項目管理理論下企業(yè)并購中人力資源整合問題研究

付二晴

內(nèi)容摘要：企業(yè)并購中往往因人力資源整合不力導致并購的最終失敗，針對此問題，本文基于項目管理的方法建立了RISK金字塔模型，對并購中人力資源整合的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行分析。以期對并購企業(yè)的人力資源整合提供參考，有效提高并購的成功率。

關(guān)鍵詞：項目管理 并購 人力資源 整合

引言

人力資源整合是企業(yè)并購整合管理的關(guān)鍵，關(guān)系到企業(yè)并購的成敗。此問題已經(jīng)得到并購整合研究領(lǐng)域內(nèi)研究者的關(guān)注。有學者提出人力資源的整合從制定全面的人力資源整合計劃、成立并購過渡團隊、做好并購后的人力資源安排、與員工進行全面的溝通、整合新的企業(yè)文化等方面來進行；也有人提出從完善企業(yè)管理機制、建立和諧文化和實施人才戰(zhàn)略角度進行人力資源整合；有學者從管理人員任用、核心人才保留和妥當裁員等幾方面完成企業(yè)并購后的人員整合；并購頻繁的西方國家實際并購過程中多出現(xiàn)“整合經(jīng)理”這一角色負責并購后企業(yè)的人力資源融合等。

以上這些研究成果無疑給企業(yè)并購整合中對人力資源的整合帶來了有益的啟發(fā)，筆者在當前研究成果的基礎(chǔ)上，結(jié)合傳統(tǒng)的企業(yè)中人力資源管理的特點，利用系統(tǒng)科學的方法對并購中人力資源整合進行研究。

現(xiàn)代項目管理的實用性

傳統(tǒng)的項目管理活動一般認為始于二戰(zhàn)之前，而現(xiàn)代項目管理是近20多年來才發(fā)展起來的一個管理科學的新領(lǐng)域。所謂的項目管理是指在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠在有限資源限定條件下，實現(xiàn)或超過設(shè)定的需求和期望?，F(xiàn)代項目管理不再僅限于工程建設(shè)項目的傳統(tǒng)項目管理方法，目前也廣泛應用在當代社會活動中各種活動項目的一般管理理論和方法，在經(jīng)濟管理領(lǐng)域內(nèi)運用頻率和效率較高。并購中的人力資源整合是在系統(tǒng)考慮并購中利益相關(guān)者的種種策略和利益基礎(chǔ)上，在特定時間內(nèi)、一定費用下進行的高風險、高收益的一次性行為，并且并購各方在人員任用、管理制度、企業(yè)文化等方面存在明顯不同特征。人力資源整合的這些特征也是項目管理的主要特征，因此應用專業(yè)化和結(jié)構(gòu)化的項目管理方法于人力資源整合活動中，必然能夠提高并購的成功率。

RISK金字塔模型的提出

本文對企業(yè)并購中人力資源整合的研究基于三方面的基礎(chǔ)：一是項目管理理論。一般說來在項目管理的生命周期模型中，實施項目管理需要經(jīng)歷啟動、計劃、執(zhí)行、監(jiān)控和反饋幾個階段，本文提出的模型貫穿了這幾個階段；二是并購整合中人力資源管理的復雜性，結(jié)合傳統(tǒng)的人力資源管理理論，對影響人力資源管理的不同因素諸如人員、組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)文化等進行了具體詳細的分析和研究；三是借鑒了巴巴拉·名托的金字塔原理的思維和解決問題的邏輯，用以解決并購中的人力資源整合問題。依據(jù)項目生命周期理論把并購中人力資源整合分為四個階段，不同階段有信息真空的風險、人員整合中片面整合管理的風險、執(zhí)行力缺位風險和缺乏反思及可持續(xù)風險。筆者取各階段任務所包括因素的首字母自下而上恰好組成英文單詞“RISK”，由于項目的獨特性、一次性、風險性等特征，不確定性因素的存在使得項目風險（risk）管理成為項目管理中重要的管理領(lǐng)域。在以上的研究基礎(chǔ)上建立了RISK金字塔模型（如圖1所示）。

RISK金字塔模型的結(jié)構(gòu)介紹

因為上述“RISK”的組成順序是自金字塔底端自下而上取各階段任務包含的首字母組成的，為了符合并購中人力資源整合的邏輯順序，我們按照項目管理的生命周期發(fā)展順序介紹RISK金字塔模型的結(jié)構(gòu)。

K層。也是項目管理的第一個階段，成立并購整合小組（稱之為Key team），防止信息真空的風險發(fā)生。由于企業(yè)并購的過程是一個震蕩激烈、各種矛盾激化的非常時期；由于各方企業(yè)的外部環(huán)境也在不斷變化，如果并購企業(yè)雙方存在信息盲區(qū)，容易導致并購雙方人員的猜測和臆斷，如果是負面的猜疑，會給企業(yè)帶來混亂，此時，成立一個由并購雙方和第三方共同組成的并購整合小組全面關(guān)注、策劃及實施并購雙方的人員整合是非常必要的。

S層。并購整合小組成立之后，對人力資源的整合需要從三個方面來著手：人員（staff）， 文化（shared-value），結(jié)構(gòu)（structure）。防止并購后人員整合中片面管理的風險發(fā)生。對并購雙方的人員的整合是人力資源整合的重中之重，尤其是被并購企業(yè)經(jīng)常會出現(xiàn)員工消極怠工、人才流失等嚴重阻礙并購順利進行的情況，所以，如何留住人才、穩(wěn)定人才、合理安排員工以減少并購帶來的人力資源損失是并購整合小組首要考慮的問題。并購后企業(yè)間的文化沖突亦影響人力資源的穩(wěn)定，尤其是精神層文化，它是企業(yè)文化的核心，也是最難復制和改變的部分。企業(yè)并購后利用任何一個企業(yè)的舊有的組織結(jié)構(gòu)模式都很難實現(xiàn)并購雙方人員的接洽融合，因此考慮并購后組織結(jié)構(gòu)的再造，利用現(xiàn)代知識型企業(yè)的競爭優(yōu)勢，構(gòu)建學習型組織，有望提高并購整合的效率。

I層。它是并購整合的第三個階段，整合計劃的執(zhí)行（implementing），避免執(zhí)行力缺位風險發(fā)生。并購的人力資源整合工作需要并購雙方的員工共同參與（involvement），并購雙方之間注重信息（information）交流和溝通（informed），并購雙方注重各種資源的整合（integration）。并購雙方的員工做好以上工作，才能高效的實施整合計劃，達到預期的整合目標。

R層。是并購中人力資源整合的最后一個階段，是并購整合計劃執(zhí)行的結(jié)果的識別（recognizing）、反饋（return），避免缺乏反思和可持續(xù)的風險發(fā)生。盡管并購的人力資源整合工作是一次性的活動，在整合計劃的時限內(nèi)，要遭遇很多不確定性因素，整合計劃的執(zhí)行結(jié)果的反饋能夠為整合工作的改進提供依據(jù)，對整合效果的績效評估可以為企業(yè)以后運營提供建議。

RISK金字塔模型的任務分析

對企業(yè)并購中人力資源整合進行項目管理，結(jié)合我們建立的RISK金字塔模型，從并購業(yè)務開展后的混亂局面中，整理出系統(tǒng)、科學的整合的方案和步驟。這里仍從項目管理的生命周期角度對我們構(gòu)建的模型在并購中人力資源整合中的任務進行分析。endprint

（一）成立并購整合小組

整合小組應該由整合經(jīng)理、專家組、并購雙方的管理者等人員組成，主要職責是保障并購后企業(yè)的穩(wěn)定，在最短時間內(nèi)構(gòu)架雙方其都能適應的各項規(guī)章制度和觀念，該小組是整個整合工作的領(lǐng)導核心。組建整合小組應該注意機構(gòu)精簡，效率至上，同時也要考慮小組成員的自身角色、具備的素質(zhì)技能和領(lǐng)導風格等個性特征的互補。人員確定以后，應該清晰劃定小組內(nèi)的職責分工，協(xié)調(diào)成員開展工作。整合小組的成立為并購企業(yè)提供了全面了解目標企業(yè)組織中人力資源的機會。通過整合小組成員對并購中人力資源政策的解釋、處理突發(fā)事件和制定人力資源整合戰(zhàn)略等工作，為企業(yè)的順利并購提供優(yōu)良環(huán)境，并購整合小組是過渡性組織，當人力資源整合任務完成以后，這一臨時性機構(gòu)可以解散。

（二）制定整合計劃階段

在上述的模型結(jié)構(gòu)介紹中提到制定整合計劃要從人員、文化和結(jié)構(gòu)三個方面著手，不可顧此失彼，在人員整合計劃制定時首先應該注意的一點是考慮到項目的資金成本、時間成本和預期效果。

第一是在人員整合方面，要確定合適的管理層員工、留住核心關(guān)鍵員工、必要時候妥善辭退員工等計劃。首先，對于企業(yè)任用員工，要注意合理安排崗位，做到人盡其職消除其驚慌心理和不公平感。并購會對員工特別是目標企業(yè)員工的心理和感情造成巨大的沖擊，由于他們面臨的不確定因素的增加，往往會猜測企業(yè)未來的發(fā)展方向，擔心自己在合并后的新企業(yè)里是否會被留用、當前的職位和薪水待遇是否會變化等心里疑慮。員工在這個磨合期會更在意自己是否被公平對待，所以應該結(jié)合并購雙方的實際情況制定人員任用的計劃，從物質(zhì)、崗位安排和精神疏導全方位出發(fā)，盡量降低各層次員工不滿情緒。

第二是制定適合并購雙方以后發(fā)展的企業(yè)文化整合計劃。并購雙方的企業(yè)文化差異會影響到人力資源整合的進程。企業(yè)文化分為物質(zhì)層、行為層和精神層，相對物質(zhì)層和制度行為層文化來說，精神層文化的沖突對人力資源整合會產(chǎn)生更深層的影響。所以，整合小組應該在全面考察和研究并購雙方的文化差異后，依據(jù)并購各方的文化特征重構(gòu)企業(yè)的價值觀，考慮到并購雙方各層次員工的接納水平和認知程度，加強與雙方員工的溝通，實現(xiàn)雙方之間求同存異，打造適合并購雙方的和諧企業(yè)文化。

第三是對整合過程中存在的各種風險進行正確評價，制定出規(guī)避風險的方案，進行企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)再造，構(gòu)建高效的學習型組織。做到企業(yè)間信息流動上情下達、暢通無阻。尤其是員工和上級溝通渠道有效，效果顯著。為了增強并購各方組成的新企業(yè)的運行效率和人員安排的科學性、合理性，對組織結(jié)構(gòu)再造的重點是將傳統(tǒng)的金字塔型的管理體制和組織結(jié)構(gòu)再造為扁平化組織結(jié)構(gòu)，將企業(yè)的權(quán)力進行合理的集中和下放，改變傳統(tǒng)的組織管理模式，讓組織內(nèi)各層員工有更多的參與意識，創(chuàng)建一種科學合理的組織結(jié)構(gòu)。

（三）執(zhí)行整合計劃階段

在執(zhí)行整合計劃的過程中，一定要注重執(zhí)行力。首先應該并購各方人員共同參與，通過正式的或者非正式的溝通傳達整合的計劃、促進各方信息的流通。在執(zhí)行整合計劃的過程中應該注意的兩點是：一是整合過程中的不確定因素造成的整合風險，二是整合的速度。盡管制定的整合計劃已經(jīng)最大程度的考慮到未來的不確定性因素，但是實際實施計劃的過程中仍不可避免的出現(xiàn)意想不到的風險，這就要求管理者在識別風險后，進行風險監(jiān)督和實時跟蹤，在風險事故發(fā)生時要實施風險管理計劃中預定的規(guī)避措施，進行風險控制，并且能夠合理的利用權(quán)變理論來應對整合過程中的突發(fā)事件。并購成功和失敗的例子都表明了整合過程中整合速度的重要性，資金有時間價值，從心理行為視角來看員工的熱情也存在時間價值，因為持續(xù)的長時間的不確定環(huán)境容易導致員工胡亂猜忌和謠言傳播，容易引起員工的不安定心理和不公平感的產(chǎn)生?？焖俚恼峡梢钥s短整合中員工的模糊和慌亂心理的時間，降低謠言的破壞指數(shù)。從組織結(jié)構(gòu)變革的角度來看，快速整合能夠使得混亂的組織結(jié)構(gòu)在短時間內(nèi)恢復正常運營狀態(tài)，組織結(jié)構(gòu)的不穩(wěn)定因素得以減少，通過組織內(nèi)部的融合減少實際操作中的無效性行為。

（四）整合的結(jié)果的識別和反饋階段

并購各方企業(yè)的人員整合不僅僅是一次性的活動，還應該注意人員的后續(xù)活動狀態(tài)的管理。企業(yè)并購涉及到的利益相關(guān)者對并購結(jié)果有不同預期，人力資源整合成功與否直接或者間接的影響他們的預期。對整合結(jié)果的識別和評價首先可以檢驗整合小組是否按計劃完成了項目，對整合結(jié)果的反饋不但服務于項目需求者，還能夠收集到服務于后續(xù)項目的信息。

結(jié)論

將項目管理思想運用到企業(yè)并購的人力資源整合過程中是對傳統(tǒng)的人力資源整合的一個新發(fā)展，它將并購中人力資源整合由以前的經(jīng)驗型轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)、科學的可操作型；我們通過建立RISK金字塔模型使得并購中人力資源整合過程更為清晰和切實可行，尤其是項目管理理論中對項目的時間管理和風險管理思想，對提高并購的成功率有重要的現(xiàn)實意義。

參考文獻：

1.黃華.并購后的人力資源配置及整合[J].人力資源管理，2013（9）

2.劉向陽，劉潔瓊.試論企業(yè)并購中的文化整合[J].商業(yè)時代，2013（23）

3.羅禮華.試論企業(yè)并購中的人力資源整合管理[J].中國經(jīng)貿(mào)，2012（6）

4.馬可斯·哈貝，佛里茨·克勞格等.并購整合：并購企業(yè)成功整合的七個策略[M].機械工業(yè)出版社，2003endprint

（一）成立并購整合小組

整合小組應該由整合經(jīng)理、專家組、并購雙方的管理者等人員組成，主要職責是保障并購后企業(yè)的穩(wěn)定，在最短時間內(nèi)構(gòu)架雙方其都能適應的各項規(guī)章制度和觀念，該小組是整個整合工作的領(lǐng)導核心。組建整合小組應該注意機構(gòu)精簡，效率至上，同時也要考慮小組成員的自身角色、具備的素質(zhì)技能和領(lǐng)導風格等個性特征的互補。人員確定以后，應該清晰劃定小組內(nèi)的職責分工，協(xié)調(diào)成員開展工作。整合小組的成立為并購企業(yè)提供了全面了解目標企業(yè)組織中人力資源的機會。通過整合小組成員對并購中人力資源政策的解釋、處理突發(fā)事件和制定人力資源整合戰(zhàn)略等工作，為企業(yè)的順利并購提供優(yōu)良環(huán)境，并購整合小組是過渡性組織，當人力資源整合任務完成以后，這一臨時性機構(gòu)可以解散。

（二）制定整合計劃階段

在上述的模型結(jié)構(gòu)介紹中提到制定整合計劃要從人員、文化和結(jié)構(gòu)三個方面著手，不可顧此失彼，在人員整合計劃制定時首先應該注意的一點是考慮到項目的資金成本、時間成本和預期效果。

第一是在人員整合方面，要確定合適的管理層員工、留住核心關(guān)鍵員工、必要時候妥善辭退員工等計劃。首先，對于企業(yè)任用員工，要注意合理安排崗位，做到人盡其職消除其驚慌心理和不公平感。并購會對員工特別是目標企業(yè)員工的心理和感情造成巨大的沖擊，由于他們面臨的不確定因素的增加，往往會猜測企業(yè)未來的發(fā)展方向，擔心自己在合并后的新企業(yè)里是否會被留用、當前的職位和薪水待遇是否會變化等心里疑慮。員工在這個磨合期會更在意自己是否被公平對待，所以應該結(jié)合并購雙方的實際情況制定人員任用的計劃，從物質(zhì)、崗位安排和精神疏導全方位出發(fā)，盡量降低各層次員工不滿情緒。

第二是制定適合并購雙方以后發(fā)展的企業(yè)文化整合計劃。并購雙方的企業(yè)文化差異會影響到人力資源整合的進程。企業(yè)文化分為物質(zhì)層、行為層和精神層，相對物質(zhì)層和制度行為層文化來說，精神層文化的沖突對人力資源整合會產(chǎn)生更深層的影響。所以，整合小組應該在全面考察和研究并購雙方的文化差異后，依據(jù)并購各方的文化特征重構(gòu)企業(yè)的價值觀，考慮到并購雙方各層次員工的接納水平和認知程度，加強與雙方員工的溝通，實現(xiàn)雙方之間求同存異，打造適合并購雙方的和諧企業(yè)文化。

第三是對整合過程中存在的各種風險進行正確評價，制定出規(guī)避風險的方案，進行企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)再造，構(gòu)建高效的學習型組織。做到企業(yè)間信息流動上情下達、暢通無阻。尤其是員工和上級溝通渠道有效，效果顯著。為了增強并購各方組成的新企業(yè)的運行效率和人員安排的科學性、合理性，對組織結(jié)構(gòu)再造的重點是將傳統(tǒng)的金字塔型的管理體制和組織結(jié)構(gòu)再造為扁平化組織結(jié)構(gòu)，將企業(yè)的權(quán)力進行合理的集中和下放，改變傳統(tǒng)的組織管理模式，讓組織內(nèi)各層員工有更多的參與意識，創(chuàng)建一種科學合理的組織結(jié)構(gòu)。

（三）執(zhí)行整合計劃階段

在執(zhí)行整合計劃的過程中，一定要注重執(zhí)行力。首先應該并購各方人員共同參與，通過正式的或者非正式的溝通傳達整合的計劃、促進各方信息的流通。在執(zhí)行整合計劃的過程中應該注意的兩點是：一是整合過程中的不確定因素造成的整合風險，二是整合的速度。盡管制定的整合計劃已經(jīng)最大程度的考慮到未來的不確定性因素，但是實際實施計劃的過程中仍不可避免的出現(xiàn)意想不到的風險，這就要求管理者在識別風險后，進行風險監(jiān)督和實時跟蹤，在風險事故發(fā)生時要實施風險管理計劃中預定的規(guī)避措施，進行風險控制，并且能夠合理的利用權(quán)變理論來應對整合過程中的突發(fā)事件。并購成功和失敗的例子都表明了整合過程中整合速度的重要性，資金有時間價值，從心理行為視角來看員工的熱情也存在時間價值，因為持續(xù)的長時間的不確定環(huán)境容易導致員工胡亂猜忌和謠言傳播，容易引起員工的不安定心理和不公平感的產(chǎn)生?？焖俚恼峡梢钥s短整合中員工的模糊和慌亂心理的時間，降低謠言的破壞指數(shù)。從組織結(jié)構(gòu)變革的角度來看，快速整合能夠使得混亂的組織結(jié)構(gòu)在短時間內(nèi)恢復正常運營狀態(tài)，組織結(jié)構(gòu)的不穩(wěn)定因素得以減少，通過組織內(nèi)部的融合減少實際操作中的無效性行為。

（四）整合的結(jié)果的識別和反饋階段

并購各方企業(yè)的人員整合不僅僅是一次性的活動，還應該注意人員的后續(xù)活動狀態(tài)的管理。企業(yè)并購涉及到的利益相關(guān)者對并購結(jié)果有不同預期，人力資源整合成功與否直接或者間接的影響他們的預期。對整合結(jié)果的識別和評價首先可以檢驗整合小組是否按計劃完成了項目，對整合結(jié)果的反饋不但服務于項目需求者，還能夠收集到服務于后續(xù)項目的信息。

結(jié)論

將項目管理思想運用到企業(yè)并購的人力資源整合過程中是對傳統(tǒng)的人力資源整合的一個新發(fā)展，它將并購中人力資源整合由以前的經(jīng)驗型轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)、科學的可操作型；我們通過建立RISK金字塔模型使得并購中人力資源整合過程更為清晰和切實可行，尤其是項目管理理論中對項目的時間管理和風險管理思想，對提高并購的成功率有重要的現(xiàn)實意義。

參考文獻：

1.黃華.并購后的人力資源配置及整合[J].人力資源管理，2013（9）

2.劉向陽，劉潔瓊.試論企業(yè)并購中的文化整合[J].商業(yè)時代，2013（23）

3.羅禮華.試論企業(yè)并購中的人力資源整合管理[J].中國經(jīng)貿(mào)，2012（6）

4.馬可斯·哈貝，佛里茨·克勞格等.并購整合：并購企業(yè)成功整合的七個策略[M].機械工業(yè)出版社，2003endprint

（一）成立并購整合小組

整合小組應該由整合經(jīng)理、專家組、并購雙方的管理者等人員組成，主要職責是保障并購后企業(yè)的穩(wěn)定，在最短時間內(nèi)構(gòu)架雙方其都能適應的各項規(guī)章制度和觀念，該小組是整個整合工作的領(lǐng)導核心。組建整合小組應該注意機構(gòu)精簡，效率至上，同時也要考慮小組成員的自身角色、具備的素質(zhì)技能和領(lǐng)導風格等個性特征的互補。人員確定以后，應該清晰劃定小組內(nèi)的職責分工，協(xié)調(diào)成員開展工作。整合小組的成立為并購企業(yè)提供了全面了解目標企業(yè)組織中人力資源的機會。通過整合小組成員對并購中人力資源政策的解釋、處理突發(fā)事件和制定人力資源整合戰(zhàn)略等工作，為企業(yè)的順利并購提供優(yōu)良環(huán)境，并購整合小組是過渡性組織，當人力資源整合任務完成以后，這一臨時性機構(gòu)可以解散。

（二）制定整合計劃階段

在上述的模型結(jié)構(gòu)介紹中提到制定整合計劃要從人員、文化和結(jié)構(gòu)三個方面著手，不可顧此失彼，在人員整合計劃制定時首先應該注意的一點是考慮到項目的資金成本、時間成本和預期效果。

第一是在人員整合方面，要確定合適的管理層員工、留住核心關(guān)鍵員工、必要時候妥善辭退員工等計劃。首先，對于企業(yè)任用員工，要注意合理安排崗位，做到人盡其職消除其驚慌心理和不公平感。并購會對員工特別是目標企業(yè)員工的心理和感情造成巨大的沖擊，由于他們面臨的不確定因素的增加，往往會猜測企業(yè)未來的發(fā)展方向，擔心自己在合并后的新企業(yè)里是否會被留用、當前的職位和薪水待遇是否會變化等心里疑慮。員工在這個磨合期會更在意自己是否被公平對待，所以應該結(jié)合并購雙方的實際情況制定人員任用的計劃，從物質(zhì)、崗位安排和精神疏導全方位出發(fā)，盡量降低各層次員工不滿情緒。

第二是制定適合并購雙方以后發(fā)展的企業(yè)文化整合計劃。并購雙方的企業(yè)文化差異會影響到人力資源整合的進程。企業(yè)文化分為物質(zhì)層、行為層和精神層，相對物質(zhì)層和制度行為層文化來說，精神層文化的沖突對人力資源整合會產(chǎn)生更深層的影響。所以，整合小組應該在全面考察和研究并購雙方的文化差異后，依據(jù)并購各方的文化特征重構(gòu)企業(yè)的價值觀，考慮到并購雙方各層次員工的接納水平和認知程度，加強與雙方員工的溝通，實現(xiàn)雙方之間求同存異，打造適合并購雙方的和諧企業(yè)文化。

第三是對整合過程中存在的各種風險進行正確評價，制定出規(guī)避風險的方案，進行企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)再造，構(gòu)建高效的學習型組織。做到企業(yè)間信息流動上情下達、暢通無阻。尤其是員工和上級溝通渠道有效，效果顯著。為了增強并購各方組成的新企業(yè)的運行效率和人員安排的科學性、合理性，對組織結(jié)構(gòu)再造的重點是將傳統(tǒng)的金字塔型的管理體制和組織結(jié)構(gòu)再造為扁平化組織結(jié)構(gòu)，將企業(yè)的權(quán)力進行合理的集中和下放，改變傳統(tǒng)的組織管理模式，讓組織內(nèi)各層員工有更多的參與意識，創(chuàng)建一種科學合理的組織結(jié)構(gòu)。

（三）執(zhí)行整合計劃階段

在執(zhí)行整合計劃的過程中，一定要注重執(zhí)行力。首先應該并購各方人員共同參與，通過正式的或者非正式的溝通傳達整合的計劃、促進各方信息的流通。在執(zhí)行整合計劃的過程中應該注意的兩點是：一是整合過程中的不確定因素造成的整合風險，二是整合的速度。盡管制定的整合計劃已經(jīng)最大程度的考慮到未來的不確定性因素，但是實際實施計劃的過程中仍不可避免的出現(xiàn)意想不到的風險，這就要求管理者在識別風險后，進行風險監(jiān)督和實時跟蹤，在風險事故發(fā)生時要實施風險管理計劃中預定的規(guī)避措施，進行風險控制，并且能夠合理的利用權(quán)變理論來應對整合過程中的突發(fā)事件。并購成功和失敗的例子都表明了整合過程中整合速度的重要性，資金有時間價值，從心理行為視角來看員工的熱情也存在時間價值，因為持續(xù)的長時間的不確定環(huán)境容易導致員工胡亂猜忌和謠言傳播，容易引起員工的不安定心理和不公平感的產(chǎn)生?？焖俚恼峡梢钥s短整合中員工的模糊和慌亂心理的時間，降低謠言的破壞指數(shù)。從組織結(jié)構(gòu)變革的角度來看，快速整合能夠使得混亂的組織結(jié)構(gòu)在短時間內(nèi)恢復正常運營狀態(tài)，組織結(jié)構(gòu)的不穩(wěn)定因素得以減少，通過組織內(nèi)部的融合減少實際操作中的無效性行為。

（四）整合的結(jié)果的識別和反饋階段

并購各方企業(yè)的人員整合不僅僅是一次性的活動，還應該注意人員的后續(xù)活動狀態(tài)的管理。企業(yè)并購涉及到的利益相關(guān)者對并購結(jié)果有不同預期，人力資源整合成功與否直接或者間接的影響他們的預期。對整合結(jié)果的識別和評價首先可以檢驗整合小組是否按計劃完成了項目，對整合結(jié)果的反饋不但服務于項目需求者，還能夠收集到服務于后續(xù)項目的信息。

結(jié)論

將項目管理思想運用到企業(yè)并購的人力資源整合過程中是對傳統(tǒng)的人力資源整合的一個新發(fā)展，它將并購中人力資源整合由以前的經(jīng)驗型轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)、科學的可操作型；我們通過建立RISK金字塔模型使得并購中人力資源整合過程更為清晰和切實可行，尤其是項目管理理論中對項目的時間管理和風險管理思想，對提高并購的成功率有重要的現(xiàn)實意義。

參考文獻：

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