的關(guān)注點引向?qū)Λ@取顧客知識的利用上［12］，促使銀行有目的地整合內(nèi)部的各種知識來源并使之系統(tǒng)化，以獲取新顧客、挽留老顧客、提高顧客忠誠度。

根據(jù)Koh和Jaworski(1993)的研究，面對外部的機遇和威脅，秉持顧客導(dǎo)向的銀行會做出更快的反應(yīng)，會更積極地從顧客群體中收集有關(guān)顧客需求的信息，并以合適方式對這些信息做出反應(yīng)。顧客導(dǎo)向的銀行將更多有價值的顧客知識有針對性地投入于顧客需求收集、產(chǎn)品開發(fā)、營銷組合、計劃等活動的建設(shè)中，從而幫助銀行獲取更多的新顧客、挽留老顧客。此外，顧客導(dǎo)向鼓勵銀行內(nèi)部進行跨職能合作，為不同層面顧客知識的連接與整合提供平臺。在此情形下，不同層面的顧客知識的組合與創(chuàng)新領(lǐng)域會得到有效拓展，從而提高知識利用效率，及時有效地滿足新老顧客的需求(郭賢達等，2009)。

(四)創(chuàng)新導(dǎo)向在顧客知識整合過程中的加速效應(yīng)

創(chuàng)新導(dǎo)向反映的是一家銀行重視和鼓勵產(chǎn)品或管理創(chuàng)新的程度。顯然，創(chuàng)新導(dǎo)向越強，銀行越會積極主動地整合內(nèi)部可能對創(chuàng)新有利的各種顧客知識，并有意識地將它們應(yīng)用于銀行的各種創(chuàng)新活動中，最終達到改善創(chuàng)新績效的目的。創(chuàng)新的開放程度能幫助銀行將顧客知識應(yīng)用于對新系統(tǒng)、新過程或新產(chǎn)品的開發(fā)，促進銀行開發(fā)出創(chuàng)新性的產(chǎn)品或服務(wù)，并以更快的速度投入市場，使銀行的突破性和漸進性創(chuàng)新達到理想水平。

秉持創(chuàng)新導(dǎo)向的銀行激勵和促進員工主動向顧客學(xué)習(xí)、汲取產(chǎn)品相關(guān)的知識和經(jīng)驗，從顧客群體中有意識地收集他們對產(chǎn)品、服務(wù)、競爭對手以及市場的一些知識，并在組織內(nèi)部傳播、共享，以產(chǎn)生更多有價值的新產(chǎn)品創(chuàng)意。創(chuàng)新導(dǎo)向的銀行培養(yǎng)員工的創(chuàng)造力，讓他們學(xué)會如何對銀行發(fā)展中的潛在問題或機遇進行討論，如何利用顧客知識激發(fā)創(chuàng)造性的想法和解決方案，促進主動性學(xué)習(xí)。創(chuàng)新導(dǎo)向的銀行還鼓勵員工和部門在創(chuàng)新過程中進行試驗、承擔(dān)風(fēng)險的學(xué)習(xí)，創(chuàng)新精神能促使銀行突破原有框架，引導(dǎo)銀行進行組織流程實務(wù)、技術(shù)及產(chǎn)品創(chuàng)新，從而帶動跨部門、跨職能的交流和整合。

三、結(jié) 語

本文研究模型的貢獻主要體現(xiàn)在:(1)從一線員工(客戶經(jīng)理)角度，探討如何通過對員工的激勵和管理，將員工個體的知識變換為銀行層面的顧客知識，規(guī)避一線員工離職可能造成的客戶流失;(2)從過程管理角度，探究從顧客知識的獲取到整合的過程，借助人力資源管理實踐、社會資本理論，提出兩種獲取顧客知識的渠道——正式渠道和非正式渠道，依據(jù)最終目的的不同，提出兩種整合顧客知識的方式——通向顧客績效和通向新服務(wù)研發(fā)績效;(3)同時探索關(guān)于顧客知識和來自顧客知識的獲取和整合渠道。

該研究模型對銀行管理者的管理啟示在于:(1)對直接面向顧客的一線員工，銀行管理者需注重對他們的激勵和管理，這將幫助銀行避免客戶經(jīng)理的過度流失，更為重要的是銀行借此可將客戶經(jīng)理個體層面的顧客知識系統(tǒng)地轉(zhuǎn)變?yōu)殂y行組織層面的顧客知識，即使在客戶經(jīng)理跳槽時銀行也可保留住寶貴的顧客知識，避免顧客資源的流失。(2)銀行管理者對客戶經(jīng)理的管理和激勵可通過兩類渠道進行:正式渠道，建立有效的人力資源管理系統(tǒng)，既要有績效導(dǎo)向的薪酬、福利等偏重物質(zhì)方面的刺激，也要有發(fā)展機會、內(nèi)部培訓(xùn)、參與決策等精神方面的刺激;非正式渠道，有意識地培養(yǎng)員工－員工和員工－組織之間的非正式關(guān)系互動以及由此形成的信任或承諾，讓員工愿意留在銀行內(nèi)部，也愿意為銀行“效力”。(3)在獲取顧客知識之后，銀行管理者要通過建立合適的組織文化來高效地整合、使用顧客知識。例如，建立顧客導(dǎo)向的組織文化，誘導(dǎo)銀行員工和部門將顧客知識用于獲取新顧客、保留老顧客以及提高顧客滿意度;建立創(chuàng)新導(dǎo)向的組織文化，誘導(dǎo)銀行員工和部門將顧客知識用于開發(fā)新的產(chǎn)品或服務(wù)，提高研發(fā)的效率，建立獨特的創(chuàng)新優(yōu)勢。

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