戰(zhàn)略管理會計體系在企業(yè)中的構(gòu)建與實施

謝卿

【摘要】 全球經(jīng)濟的高速發(fā)展，使得各行各業(yè)的競爭日益加劇，作為以先進技術(shù)為推動力的高新技術(shù)企業(yè)要想在市場中處于不敗之地，就必須重視提升企業(yè)的創(chuàng)新能力。文章以A公司為研究對象，分析了當(dāng)前我國企業(yè)，特別是高新技術(shù)企業(yè)在戰(zhàn)略管理會計實施方面存在的問題，并基于A公司的實際情況設(shè)計了具有更高針對性與實用性的戰(zhàn)略管理會計架構(gòu)。

【關(guān)鍵詞】 戰(zhàn)略管理會計； 財務(wù)體系； 高新技術(shù)企業(yè)

中圖分類號：F234.3文獻標(biāo)識碼：A文章編號：1004-5937（2014）16-0032-04無論對于企業(yè)界還是學(xué)術(shù)界來說，戰(zhàn)略管理會計都是一個很新的概念，而且整個理論體系還有許多需要發(fā)展和完善的地方。雖然國內(nèi)外許多學(xué)者都按照自己的分析與理解給出了定義，但目前還沒有業(yè)內(nèi)公認的統(tǒng)一概念。不過，學(xué)者們對于學(xué)科的屬性倒是很有共識，他們大都覺得戰(zhàn)略管理會計有機融合了企業(yè)戰(zhàn)略管理以及管理會計。戰(zhàn)略管理會計能夠幫助管理者借助整合企業(yè)生產(chǎn)、營銷、財會、技術(shù)等部門實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，實施戰(zhàn)略管理會計需要高度融合企業(yè)內(nèi)的不同部門，進而實現(xiàn)所有部門的價值最大化。企業(yè)實施戰(zhàn)略管理會計就是要幫助自身認清能夠取得市場競爭優(yōu)勢的核心制勝因素，進而實現(xiàn)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)，維持企業(yè)長久發(fā)展的動力。本文以主要生產(chǎn)BMQ光學(xué)產(chǎn)品的A公司為研究對象，探討戰(zhàn)略管理會計在企業(yè)的具體實施過程。

一、戰(zhàn)略管理會計體系的構(gòu)建

本文以A公司的實際情況為基礎(chǔ)，結(jié)合當(dāng)前理論界對于戰(zhàn)略管理會計體系的分析與研究，設(shè)計了具有更高針對性與實用性的戰(zhàn)略管理會計體系（圖1）。

設(shè)計A公司的戰(zhàn)略管理會計架構(gòu)時：首先，應(yīng)該設(shè)定好企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)；其次，細致分析當(dāng)前企業(yè)的外部環(huán)境，這里針對外部環(huán)境的分析就是分析市場中主要的競爭對手；再次，建立起基于戰(zhàn)略管理的信息系統(tǒng)、構(gòu)建現(xiàn)代的企業(yè)文化、推進人力資源的戰(zhàn)略管理、管理經(jīng)營戰(zhàn)略成本；最后，為A公司建立具有更高針對性與實用性的戰(zhàn)略管理會計體系。

二、戰(zhàn)略管理會計體系的實施

（一）A公司的外部環(huán)境

選定A公司2010年的經(jīng)營數(shù)據(jù)為樣本分析其外部環(huán)境。2010年，我國BMQ產(chǎn)品的總需求共計50.33億元，比2009年提高了14.6%。2005年至2010年的BMQ產(chǎn)品需求變化見圖2。

通過圖2不難看出，2005年至2010年BMQ產(chǎn)品總需求呈現(xiàn)出不斷增加的態(tài)勢，僅依靠國外進口已經(jīng)無法滿足我國對BMQ產(chǎn)品的實際需求，因此，A公司能夠有效填補我國BMQ產(chǎn)品需求量大于進口量的缺口。

2010年，我國BMQ產(chǎn)品的總進口額高達5.78億美元，比2009年提高了19.8%。國內(nèi)市場中來自國外的產(chǎn)品占到了八成的市場份額。2005年至2010年我國BMQ產(chǎn)品總進口額與增長比率見表1。

借助表1的數(shù)據(jù)不難看出，現(xiàn)在的當(dāng)務(wù)之急就是要提升產(chǎn)品的檔次，擴大生產(chǎn)規(guī)模，提升國內(nèi)產(chǎn)品的市場占有率，這樣就能夠抓住行業(yè)發(fā)展的先機。

（二）戰(zhàn)略目標(biāo)

通過市場調(diào)研與數(shù)據(jù)分析，筆者認為A公司的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該定為：做最先進的光學(xué)器材，力爭成為亞洲頂級的BMQ產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)，國際知名的BMQ產(chǎn)品生產(chǎn)商，以品牌作為企業(yè)發(fā)展的推動力。

（三）建立基于戰(zhàn)略管理的信息系統(tǒng)

這里需要做的就是對舊有系統(tǒng)的補充、完善與拓展。

1.補充戰(zhàn)略模型

增加戰(zhàn)略模型庫到A公司舊有的信息系統(tǒng)里，并制定出公司未來發(fā)展的長期戰(zhàn)略。

2.拆解過去的成本預(yù)算

把過去成本預(yù)算拆分為短期與戰(zhàn)略兩類。既然公司力爭發(fā)展成為國際知名的產(chǎn)品生產(chǎn)商，那么就應(yīng)該在管理好短期成本的預(yù)算的同時為以后的長遠發(fā)展奠定基礎(chǔ)，對公司實施戰(zhàn)略成本的預(yù)算及管理。

3.重建業(yè)績考核體系

重建企業(yè)舊有的業(yè)績考核體系，以戰(zhàn)略發(fā)展為立足點考核企業(yè)的業(yè)績。A公司可以借助戰(zhàn)略績效考核體系激勵以及監(jiān)督不同級別的管理者，再把結(jié)果發(fā)回到戰(zhàn)略管理會計的信息系統(tǒng)之中，這樣公司就可以及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營以及管理中存在的不足與問題，從而幫助管理者及時制定并采取臨時應(yīng)對措施，或者修改企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)以及經(jīng)營方案等。為了提升戰(zhàn)略管理的有效性，企業(yè)進行戰(zhàn)略業(yè)績考核的時候不能僅僅選取財務(wù)數(shù)據(jù)的指標(biāo)，還應(yīng)該選擇一些可以反映企業(yè)核心競爭力的非財務(wù)指標(biāo)。

4.建設(shè)信息系統(tǒng)

A公司需要設(shè)立專門的信息管理部，部門的主要職責(zé)就是搜集國內(nèi)外BMQ產(chǎn)品技術(shù)的最新動態(tài)、市場的競爭情況、市場需求變動情況等對公司發(fā)展至關(guān)重要的信息，并將搜集到的信息及時上載到信息系統(tǒng)中。這樣有關(guān)人員就能夠及時掌握最新行業(yè)資料，并借助有效的系統(tǒng)集成讓公司的信息系統(tǒng)和其他管理系統(tǒng)完美對接。

公司必須實現(xiàn)自身內(nèi)部的連網(wǎng)，要對重要的生產(chǎn)技術(shù)相關(guān)資料進行數(shù)據(jù)加密處理，從而實現(xiàn)由原材料到產(chǎn)品生產(chǎn)，再到產(chǎn)品銷售，最后到利潤實現(xiàn)全過程的資源共享，進而避免出現(xiàn)賬實不符、信息更新不及時等舊有系統(tǒng)中的問題。

（四）建立現(xiàn)代的企業(yè)文化

1.建立學(xué)習(xí)型企業(yè)

A公司建立學(xué)習(xí)型企業(yè)的過程中，領(lǐng)導(dǎo)層需要注意以下方面：首先，應(yīng)為企業(yè)員工建立起共同的發(fā)展愿景，提升團隊意識，加大培訓(xùn)力度，鼓勵員工深造與提升自我；其次，扁平化公司的組織結(jié)構(gòu)，取消那些沒有意義的信息中轉(zhuǎn)站，強化公司的管理；最后，公司也要提升自己的學(xué)習(xí)能力，時時觀察市場環(huán)境以及需求的變化，多向成功的國外企業(yè)學(xué)習(xí)經(jīng)驗，構(gòu)建知識聯(lián)合體，從戰(zhàn)略角度提升企業(yè)的核心競爭力。

2.共享企業(yè)的知識

這里所說的知識共享，即是公司的員工通過彼此交流把自己掌握與理解的知識和企業(yè)其他員工分享，從而實現(xiàn)把個人知識升級為企業(yè)知識的過程。在借助頭腦風(fēng)暴等手段實現(xiàn)知識共享的環(huán)節(jié)中，極易創(chuàng)造出新的知識，因此，知識共享有時會帶來出人意料的結(jié)果。

3.將顧客滿意定為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的核心目標(biāo)

A公司必須把提升顧客的滿意度定為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的核心目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)層分析以及調(diào)整企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營安排時應(yīng)將最大化顧客利益放在第一位考慮。企業(yè)按照“向顧客提供讓他們最滿意的產(chǎn)品以及服務(wù)”的宗旨，制定具體的戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)術(shù)計劃，只有這樣才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

4.建立以人為本的發(fā)展導(dǎo)向

企業(yè)想要取得長遠的發(fā)展，就必須重視人才。一個高素質(zhì)的人才團隊、一個管理能力卓越的管理團隊、一個操作以及執(zhí)行能力都無可挑剔的員工團隊，是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保證。因此，為吸引并留住優(yōu)秀人才，A公司需要建立以人為本的發(fā)展導(dǎo)向。公司若想留住人才，就必須向員工提供有吸引力的福利，如：無息房屋貸款、業(yè)績考核獎勵等。只有企業(yè)堅持以人為本的理念，員工才能將心放在企業(yè)中，全身心地為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。

（五）開展人力資源的戰(zhàn)略管理

A公司制定了一整套人才培養(yǎng)以及保留戰(zhàn)略：公司改制的時候，為那些技術(shù)骨干以及優(yōu)秀人才分配了一定的股權(quán)；研發(fā)人員則采用項目經(jīng)理負責(zé)制，工資分為基本工資、項目獎金、績效獎金；加強和高校之間的合作，組織員工攻讀在職工程碩士；向尚未購房的技術(shù)骨干以及優(yōu)秀人才提供免息房屋貸款；中高層管理以及產(chǎn)品銷售人員按照實際績效計算年薪。

A公司的領(lǐng)導(dǎo)層設(shè)計了專門面向一線員工的待遇方案：

總工資=基本工資+項目獎金+業(yè)績提成

這里，基本工資：按照勞動合同的協(xié)議工資執(zhí)行；項目獎金：只要立項的項目完成了樣機，即向一線員工發(fā)放項目獎金；業(yè)績提成：將項目立項開始起，兩年內(nèi)銷售毛利中的一定比例作為業(yè)績提成。業(yè)績提成的分配見表2。

（六）開展成本的戰(zhàn)略管理

1.戰(zhàn)略定位

（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

該戰(zhàn)略是所有戰(zhàn)略里最簡單直接的一種。在該戰(zhàn)略的指引下，企業(yè)核心目標(biāo)就是力爭成為行業(yè)中的低成本生產(chǎn)商，即在生產(chǎn)的產(chǎn)品或者提供的服務(wù)沒有明顯差異的情況下，盡可能壓縮成本，從而在競爭中處于有利位置。結(jié)合A公司的具體情況，低成本戰(zhàn)略具有很強的可操作性。A公司在行業(yè)技術(shù)方面擁有領(lǐng)先優(yōu)勢，因此能使用價格相對較低的原材料進行生產(chǎn)，從而形成成本上的優(yōu)勢。隨著BMQ產(chǎn)品市場的飛速發(fā)展，公司不但與國內(nèi)很多企業(yè)搭建了合作通道，產(chǎn)品在國外也有不錯的銷路。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略最重要的就是企業(yè)必須成為行業(yè)內(nèi)成本的絕對領(lǐng)先者，因此，成本領(lǐng)先非?？粗叵劝l(fā)制人這一策略。企業(yè)可以借助擴大生產(chǎn)規(guī)模、發(fā)揮學(xué)習(xí)效應(yīng)等取得成本領(lǐng)先優(yōu)勢。

（2）差異領(lǐng)先戰(zhàn)略

如果企業(yè)可以向顧客提供獨一無二，或者對顧客來說不僅僅是價格便宜的產(chǎn)品時，企業(yè)就擁有了不同于競爭對手的優(yōu)勢。差異領(lǐng)先戰(zhàn)略需要企業(yè)能夠針對顧客普遍關(guān)注的某些方面在行業(yè)內(nèi)一枝獨秀，或者是在幾乎沒有成本差距拉大空間的情況下，提供比對手更加優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，從而體現(xiàn)經(jīng)營的差異性。這里需要注意的是，這種差異必須是顧客期待或者愿意接受的。

A公司的實際情況是，其產(chǎn)品在國內(nèi)沒有任何競爭對手能與之抗衡，公司領(lǐng)先的技術(shù)為差異化戰(zhàn)略奠定了堅實基礎(chǔ)，而且細致周到的售后服務(wù)也為公司積累了龐大的客戶群。不僅成本更加低，而且產(chǎn)品也具有明顯的差異性，使得A公司在國內(nèi)外市場都具有良好的競爭力。

通常實現(xiàn)經(jīng)營差異要付出較高的代價，雖然其不可以直接降低產(chǎn)品的成本，卻能夠借助價格溢價或者提升銷量來降低總成本。如果企業(yè)得到的總收益多過為實現(xiàn)經(jīng)營差異投入的成本，那么經(jīng)營差異就讓企業(yè)取得了競爭的優(yōu)勢，進而推動企業(yè)的長期發(fā)展。

（3）生命周期戰(zhàn)略

該戰(zhàn)略能夠有效指導(dǎo)企業(yè)進行戰(zhàn)略成本的管理。處于導(dǎo)入期以及成長期的時候，A公司選擇了發(fā)展戰(zhàn)略，這樣能夠提升產(chǎn)品的市場份額，為此公司投入大量資源，實現(xiàn)了差異領(lǐng)先，甚至犧牲了部分短期收益；處于成熟期的時候，公司選擇了固守戰(zhàn)略，這樣能夠鞏固已有的市場份額并保住已有的市場地位，公司非常關(guān)注成本的領(lǐng)先優(yōu)勢，盡量延長優(yōu)勢的時間長度；處于衰退期的時候，公司選擇收獲以及撤退戰(zhàn)略，這樣能夠最大化預(yù)期收益。

2.價值鏈

借助價值鏈分析，企業(yè)能夠找出幫助其降低成本、提升利潤的方式與方法。企業(yè)銷售產(chǎn)品給顧客的時候，也把產(chǎn)品的價值交到了顧客手中?；A(chǔ)價值鏈反映出企業(yè)的價值流向全過程是由原料供應(yīng)商開始，到最終消費者結(jié)束的，企業(yè)可以借助一體化價值鏈的環(huán)節(jié)來降低自身成本。企業(yè)借助價值鏈分析能夠讓領(lǐng)導(dǎo)層更加清晰地掌握企業(yè)的核心價值、在價值鏈中的地位、自身和競爭對手之間的關(guān)系、自身的競爭力、競爭對手的競爭力等，從而準(zhǔn)確制定企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略。一體化價值鏈具體可以分為：

（1）后向一體化

對于A公司來說，每種原材料都有非常穩(wěn)定的供應(yīng)商，而且已經(jīng)建立起了長期的合作關(guān)系，通過內(nèi)部的價格核算，公司令內(nèi)控制度變得更加嚴格。

（2）前向一體化

對于A公司來說，其本身擁有巨大的成本優(yōu)勢，因此進行了大力度的市場開發(fā)工作，把市場由國內(nèi)推向了亞洲，進而推向全世界，為把企業(yè)打造為亞洲頂尖、世界知名的產(chǎn)品商做好了鋪墊。

3.成本動因

成本動因可以分為結(jié)構(gòu)性與執(zhí)行性兩類，不同的動因分析從不同角度幫助企業(yè)進行戰(zhàn)略的制定以及選擇。結(jié)構(gòu)性的成本動因通常與規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品種類、技術(shù)水平、生產(chǎn)經(jīng)驗以及生產(chǎn)地址的選擇有關(guān)，不過也不是越多越好。假設(shè)A公司毫無計劃地擴大生產(chǎn)規(guī)模，必將導(dǎo)致成本劇烈上升，造成公司之前建立的經(jīng)營平衡被打破，加重公司的經(jīng)營負擔(dān)，減小公司的盈利空間，這樣肯定無益于公司的長期發(fā)展。假設(shè)放棄了正常的發(fā)展，止步于當(dāng)前的發(fā)展?fàn)顩r與市場地位，那么肯定會被行業(yè)內(nèi)的競爭對手猛追猛打，進而丟掉當(dāng)前的市場地位，將公司推入四面受敵的尷尬處境。因此，合理的戰(zhàn)略擴張是A公司應(yīng)該做出的選擇。另外，因為A公司向來堅持以人為本的經(jīng)營思想，重視員工在公司發(fā)展中的重要作用，鼓勵員工加入到企業(yè)的管理之中，這種方式的執(zhí)行性成本動因分析可以幫助公司提升管理效率。

（七）戰(zhàn)略業(yè)績

當(dāng)前進行戰(zhàn)略業(yè)績的評價主要有兩個視角：BSC與EVA。BSC關(guān)注非財務(wù)指標(biāo)，EVA則關(guān)注財務(wù)指標(biāo)。A公司有效融合了BSC與EVA進行戰(zhàn)略管理，科學(xué)設(shè)定了戰(zhàn)略業(yè)績評價體系。根據(jù)層次分析法（AHP）相關(guān)原則可以把A公司的戰(zhàn)略業(yè)績評價分為三層：第一層是用EVA來衡量的公司戰(zhàn)略目標(biāo)；第二層是BSC包括的四個維度；第三層是體系中財務(wù)以及非財務(wù)指標(biāo)。該體系的結(jié)構(gòu)見圖3。

從圖3可以看出：第一層中，A公司選擇了用EVA衡量的財務(wù)指標(biāo)，像銷售收入、純利潤等評價公司總的戰(zhàn)略目標(biāo)；第二層中，使用了BSC的四個維度，不但包括財務(wù)維度，還引進了另外三個非財務(wù)指標(biāo)維度；第三層其實是對第二層的細化。為了補充體系中的不足，A公司還制定了財務(wù)以及非財務(wù)指標(biāo)的具體計算方法。非財務(wù)指標(biāo)的具體計算方法見表3。

三、結(jié)束語

筆者以戰(zhàn)略管理會計的理論為基礎(chǔ)，將A公司作為研究對象，深入分析了戰(zhàn)略管理會計應(yīng)該如何在公司內(nèi)部實施，并借助為A公司構(gòu)建戰(zhàn)略管理會計體系，幫助其以戰(zhàn)略發(fā)展的視角進行公司管理，進而提升自身的競爭力，最大化公司的長期價值。筆者以后還會繼續(xù)研究，力爭建立具有更加廣泛應(yīng)用意義的戰(zhàn)略管理會計體系。●

【參考文獻】

［1］ 李慧君.戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略管理會計［J］.中國集體經(jīng)濟，2008（9）.

［2］ 史景培.戰(zhàn)略管理會計及其在我國的應(yīng)用［J］.會計之友，2008（1）.

［3］ 郭曉梅.高級管理會計理論與實務(wù)［M］.中國財政經(jīng)濟出版社，2005.

［4］ 鄭建紅.戰(zhàn)略管理會計在我國企業(yè)的應(yīng)用研究［D］.山西財經(jīng)大學(xué)碩士學(xué)位論文，2007.

（六）開展成本的戰(zhàn)略管理

1.戰(zhàn)略定位

（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

該戰(zhàn)略是所有戰(zhàn)略里最簡單直接的一種。在該戰(zhàn)略的指引下，企業(yè)核心目標(biāo)就是力爭成為行業(yè)中的低成本生產(chǎn)商，即在生產(chǎn)的產(chǎn)品或者提供的服務(wù)沒有明顯差異的情況下，盡可能壓縮成本，從而在競爭中處于有利位置。結(jié)合A公司的具體情況，低成本戰(zhàn)略具有很強的可操作性。A公司在行業(yè)技術(shù)方面擁有領(lǐng)先優(yōu)勢，因此能使用價格相對較低的原材料進行生產(chǎn)，從而形成成本上的優(yōu)勢。隨著BMQ產(chǎn)品市場的飛速發(fā)展，公司不但與國內(nèi)很多企業(yè)搭建了合作通道，產(chǎn)品在國外也有不錯的銷路。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略最重要的就是企業(yè)必須成為行業(yè)內(nèi)成本的絕對領(lǐng)先者，因此，成本領(lǐng)先非?？粗叵劝l(fā)制人這一策略。企業(yè)可以借助擴大生產(chǎn)規(guī)模、發(fā)揮學(xué)習(xí)效應(yīng)等取得成本領(lǐng)先優(yōu)勢。

（2）差異領(lǐng)先戰(zhàn)略

如果企業(yè)可以向顧客提供獨一無二，或者對顧客來說不僅僅是價格便宜的產(chǎn)品時，企業(yè)就擁有了不同于競爭對手的優(yōu)勢。差異領(lǐng)先戰(zhàn)略需要企業(yè)能夠針對顧客普遍關(guān)注的某些方面在行業(yè)內(nèi)一枝獨秀，或者是在幾乎沒有成本差距拉大空間的情況下，提供比對手更加優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，從而體現(xiàn)經(jīng)營的差異性。這里需要注意的是，這種差異必須是顧客期待或者愿意接受的。

A公司的實際情況是，其產(chǎn)品在國內(nèi)沒有任何競爭對手能與之抗衡，公司領(lǐng)先的技術(shù)為差異化戰(zhàn)略奠定了堅實基礎(chǔ)，而且細致周到的售后服務(wù)也為公司積累了龐大的客戶群。不僅成本更加低，而且產(chǎn)品也具有明顯的差異性，使得A公司在國內(nèi)外市場都具有良好的競爭力。

通常實現(xiàn)經(jīng)營差異要付出較高的代價，雖然其不可以直接降低產(chǎn)品的成本，卻能夠借助價格溢價或者提升銷量來降低總成本。如果企業(yè)得到的總收益多過為實現(xiàn)經(jīng)營差異投入的成本，那么經(jīng)營差異就讓企業(yè)取得了競爭的優(yōu)勢，進而推動企業(yè)的長期發(fā)展。

（3）生命周期戰(zhàn)略

該戰(zhàn)略能夠有效指導(dǎo)企業(yè)進行戰(zhàn)略成本的管理。處于導(dǎo)入期以及成長期的時候，A公司選擇了發(fā)展戰(zhàn)略，這樣能夠提升產(chǎn)品的市場份額，為此公司投入大量資源，實現(xiàn)了差異領(lǐng)先，甚至犧牲了部分短期收益；處于成熟期的時候，公司選擇了固守戰(zhàn)略，這樣能夠鞏固已有的市場份額并保住已有的市場地位，公司非常關(guān)注成本的領(lǐng)先優(yōu)勢，盡量延長優(yōu)勢的時間長度；處于衰退期的時候，公司選擇收獲以及撤退戰(zhàn)略，這樣能夠最大化預(yù)期收益。

2.價值鏈

借助價值鏈分析，企業(yè)能夠找出幫助其降低成本、提升利潤的方式與方法。企業(yè)銷售產(chǎn)品給顧客的時候，也把產(chǎn)品的價值交到了顧客手中?；A(chǔ)價值鏈反映出企業(yè)的價值流向全過程是由原料供應(yīng)商開始，到最終消費者結(jié)束的，企業(yè)可以借助一體化價值鏈的環(huán)節(jié)來降低自身成本。企業(yè)借助價值鏈分析能夠讓領(lǐng)導(dǎo)層更加清晰地掌握企業(yè)的核心價值、在價值鏈中的地位、自身和競爭對手之間的關(guān)系、自身的競爭力、競爭對手的競爭力等，從而準(zhǔn)確制定企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略。一體化價值鏈具體可以分為：

（1）后向一體化

對于A公司來說，每種原材料都有非常穩(wěn)定的供應(yīng)商，而且已經(jīng)建立起了長期的合作關(guān)系，通過內(nèi)部的價格核算，公司令內(nèi)控制度變得更加嚴格。

（2）前向一體化

對于A公司來說，其本身擁有巨大的成本優(yōu)勢，因此進行了大力度的市場開發(fā)工作，把市場由國內(nèi)推向了亞洲，進而推向全世界，為把企業(yè)打造為亞洲頂尖、世界知名的產(chǎn)品商做好了鋪墊。

3.成本動因

成本動因可以分為結(jié)構(gòu)性與執(zhí)行性兩類，不同的動因分析從不同角度幫助企業(yè)進行戰(zhàn)略的制定以及選擇。結(jié)構(gòu)性的成本動因通常與規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品種類、技術(shù)水平、生產(chǎn)經(jīng)驗以及生產(chǎn)地址的選擇有關(guān)，不過也不是越多越好。假設(shè)A公司毫無計劃地擴大生產(chǎn)規(guī)模，必將導(dǎo)致成本劇烈上升，造成公司之前建立的經(jīng)營平衡被打破，加重公司的經(jīng)營負擔(dān)，減小公司的盈利空間，這樣肯定無益于公司的長期發(fā)展。假設(shè)放棄了正常的發(fā)展，止步于當(dāng)前的發(fā)展?fàn)顩r與市場地位，那么肯定會被行業(yè)內(nèi)的競爭對手猛追猛打，進而丟掉當(dāng)前的市場地位，將公司推入四面受敵的尷尬處境。因此，合理的戰(zhàn)略擴張是A公司應(yīng)該做出的選擇。另外，因為A公司向來堅持以人為本的經(jīng)營思想，重視員工在公司發(fā)展中的重要作用，鼓勵員工加入到企業(yè)的管理之中，這種方式的執(zhí)行性成本動因分析可以幫助公司提升管理效率。

（七）戰(zhàn)略業(yè)績

當(dāng)前進行戰(zhàn)略業(yè)績的評價主要有兩個視角：BSC與EVA。BSC關(guān)注非財務(wù)指標(biāo)，EVA則關(guān)注財務(wù)指標(biāo)。A公司有效融合了BSC與EVA進行戰(zhàn)略管理，科學(xué)設(shè)定了戰(zhàn)略業(yè)績評價體系。根據(jù)層次分析法（AHP）相關(guān)原則可以把A公司的戰(zhàn)略業(yè)績評價分為三層：第一層是用EVA來衡量的公司戰(zhàn)略目標(biāo)；第二層是BSC包括的四個維度；第三層是體系中財務(wù)以及非財務(wù)指標(biāo)。該體系的結(jié)構(gòu)見圖3。

從圖3可以看出：第一層中，A公司選擇了用EVA衡量的財務(wù)指標(biāo)，像銷售收入、純利潤等評價公司總的戰(zhàn)略目標(biāo)；第二層中，使用了BSC的四個維度，不但包括財務(wù)維度，還引進了另外三個非財務(wù)指標(biāo)維度；第三層其實是對第二層的細化。為了補充體系中的不足，A公司還制定了財務(wù)以及非財務(wù)指標(biāo)的具體計算方法。非財務(wù)指標(biāo)的具體計算方法見表3。

三、結(jié)束語

筆者以戰(zhàn)略管理會計的理論為基礎(chǔ)，將A公司作為研究對象，深入分析了戰(zhàn)略管理會計應(yīng)該如何在公司內(nèi)部實施，并借助為A公司構(gòu)建戰(zhàn)略管理會計體系，幫助其以戰(zhàn)略發(fā)展的視角進行公司管理，進而提升自身的競爭力，最大化公司的長期價值。筆者以后還會繼續(xù)研究，力爭建立具有更加廣泛應(yīng)用意義的戰(zhàn)略管理會計體系?！?/p>

【參考文獻】

［1］ 李慧君.戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略管理會計［J］.中國集體經(jīng)濟，2008（9）.

［2］ 史景培.戰(zhàn)略管理會計及其在我國的應(yīng)用［J］.會計之友，2008（1）.

［3］ 郭曉梅.高級管理會計理論與實務(wù)［M］.中國財政經(jīng)濟出版社，2005.

［4］ 鄭建紅.戰(zhàn)略管理會計在我國企業(yè)的應(yīng)用研究［D］.山西財經(jīng)大學(xué)碩士學(xué)位論文，2007.

（六）開展成本的戰(zhàn)略管理

1.戰(zhàn)略定位

（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

該戰(zhàn)略是所有戰(zhàn)略里最簡單直接的一種。在該戰(zhàn)略的指引下，企業(yè)核心目標(biāo)就是力爭成為行業(yè)中的低成本生產(chǎn)商，即在生產(chǎn)的產(chǎn)品或者提供的服務(wù)沒有明顯差異的情況下，盡可能壓縮成本，從而在競爭中處于有利位置。結(jié)合A公司的具體情況，低成本戰(zhàn)略具有很強的可操作性。A公司在行業(yè)技術(shù)方面擁有領(lǐng)先優(yōu)勢，因此能使用價格相對較低的原材料進行生產(chǎn)，從而形成成本上的優(yōu)勢。隨著BMQ產(chǎn)品市場的飛速發(fā)展，公司不但與國內(nèi)很多企業(yè)搭建了合作通道，產(chǎn)品在國外也有不錯的銷路。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略最重要的就是企業(yè)必須成為行業(yè)內(nèi)成本的絕對領(lǐng)先者，因此，成本領(lǐng)先非?？粗叵劝l(fā)制人這一策略。企業(yè)可以借助擴大生產(chǎn)規(guī)模、發(fā)揮學(xué)習(xí)效應(yīng)等取得成本領(lǐng)先優(yōu)勢。

（2）差異領(lǐng)先戰(zhàn)略

如果企業(yè)可以向顧客提供獨一無二，或者對顧客來說不僅僅是價格便宜的產(chǎn)品時，企業(yè)就擁有了不同于競爭對手的優(yōu)勢。差異領(lǐng)先戰(zhàn)略需要企業(yè)能夠針對顧客普遍關(guān)注的某些方面在行業(yè)內(nèi)一枝獨秀，或者是在幾乎沒有成本差距拉大空間的情況下，提供比對手更加優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，從而體現(xiàn)經(jīng)營的差異性。這里需要注意的是，這種差異必須是顧客期待或者愿意接受的。

A公司的實際情況是，其產(chǎn)品在國內(nèi)沒有任何競爭對手能與之抗衡，公司領(lǐng)先的技術(shù)為差異化戰(zhàn)略奠定了堅實基礎(chǔ)，而且細致周到的售后服務(wù)也為公司積累了龐大的客戶群。不僅成本更加低，而且產(chǎn)品也具有明顯的差異性，使得A公司在國內(nèi)外市場都具有良好的競爭力。

通常實現(xiàn)經(jīng)營差異要付出較高的代價，雖然其不可以直接降低產(chǎn)品的成本，卻能夠借助價格溢價或者提升銷量來降低總成本。如果企業(yè)得到的總收益多過為實現(xiàn)經(jīng)營差異投入的成本，那么經(jīng)營差異就讓企業(yè)取得了競爭的優(yōu)勢，進而推動企業(yè)的長期發(fā)展。

（3）生命周期戰(zhàn)略

該戰(zhàn)略能夠有效指導(dǎo)企業(yè)進行戰(zhàn)略成本的管理。處于導(dǎo)入期以及成長期的時候，A公司選擇了發(fā)展戰(zhàn)略，這樣能夠提升產(chǎn)品的市場份額，為此公司投入大量資源，實現(xiàn)了差異領(lǐng)先，甚至犧牲了部分短期收益；處于成熟期的時候，公司選擇了固守戰(zhàn)略，這樣能夠鞏固已有的市場份額并保住已有的市場地位，公司非常關(guān)注成本的領(lǐng)先優(yōu)勢，盡量延長優(yōu)勢的時間長度；處于衰退期的時候，公司選擇收獲以及撤退戰(zhàn)略，這樣能夠最大化預(yù)期收益。

2.價值鏈

借助價值鏈分析，企業(yè)能夠找出幫助其降低成本、提升利潤的方式與方法。企業(yè)銷售產(chǎn)品給顧客的時候，也把產(chǎn)品的價值交到了顧客手中?；A(chǔ)價值鏈反映出企業(yè)的價值流向全過程是由原料供應(yīng)商開始，到最終消費者結(jié)束的，企業(yè)可以借助一體化價值鏈的環(huán)節(jié)來降低自身成本。企業(yè)借助價值鏈分析能夠讓領(lǐng)導(dǎo)層更加清晰地掌握企業(yè)的核心價值、在價值鏈中的地位、自身和競爭對手之間的關(guān)系、自身的競爭力、競爭對手的競爭力等，從而準(zhǔn)確制定企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略。一體化價值鏈具體可以分為：

（1）后向一體化

對于A公司來說，每種原材料都有非常穩(wěn)定的供應(yīng)商，而且已經(jīng)建立起了長期的合作關(guān)系，通過內(nèi)部的價格核算，公司令內(nèi)控制度變得更加嚴格。

（2）前向一體化

對于A公司來說，其本身擁有巨大的成本優(yōu)勢，因此進行了大力度的市場開發(fā)工作，把市場由國內(nèi)推向了亞洲，進而推向全世界，為把企業(yè)打造為亞洲頂尖、世界知名的產(chǎn)品商做好了鋪墊。

3.成本動因

成本動因可以分為結(jié)構(gòu)性與執(zhí)行性兩類，不同的動因分析從不同角度幫助企業(yè)進行戰(zhàn)略的制定以及選擇。結(jié)構(gòu)性的成本動因通常與規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品種類、技術(shù)水平、生產(chǎn)經(jīng)驗以及生產(chǎn)地址的選擇有關(guān)，不過也不是越多越好。假設(shè)A公司毫無計劃地擴大生產(chǎn)規(guī)模，必將導(dǎo)致成本劇烈上升，造成公司之前建立的經(jīng)營平衡被打破，加重公司的經(jīng)營負擔(dān)，減小公司的盈利空間，這樣肯定無益于公司的長期發(fā)展。假設(shè)放棄了正常的發(fā)展，止步于當(dāng)前的發(fā)展?fàn)顩r與市場地位，那么肯定會被行業(yè)內(nèi)的競爭對手猛追猛打，進而丟掉當(dāng)前的市場地位，將公司推入四面受敵的尷尬處境。因此，合理的戰(zhàn)略擴張是A公司應(yīng)該做出的選擇。另外，因為A公司向來堅持以人為本的經(jīng)營思想，重視員工在公司發(fā)展中的重要作用，鼓勵員工加入到企業(yè)的管理之中，這種方式的執(zhí)行性成本動因分析可以幫助公司提升管理效率。

（七）戰(zhàn)略業(yè)績

當(dāng)前進行戰(zhàn)略業(yè)績的評價主要有兩個視角：BSC與EVA。BSC關(guān)注非財務(wù)指標(biāo)，EVA則關(guān)注財務(wù)指標(biāo)。A公司有效融合了BSC與EVA進行戰(zhàn)略管理，科學(xué)設(shè)定了戰(zhàn)略業(yè)績評價體系。根據(jù)層次分析法（AHP）相關(guān)原則可以把A公司的戰(zhàn)略業(yè)績評價分為三層：第一層是用EVA來衡量的公司戰(zhàn)略目標(biāo)；第二層是BSC包括的四個維度；第三層是體系中財務(wù)以及非財務(wù)指標(biāo)。該體系的結(jié)構(gòu)見圖3。

從圖3可以看出：第一層中，A公司選擇了用EVA衡量的財務(wù)指標(biāo)，像銷售收入、純利潤等評價公司總的戰(zhàn)略目標(biāo)；第二層中，使用了BSC的四個維度，不但包括財務(wù)維度，還引進了另外三個非財務(wù)指標(biāo)維度；第三層其實是對第二層的細化。為了補充體系中的不足，A公司還制定了財務(wù)以及非財務(wù)指標(biāo)的具體計算方法。非財務(wù)指標(biāo)的具體計算方法見表3。

三、結(jié)束語

筆者以戰(zhàn)略管理會計的理論為基礎(chǔ)，將A公司作為研究對象，深入分析了戰(zhàn)略管理會計應(yīng)該如何在公司內(nèi)部實施，并借助為A公司構(gòu)建戰(zhàn)略管理會計體系，幫助其以戰(zhàn)略發(fā)展的視角進行公司管理，進而提升自身的競爭力，最大化公司的長期價值。筆者以后還會繼續(xù)研究，力爭建立具有更加廣泛應(yīng)用意義的戰(zhàn)略管理會計體系?！?/p>

【參考文獻】

［1］ 李慧君.戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略管理會計［J］.中國集體經(jīng)濟，2008（9）.

［2］ 史景培.戰(zhàn)略管理會計及其在我國的應(yīng)用［J］.會計之友，2008（1）.

［3］ 郭曉梅.高級管理會計理論與實務(wù)［M］.中國財政經(jīng)濟出版社，2005.

［4］ 鄭建紅.戰(zhàn)略管理會計在我國企業(yè)的應(yīng)用研究［D］.山西財經(jīng)大學(xué)碩士學(xué)位論文，2007.