從失敗中汲取教訓(xùn)

大衛(wèi)·K·赫斯特

美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家兼系統(tǒng)論科學(xué)家肯尼思·博爾丁（Kenneth Boulding）曾寫道：“沒有什么比成功更容易讓人失敗的了，因?yàn)槲覀儧]有從成功中學(xué)習(xí)。我們只從失敗中學(xué)習(xí)?！比绻媸悄菢拥脑挘敲?013年介紹公司案例的最佳商業(yè)圖書讓讀者能從中學(xué)到很多。每本書以各自的方式記述了商業(yè)失敗：埃多阿多·內(nèi)西（Edoardo Nesi）著有《我們家族的故事》，講述了一個家族企業(yè)因無力應(yīng)對新現(xiàn)狀而失敗的故事。史蒂文·曼迪斯（Steven Mandis）著有《高盛怎么了？》，講述了一家公司因沒有切實(shí)履行其價值觀而失敗的故事。大衛(wèi)·羅伯遜（David Robertson）與比爾·布林（Bill Breen）則合著有《搭建積木世界：樂高如何重寫創(chuàng)新規(guī)則并征服全球玩具業(yè)？》，講述了一家公司失敗兩次，但每一次都設(shè)法東山再起的故事。

不適應(yīng)，就玩完

眾所周知，全球化已顛覆了世界各地的眾多行業(yè)，但我們沒有總是把這種顛覆與生活方式遭到的破壞聯(lián)系起來——在全球化大潮面前，生活方式這種基本的社會結(jié)構(gòu)分崩離析。埃多阿多·內(nèi)西（Edoardo Nesi）所著的《我們家族的故事》（Story of My People）讓這種聯(lián)系躍然紙上，悲傷繼而憤怒的作者抨擊了全球化給意大利紡織業(yè)帶來的破壞性影響。

內(nèi)西是托斯卡納地區(qū)普拉托市一個企業(yè)家族的后裔；數(shù)個世紀(jì)以來，普拉托市一向是意大利紡織品設(shè)計(jì)和制造的中心。作為屢獲殊榮的作家、電影制片人兼翻譯家，內(nèi)西對全球化帶來的負(fù)面影響有切身體會：1993年到2004年，他在家族紡織企業(yè)工作，后幫助經(jīng)營企業(yè)。由于再也無力與價格更低的中國競爭對手爭奪市場，2004年他別無選擇，只好忍痛盤掉了公司。

憑借文學(xué)胸懷和敏銳目光，內(nèi)西生動地描寫了他祖父及叔祖創(chuàng)辦的紡織品制造公司Lanificio T.O. Nesi & Figli SpA，在二戰(zhàn)后歐洲經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的大背景下，如何長期取得輝煌的業(yè)績。那時候是做生意的好年代：內(nèi)西講述了前往德國進(jìn)行銷售拜訪期間，憑關(guān)系開訂單；極少出現(xiàn)討價還價的情況。這種狀況持續(xù)了30年；在此期間，普拉托市成了龐大紡織生態(tài)系統(tǒng)的中心，“極度支離破碎，又異常高效”。

沒有哪家企業(yè)的利潤超過內(nèi)西家族。他想象過世的長輩們落坐于空桌前，“品著馬丁尼酒、內(nèi)格羅尼酒、金巴利酒，可悲地滿足于擁有的一切，海濱豪宅、法拉利、游艇、奢華衣服、工廠以及光彩照人的情人……”這讓他想起了美國小說家F·斯科特·菲茨杰拉德筆下的奢靡場景。他寫道：“要是小說、電影、繪畫、詩歌、歌劇、歌曲甚至?xí)r尚可以出手相救，幫助我們保住飯碗，讓我們避免逐漸陷入經(jīng)濟(jì)困境，最后變得一貧如洗的境地，那該多好。”

當(dāng)然，沒有救星等著出手相助。內(nèi)西思考了全球化帶來的經(jīng)濟(jì)災(zāi)難的根源，最初哀嘆于他家族、普拉托市乃至整個意大利好景不再，隨后變得怒不可遏。他承擔(dān)了部分責(zé)任，承認(rèn)普拉托市紡織業(yè)的頭頭們誤以為，“在第三個千年繼續(xù)再創(chuàng)輝煌，銷售同樣的面料，用同樣的原材料和同樣的紗線制作，在同樣的織機(jī)上紡織，染同樣的顏色，然后賣給傳統(tǒng)市場的傳統(tǒng)客戶”，卻從未認(rèn)識到自己其實(shí)是手藝人，而不是實(shí)業(yè)家，傳承著得益于千載難逢的機(jī)會的古老傳統(tǒng)。

不過，他認(rèn)為責(zé)任主要在于意大利的技術(shù)官僚、政治家和經(jīng)濟(jì)學(xué)家身上：他們說大話，夸耀全球化有多好，親自放棄了這個國家的經(jīng)濟(jì)命脈。事實(shí)證明，他們認(rèn)為中國市場會推動意大利經(jīng)濟(jì)發(fā)展的理由存在致命的缺點(diǎn)：中國的新興中產(chǎn)階級沒有顯示出逐漸喜歡上“意大利造”時裝的跡象。相反，中國的服裝廠商盜用設(shè)計(jì)，模仿面料，然后在中國生產(chǎn)，而成本只有意大利廠商的零頭。內(nèi)西表示，沒錯，法拉利和阿瑪尼等全球知名品牌針對特定市場的企業(yè)仍會繁榮下去，但是它們的成功只是個例?！跋褚獯罄@等大小的國家不適合?！?/p>

普拉托市的紡織業(yè)正逐步被華人所控制，但很多企業(yè)從未離開這座城市。內(nèi)西指出，在意大利，普拉托市現(xiàn)在是華人數(shù)量第二多的城市，僅次于米蘭。普拉托市總?cè)丝?0萬，其中約1萬人是合法居住的華人，另有4萬非法居住的華人。他們在大約3500家企業(yè)工作，有時就住在企業(yè)，常年生活在臟亂差的環(huán)境。內(nèi)西寫道：“在這個對失敗者充滿冷漠、無情剝削的可怕故事面前，哪怕最強(qiáng)烈的譴責(zé)、最高尚的思想似乎都失去了意義；這里充斥著極度腐朽的工作觀，形成了毫無誠信的環(huán)境，所有人都是這個環(huán)境的受害者?！?/p>

接下來會發(fā)生什么？內(nèi)西最怕意大利人和中國人之間會爆發(fā)一場種族暴力事件，不過故事結(jié)尾處描寫了普拉托廣場的一場示威游行，他與另外成千上萬因全球化而流離失所的人舉著一公里長的橫幅（是用普拉托生產(chǎn)的面料）。他說：“我不知道我們該何去何從，但肯定不會坐以待斃?！?/p>

價值觀的泯滅

有時候，一家公司哪怕業(yè)務(wù)興旺，照樣會失敗。剖析個中原委是《高盛怎么了：講述組織迷失及意外后果的內(nèi)幕故事》（What Happened to Goldman Sachs： An Insiders Story of Organizational Drift and Its Unintended Consequences）一書的主題。這篇講述組織文化的傳記源自史蒂芬·G·曼迪斯（Steven G. Mandis）的博士論文，他在哥倫比亞大學(xué)社會學(xué)系攻讀博士學(xué)位，還是哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院的兼職副教授。這本書的結(jié)構(gòu)很正式，但內(nèi)容引人入勝，常常以第一人稱來敘述。1992年到2004年期間，曼迪斯與高盛的投資銀行部門、私募股權(quán)部門和自營交易部門的幾位高管共過事或效過力，不過他從來不是合伙人。

曼迪斯撰寫此書的目的是，解釋高盛從一小批扎根紐約的投資銀行家，逐漸成為一家業(yè)務(wù)多元化的大型跨國金融服務(wù)公司，而這家公司的文化和價值觀在漫長的時期內(nèi)發(fā)生了怎樣的變化，為何會變化，著重介紹作者在該公司的那段時間的變化。他在文章開篇提到了約翰·L·溫伯格（John L. Weinberg）的追悼儀式，他2006年的逝世標(biāo)志著這家公司與創(chuàng)辦之初的價值觀再沒有一點(diǎn)關(guān)系。

從1976年到1984年，溫伯格與約翰·C·懷特黑德（John C. Whitehead）共同經(jīng)營高盛公司，后擔(dān)任唯一的高級合伙人，直到1990年。從1930年到1969年，他父親西德尼·J·溫伯格（Sidney J. Weinberg）一直掌舵高盛，體現(xiàn)了關(guān)系型銀行業(yè)務(wù)（relationship banking）的本質(zhì)。在那個時代，高盛每天都能實(shí)踐自己的獨(dú)特價值觀，哪怕這些價值觀還沒有正式成文。正式成文要到1979年，當(dāng)時懷特黑德將公司價值觀歸納為12條道德原則。這家公司素以“貪婪，但不長期貪婪”（greedy， but not long-term greedy）出名——這句流行口號最早是由一名高級合伙人杜撰的，集中體現(xiàn)了這家公司致力于讓客戶和自己持續(xù)不斷地成功。高盛在華爾街眾多大公司中獨(dú)樹一幟，是因?yàn)樗鼘蛻絷P(guān)懷備至，而且很注重建立在相互信任和經(jīng)濟(jì)相互依存這個基礎(chǔ)上的社會網(wǎng)絡(luò)。高盛遴選和培訓(xùn)各級員工的要求之高、范圍之廣，堪稱業(yè)內(nèi)之最。

曼迪斯介紹了這一切如何因不斷面臨的競爭壓力、發(fā)展和利潤需求以及時而出現(xiàn)的危機(jī)而發(fā)生了變化。比如說，1994年交易虧損數(shù)億美元，這加快了高盛文化的轉(zhuǎn)變，因?yàn)楦呤⒁蠛匣锶藙佑脗€人銀行賬戶，改變公司的資本結(jié)構(gòu)。許多合伙人選擇了解甲歸田，而留下來的那些人卻認(rèn)為他們的行為自私。公司任命了一大批新的合伙人，合伙體系的權(quán)力機(jī)制被徹底打亂了。

在隨后的動蕩歲月，當(dāng)時還是名激進(jìn)交易員的喬恩·科爾津（Jon Corzine）要求獲得首席執(zhí)行官一職，后來如愿以償。他竭力推動全球拓展，主張讓公司上市。高盛成了一家有限責(zé)任公司，此舉削弱了合伙人的參與權(quán)，加深了公司的組織層次，所設(shè)有的執(zhí)行委員會擁有相當(dāng)大的權(quán)力。據(jù)曼迪斯聲稱，公司的學(xué)院文化在上世紀(jì)90年代遭到了嚴(yán)重破壞；而1998年科爾津在一場公司政變中被趕下臺，漢克·保爾森（Hank Paulson）取而代之，以及公司在1999年上市期間，學(xué)院文化不斷被破壞。

高盛IPO后，合伙人個個腰纏萬貫。上市后，高盛也不需要合伙人提供投資資金、承擔(dān)風(fēng)險。與此同時，商業(yè)銀行涉足投資銀行業(yè)務(wù)，高盛內(nèi)部交易業(yè)務(wù)相對投資銀行業(yè)務(wù)迅速發(fā)展，這導(dǎo)致公司業(yè)務(wù)發(fā)生巨變。高盛的客戶現(xiàn)在更可能是私募股權(quán)公司和對沖基金，而不是公司企業(yè)和共同基金。這些新客戶將高盛視作交易對方，而不是值得信賴的顧問。業(yè)務(wù)核心由關(guān)系轉(zhuǎn)向交易。曼迪斯表示，這家公司變成“短期貪婪”。

曼迪斯非常細(xì)致地梳理了過去20年間高盛業(yè)務(wù)的變化給其文化和價值觀帶來的種種影響。他認(rèn)為，盡管高盛在財(cái)務(wù)上取得了成功，但作為一家道德企業(yè)卻失敗了。他表示，如今這家公司制定決策時，準(zhǔn)繩不是價值觀，而是其律師們認(rèn)為什么是合法的。說到以同情而客觀的視角剖析逐漸體現(xiàn)西方資本主義體制種種問題的一家公司和一個行業(yè)，沒有哪本書比《高盛怎么了？》更適合的了。

轉(zhuǎn)敗為勝

只有在財(cái)務(wù)業(yè)績一落千丈時，大多數(shù)公司才認(rèn)識到失敗了?？蔀闀r太晚，此時它們已深陷困境，許多公司未能從錯誤中吸取教訓(xùn)、東山再起。在《搭建積木世界：樂高如何重寫創(chuàng)新規(guī)則并征服全球玩具業(yè)？》（Brick by Brick： How Lego Rewrote the Rules of Innovation and Conquered the Global Toy Industry）一書中，賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院的實(shí)踐教授大衛(wèi)·C·羅伯遜（David C. Robertson）和知名商業(yè)雜志《Fast Company》的前高級編輯比爾·布林（Bill Breen）共同講述了樂高如何逆境求勝的故事。

羅伯遜和布林講述了樂高的發(fā)跡史：上世紀(jì)30年代，一個木匠決定在丹麥比隆這個偏遠(yuǎn)的農(nóng)業(yè)小鎮(zhèn)開始制作木制玩具，到目前這家公司儼然成為全球玩具業(yè)的標(biāo)志性品牌和領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。不出所料，發(fā)展道路上有高峰，也有低谷——據(jù)創(chuàng)辦人的孫子、前任公司總裁克伊爾德·科爾克·克里斯蒂安森（Kjeld Kirk Kristiansen）聲稱：到90年代中期，樂高已成為一個“笨重的機(jī)構(gòu)”，原來的活力和趣味喪失殆盡。此外，產(chǎn)品組合的增長潛力越來越弱：樂高的最后一批專利在80年代末已到期，而新技術(shù)在改變孩子們的玩樂習(xí)慣。等到樂高的領(lǐng)導(dǎo)人終于幡然醒悟，他們赫然發(fā)現(xiàn)自己在數(shù)字化世界運(yùn)行一家模擬企業(yè)。

1998年，樂高請來了擅長扭虧為盈的專家：波爾·普羅曼（Poul Plougmann）。由于他在2005年之前將銷售額翻番，公司為他發(fā)了一大筆獎金。普羅曼的成功秘訣就是，采用了一大批創(chuàng)新戰(zhàn)略。他推出了打有樂高品牌的電子教育玩具，以此駛向“藍(lán)海”市場。公司在標(biāo)注《星球大戰(zhàn)》品牌的產(chǎn)品方面大獲成功之后，與知名導(dǎo)演史蒂芬·斯皮爾伯格合作，組建了樂高電影工作室。為了變得更加以客戶為導(dǎo)向，并迅速應(yīng)對目前的潮流，樂高在普羅曼的推動下，甚至開發(fā)了一款全新的玩具系統(tǒng)，不用非常普遍的塑料積木，還闖入了大受歡迎的動作玩偶市場。普羅曼還開啟了一項(xiàng)雄心勃勃的項(xiàng)目，為樂高體驗(yàn)賦予數(shù)字化特色，并且讓孩子們有機(jī)會搭建虛擬結(jié)構(gòu)。他開發(fā)了樂高數(shù)字化設(shè)計(jì)器（Lego Digital Designer），這款軟件鼓勵顧客設(shè)計(jì)自己的成套玩具，充分利用了開放式創(chuàng)新，并汲取了公眾智慧。

普羅曼及其助手讓樂高擺脫了萎靡不振的境地，依托創(chuàng)造力和創(chuàng)新，重建了企業(yè)文化?？墒撬哪旰螅搅?002年，樂高在至關(guān)重要的圣誕節(jié)銷售旺季遭遇了災(zāi)難性的銷售低迷。2003年，銷量同比下降了30%，公司背債8億美元。年度現(xiàn)金流量是負(fù)的1.60億美元，凈虧損將近這個數(shù)字的一倍。究竟哪里出了問題？簡短的回答是，創(chuàng)新的數(shù)量和類型讓樂高不堪重負(fù)，無力應(yīng)對變化。該書的其余部分給出了完整的回答。

2004年年初，克里斯蒂安森宣布普羅曼及其首席設(shè)計(jì)師出局，重掌領(lǐng)導(dǎo)大權(quán)。他從麥肯錫公司挖來了年僅35歲的約爾根·維格·克努斯托普（Jorgen Vig Knudstorp），任命他管理日常運(yùn)作?？伺雇衅樟ⅠR裁員1200人，止住了虧損。他在分析樂高問題的根源后認(rèn)識到，狂熱的創(chuàng)新步伐導(dǎo)致塑料零部件急劇增多，這破壞了樂高的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益和成本核算。更糟糕的是，公司的控制體系無法表明哪些產(chǎn)品盈利、哪些沒有盈利（多達(dá)94%的產(chǎn)品沒有盈利）。與此同時，樂高忽視了作為聯(lián)系消費(fèi)者的主要渠道的零售商。

克努斯托普明白，樂高必須回歸基本面，退一步才能前進(jìn)。崇尚自由發(fā)揮創(chuàng)造力的普羅曼時代留下了一筆財(cái)富，為樂高提供了關(guān)鍵的洞察力和產(chǎn)品系列，將引領(lǐng)新的思維方式。這個洞察力就是，孩子并非僅僅想搭積木；他們還想通過搭建的東西，講述引人入勝的故事。這個產(chǎn)品系列是《生化戰(zhàn)士》（Bionicle），將角色組裝套件與精心設(shè)計(jì)的未來故事情節(jié)結(jié)合起來。

“生化戰(zhàn)士”是個來自生物編年史的混合詞，它巧合地結(jié)合了模型搭建、講故事和探險等元素?！渡瘧?zhàn)士》在2000年底一經(jīng)推出，就一炮打響?！渡瘧?zhàn)士》圖書和漫畫成為了暢銷品。視頻游戲、服裝、飯盒和背包紛紛跟進(jìn)。到2003年，該產(chǎn)品系列為樂高貢獻(xiàn)了25%的收入?？伺雇衅照f：“可以說，《生化戰(zhàn)士》這款玩具挽救了樂高?！?/p>

樂高的傳奇發(fā)展史里面有好多經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，不過主要內(nèi)容是，雖然變化的預(yù)期結(jié)果（如盈利能力和市場份額）常常千篇一律，但怎樣獲得預(yù)期結(jié)果卻因人而宜。每家企業(yè)都要找到自己的順序和節(jié)奏。波爾·普羅曼及其團(tuán)隊(duì)在行動計(jì)劃方面的思路大體對頭，但是他們的成績依賴于深刻地認(rèn)識到克里斯蒂安森、克努斯托普及其他人帶來的樂高文化和業(yè)務(wù)能力。

2013年介紹公司案例的每本最佳商業(yè)圖書都為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。我的第一選擇是《我們家族的故事》，因?yàn)樗陨鷦有蜗蟮墓P觸，描述了生活中必不可少的、無法以金錢來衡量的所有方面，該書也是第一部贏得意大利最負(fù)盛名的文學(xué)獎史特雷加獎（Strega Prize）的非小說類作品。在西方資本主義這個生態(tài)圈，普拉托市就是邊緣社區(qū)——這是未來常常最先出現(xiàn)的那些地方之一。內(nèi)西的故事無異于敲響了警鐘，讓人明白為了市場而犧牲社區(qū)的利益有多容易。

（本文原載《戰(zhàn)略與經(jīng)營》 （strategy+Business）季刊，由博斯公司授權(quán)刊載，沈建苗翻譯）