電子商務(wù)背景下國(guó)內(nèi)百貨買手制發(fā)展探討

■ 毛乃川（遼寧機(jī)電職業(yè)技術(shù)學(xué)院 遼寧丹東 118009）

引言

“買手”源自英文中的Fashion Buyer，又被稱作買手模式、自營(yíng)模式、買斷制。通常百貨公司以自有資金、自籌資金的形式派專業(yè)采購(gòu)人員依據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃或戰(zhàn)略進(jìn)行商品采購(gòu)，其目的在于避免同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，更好地滿足客戶的個(gè)性化需求。買手制在歐美大型成熟百貨業(yè)得到廣泛應(yīng)用，由于國(guó)內(nèi)百貨普遍采用的是聯(lián)營(yíng)模式，導(dǎo)致同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重，利潤(rùn)空間不斷受到擠壓，嚴(yán)重影響了國(guó)內(nèi)百貨的盈利能力。同時(shí)，電子商務(wù)的迅速發(fā)展，滲透率不斷擴(kuò)大，開(kāi)始迅速蠶食傳統(tǒng)百貨。

電子商務(wù)背景下國(guó)內(nèi)百貨發(fā)展的制約因素

（一）電子商務(wù)的沖擊

隨著電商的出現(xiàn)并壯大，“商戰(zhàn)”已由傳統(tǒng)實(shí)體競(jìng)爭(zhēng)演變?yōu)閷?shí)體與電商間的“戰(zhàn)爭(zhēng)”。網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物行業(yè)持續(xù)保持高速發(fā)展勢(shì)頭，交易規(guī)模在社會(huì)消費(fèi)品零售總額中的占比不斷攀升，市場(chǎng)份額搶奪戰(zhàn)進(jìn)一步加速。2013年我國(guó)網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物市場(chǎng)交易規(guī)模為18409.5億元，年增長(zhǎng)39.4%，占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的7.9%，網(wǎng)購(gòu)用戶規(guī)模約為3億人，如圖1所示。為在行業(yè)中迅速擴(kuò)張領(lǐng)地，電商企業(yè)從持續(xù)升溫的價(jià)格戰(zhàn)，到全方位自我優(yōu)化，競(jìng)爭(zhēng)力日益提升，各類購(gòu)物促銷活動(dòng)成為了全新的銷售渠道。2013年“雙十一”購(gòu)物節(jié)天貓交易額約為350億元，同比增長(zhǎng)83.2%（蘇云峰等，2014）。此外，2013年1-10月份北京還出現(xiàn)了網(wǎng)購(gòu)額首次超過(guò)傳統(tǒng)百貨業(yè)的狀況。

（二）百貨自身瓶頸

國(guó)內(nèi)百貨店在2012年開(kāi)始出現(xiàn)人流負(fù)增長(zhǎng)，除了電商攻勢(shì)迅猛、消費(fèi)者購(gòu)買習(xí)慣的快速改變、新型業(yè)態(tài)的巨大擠壓與沖擊等大環(huán)境影響外，百貨業(yè)業(yè)績(jī)下滑的深層次原因更在于自身的一些瓶頸。

首先，聯(lián)營(yíng)扣點(diǎn)盈利模式帶來(lái)嚴(yán)重同質(zhì)化是主要問(wèn)題。目前，國(guó)內(nèi)多數(shù)百貨店都是采取聯(lián)營(yíng)模式，其優(yōu)勢(shì)在于其降低流動(dòng)資金占用，降低勞務(wù)成本，有效規(guī)避了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。但與之相隨而來(lái)的是嚴(yán)重同質(zhì)化、推高商品價(jià)格、同行間同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)等問(wèn)題。

其次，同行過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)。百貨同行過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)主要還是惡性價(jià)格戰(zhàn)，為爭(zhēng)奪客戶、市場(chǎng)和資源而展開(kāi)激烈競(jìng)爭(zhēng)，百貨公司掀起一輪輪的超低價(jià)的促銷方式，雖然短期內(nèi)可以起到一定作用，但由于經(jīng)營(yíng)成本并沒(méi)有隨之減少，反而導(dǎo)致商家的利潤(rùn)空間受到了嚴(yán)重?cái)D壓。

最后，經(jīng)營(yíng)能力退化，缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力。長(zhǎng)期以來(lái)，國(guó)內(nèi)百貨有“二房東”之稱。引品牌入駐，坐收租金，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)低，依存于地段及商圈，對(duì)于商品經(jīng)營(yíng)權(quán)重視不足，疏于培育自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這導(dǎo)致缺乏對(duì)品牌的整合能力和掌控力。

國(guó)內(nèi)百貨買手制發(fā)展現(xiàn)狀及問(wèn)題

（一）國(guó)內(nèi)百貨買手制發(fā)展現(xiàn)狀

隨著國(guó)際百貨集團(tuán)逐漸進(jìn)駐我國(guó)，其普遍采用的買手制給國(guó)內(nèi)百貨行業(yè)的運(yùn)營(yíng)困境也帶來(lái)轉(zhuǎn)機(jī)。具有借鑒意義的是國(guó)際百貨業(yè)也曾遭遇低谷期，與我國(guó)百貨業(yè)情景類似，而買手制是不少百貨公司沖出低谷的重要手段。國(guó)內(nèi)百貨較早開(kāi)始探索和實(shí)行買手制的通常是國(guó)內(nèi)百貨巨頭，王府井百貨從開(kāi)始嘗試買手制的運(yùn)作已經(jīng)有好幾年的時(shí)間，如今主要是在主力門店展開(kāi)，自營(yíng)采購(gòu)的金額已經(jīng)達(dá)到了2億元人民幣，并且，這個(gè)數(shù)字有逐漸上升的趨勢(shì) （林尚玉，2014）。

作為舶來(lái)品，買手制進(jìn)入我國(guó)出現(xiàn)了“水土不服”，無(wú)論是香港買手制“時(shí)尚教母”連卡佛“三進(jìn)三出”，還是巴黎老佛爺百貨在國(guó)內(nèi)遭遇撤店風(fēng)波，加之買手制固有的風(fēng)險(xiǎn)，也令國(guó)內(nèi)百貨望而卻步。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前自營(yíng)在我國(guó)百貨業(yè)銷售占比不到1%（李子晨，2014）。金鷹商貿(mào)公司是目前國(guó)內(nèi)最早嘗試自營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)，到現(xiàn)在為止，該企業(yè)自營(yíng)銷售占比仍沒(méi)有達(dá)到公司整體的業(yè)務(wù)量的10%。

（二）國(guó)內(nèi)百貨買手制發(fā)展中存在問(wèn)題

1.人才匱乏是關(guān)鍵。從國(guó)內(nèi)百貨自身來(lái)看，大多數(shù)百貨公司長(zhǎng)期采用聯(lián)營(yíng)的盈利模式，這導(dǎo)致了專業(yè)買手人才的缺乏。與國(guó)內(nèi)的傳統(tǒng)買手相比，國(guó)外買手職能定位更加復(fù)合化，其職能已不僅限于采購(gòu)，一般會(huì)延伸至商品的生產(chǎn)、營(yíng)銷、顧客反饋等。需要具有數(shù)據(jù)分析、藝術(shù)審美、市場(chǎng)分析等多學(xué)科知識(shí)，而國(guó)內(nèi)現(xiàn)階段的買手多數(shù)還停留在采購(gòu)員的水平。

同時(shí)，目前國(guó)內(nèi)專門培養(yǎng)買手的機(jī)制尚未形成，且買手培養(yǎng)需要一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程。培養(yǎng)成本高，而且見(jiàn)效慢，商場(chǎng)還要承擔(dān)買手流失和買斷的商品銷售不出去的風(fēng)險(xiǎn)。僅此可見(jiàn)買手制的風(fēng)險(xiǎn)較高，讓百貨企業(yè)望洋興嘆。

2.資金壓力大。調(diào)查顯示自營(yíng)模式優(yōu)勢(shì)雖然明顯，但百貨企業(yè)必須擁有更多的資金儲(chǔ)備，其中涉及大量的人員支出、巨額的買手培養(yǎng)金、商品周轉(zhuǎn)資金及庫(kù)存處理資金，加上電商等因素沖擊造成的利潤(rùn)下滑，資金問(wèn)題極可能是百貨啟動(dòng)自營(yíng)的首要壓力（見(jiàn)表1）。此外，買手制通常定位于滿足消費(fèi)者的個(gè)性化需求，即定位“小眾化”。在電商沖擊下的國(guó)內(nèi)百貨盈利能力本來(lái)就大為下降，若花巨價(jià)通過(guò)買手制所推出的商品，其風(fēng)險(xiǎn)性不言而喻。

3.經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較大。買手制的實(shí)施還將面臨著比聯(lián)營(yíng)盈利模式更多的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。首先在于一旦買手所買斷的商品與消費(fèi)者的選擇標(biāo)準(zhǔn)差異太大，消費(fèi)者對(duì)很多時(shí)尚品牌認(rèn)識(shí)不夠，或因商品生命周期等因素而積壓難銷，國(guó)內(nèi)百貨企業(yè)就需要承擔(dān)因商品積壓而產(chǎn)生的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。更重要的是，目前國(guó)內(nèi)消費(fèi)市場(chǎng)仍屬于LOGO階段，消費(fèi)者重在品牌，而非買手制的“品貨”，這給純粹買手制要在國(guó)內(nèi)推行帶來(lái)較大難度。

圖1 2011-2017年我國(guó)網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物市場(chǎng)交易規(guī)模

表1 自采自營(yíng)發(fā)展難點(diǎn)困難程度評(píng)價(jià)表

4.百貨自身管理體制缺陷。業(yè)界普遍認(rèn)為缺少“買手”只是表象，更深層問(wèn)題在于國(guó)內(nèi)百貨自身管理體制的缺陷，以及產(chǎn)業(yè)鏈問(wèn)題。在國(guó)內(nèi)百貨多年的聯(lián)營(yíng)模式實(shí)踐當(dāng)中，它們幾乎都沒(méi)有真正地參與到商品的經(jīng)營(yíng)中去。在通常情況下，百貨的角色僅僅是物業(yè)管理者。現(xiàn)代企業(yè)管理技術(shù)并沒(méi)有得到提高，相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的積累也嚴(yán)重不足。沿襲聯(lián)營(yíng)模式中管理體制已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足甚至阻礙買手制的發(fā)展，不清除機(jī)制障礙，即使具體人才、資金等資源充足，買手制也難以大施拳腳。

在大數(shù)據(jù)時(shí)代，電商日益重視信息的價(jià)值，而多數(shù)百貨在聯(lián)營(yíng)模式遺留下的不重視商品信息的管理體制中，不接觸店內(nèi)銷售商品的統(tǒng)計(jì)信息，商品信息完全在品牌商和代理商的信息庫(kù)中。沒(méi)有這些信息支撐百貨企業(yè)難以摸清消費(fèi)者的需求，這對(duì)買手制的實(shí)行無(wú)疑是致命的。

電商背景下的國(guó)內(nèi)百貨買手制發(fā)展建議

綜合上述所闡述的電商背景下國(guó)內(nèi)百貨買手制的現(xiàn)狀及問(wèn)題，本文提出以下發(fā)展建議：

（一）加快人才培養(yǎng)與儲(chǔ)備

目前買手人才需求較為急迫，在引入買手制經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中百貨企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身實(shí)際需求狀況進(jìn)行人才培養(yǎng)。買手隊(duì)伍與導(dǎo)購(gòu)隊(duì)伍的建設(shè)是人才培養(yǎng)的重中之重，通過(guò)專門學(xué)習(xí)、強(qiáng)化培訓(xùn)等方式使員工對(duì)買手制的意義有正確的了解，鼓勵(lì)員工與企業(yè)一起成長(zhǎng)，使買手團(tuán)隊(duì)更加穩(wěn)固。

之前國(guó)內(nèi)百貨企業(yè)普遍丟棄自營(yíng)模式而紛紛采取聯(lián)營(yíng)模式，原因歸于管理難以適應(yīng)自營(yíng)模式的需要，從這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)自營(yíng)模式對(duì)人員管理的要求更高。由于買手人才本來(lái)稀缺，培養(yǎng)一個(gè)買手人才更需要花費(fèi)大量的人力物力。買手的職業(yè)素養(yǎng)直接關(guān)系到買手制的開(kāi)展，百貨企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定相關(guān)政策激勵(lì)買手并防止買手人才流失。

（二）組合出擊以緩解資金壓力

現(xiàn)階段，我國(guó)還無(wú)法實(shí)現(xiàn)純歐美式的買手制經(jīng)營(yíng)。百貨公司向買手制自營(yíng)轉(zhuǎn)變過(guò)程中，可在前期先采取混合的盈利模式。根據(jù)商品特性、生命周期等因素按照一定比例實(shí)行聯(lián)營(yíng)、買手及自有品牌混合的模式，如此既能保證穩(wěn)定的現(xiàn)金流，有效控制資金風(fēng)險(xiǎn)，也能較好獲取來(lái)自買手制和自有品牌的收益。百貨企業(yè)需根據(jù)實(shí)際狀況逐步提高自營(yíng)比例，最終實(shí)現(xiàn)向買手制的轉(zhuǎn)變。

同時(shí)，電子商務(wù)的影響力日益增大，單靠實(shí)體店的運(yùn)營(yíng)難以較好地提高利潤(rùn)率。建議借助電子商務(wù)的發(fā)展多渠道進(jìn)行銷售，通過(guò)企業(yè)自營(yíng)網(wǎng)進(jìn)行連鎖經(jīng)營(yíng)，或通過(guò)外聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)整合供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)線上線下的聯(lián)動(dòng)，達(dá)到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

（三）明確定位并實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)

買手制的生命力在于更好地滿足客戶個(gè)性化的消費(fèi)需求，通過(guò)品牌混搭的方式，讓消費(fèi)者更具個(gè)人風(fēng)格。根據(jù)波特五力競(jìng)爭(zhēng)模型及競(jìng)爭(zhēng)激烈程度，在應(yīng)對(duì)對(duì)抗替代者和現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，差異化競(jìng)爭(zhēng)是其核心競(jìng)爭(zhēng)力。此外，切實(shí)研究顧客需求，突出定位特色，并通過(guò)買手根據(jù)消費(fèi)者的需求去組織貨源、采購(gòu)貨品，有利于獲得差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，百貨企業(yè)也可以依靠買手創(chuàng)建一些自有品牌，更好地滿足消費(fèi)者的個(gè)性需求，形成自己的特色、風(fēng)格，對(duì)同質(zhì)化的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生強(qiáng)大的沖擊力。

（四）調(diào)整自身并縱橫整合

買手制的構(gòu)建其實(shí)質(zhì)是一場(chǎng)涉及產(chǎn)業(yè)上下游的供應(yīng)鏈重新整合，需要百貨行業(yè)勇于面對(duì)和改進(jìn)自身從聯(lián)營(yíng)模式遺留下來(lái)的管理體制漏洞，為買手制的發(fā)展創(chuàng)造條件。傳統(tǒng)百貨多采取粗放式管理方式，而自營(yíng)模式要求企業(yè)進(jìn)行集約型管理，這其中需要對(duì)阻礙買手制的機(jī)制進(jìn)行清除、改善。如建立商品信息庫(kù)、品牌商信息庫(kù)，善于利用大數(shù)據(jù)分析為買手制服務(wù)。

百貨業(yè)轉(zhuǎn)型的實(shí)質(zhì)是一場(chǎng)關(guān)于行業(yè)與產(chǎn)業(yè)鏈的整合，自營(yíng)必須注重與其他行業(yè)的整合，從而提高百貨企業(yè)綜合利潤(rùn)。目前，百貨業(yè)界對(duì)其自營(yíng)還處于準(zhǔn)備或研究階段，主要對(duì)其盈利能力的信心不足。當(dāng)今，許多百貨上市企業(yè)業(yè)務(wù)常涉及到幾項(xiàng)主營(yíng)業(yè)務(wù)，例如廣百股份除百貨外還涉及到商業(yè)地產(chǎn)、物流業(yè)務(wù)，自營(yíng)的盈利壓力就不會(huì)那么大，也不失為一種自營(yíng)的策略。

結(jié)論

電商時(shí)代下，國(guó)內(nèi)百貨受到多重沖擊，未來(lái)的路也未必一帆風(fēng)順的，但通過(guò)國(guó)內(nèi)百貨企業(yè)買手制的頻繁動(dòng)作也不難看出買手制已成為國(guó)內(nèi)百貨擺脫困境的希望，而在實(shí)際操作中如何發(fā)揮其作用，還有賴于解決如何結(jié)合將買手制本土化、將買手制模式運(yùn)用到品牌運(yùn)營(yíng)中等課題。

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