雷諾加速度

去年年底才成立的東風(fēng)雷諾汽車有限公司行動堪稱迅速，5月29日在北京舉辦2014年經(jīng)銷商招募大會以深化網(wǎng)絡(luò)布局。時(shí)隔五日，東風(fēng)雷諾汽車有限公司黨委籌備組在武漢宣布成立，這意味著雷諾在人事架構(gòu)、渠道整合、產(chǎn)品布局等方面皆告落定。

作為中國國內(nèi)最年輕的合資整車企業(yè)，東風(fēng)雷諾是雷諾汽車公司和日產(chǎn)汽車公司“雙料”CEO卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）夢想十年之久的夙愿。早在2004年，戈恩已嘗試將雷諾與東風(fēng)合資提上日程，并計(jì)劃于2006年實(shí)現(xiàn)國產(chǎn)落地。此后，礙于選址及批文等諸多因素，計(jì)劃被迫擱淺，直到2013年12月才出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)。

這標(biāo)志著雷諾在中國開始加速。雷諾集團(tuán)高級副總裁兼亞太區(qū)總裁羅吉樂（Gilles Normand）告訴《環(huán)球企業(yè)家》，雷諾集團(tuán)于2011年制定的“2016-駕馭變革”戰(zhàn)略已進(jìn)入第二階段，雷諾計(jì)劃到2018年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入增長 25%，達(dá)到500億歐元，營業(yè)利潤提高至營業(yè)額的5%。實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的重點(diǎn)是擴(kuò)展國際市場，而中國則是重中之重。

底牌

2016年恰是東風(fēng)雷諾投產(chǎn)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)。“可以想見，東風(fēng)雷諾對于雷諾全球的業(yè)務(wù)有多么重要?！睎|風(fēng)雷諾汽車有限公司執(zhí)行副總裁胡信東說。

按照規(guī)劃，東風(fēng)雷諾合資雙方總計(jì)投資8.7億歐元，初期產(chǎn)能為15萬輛。戈恩等高層為東風(fēng)雷諾設(shè)定的未來目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)在華市場占有率3%，與雷諾-日產(chǎn)全球3.5%的平均市場占有率保持一致。粗略估算，未來東風(fēng)雷諾銷量應(yīng)為60萬至70萬輛，為2013年的20倍左右。

若能夠達(dá)成這一目標(biāo)，東風(fēng)雷諾將躋身中國市場主流。但問題是，當(dāng)下雷諾在華銷量與此目標(biāo)相距甚遠(yuǎn)，去年僅為3.2萬輛。

除了加速爭取時(shí)間，東風(fēng)雷諾最強(qiáng)大的底牌還在于雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟與東風(fēng)集團(tuán)的協(xié)同力量。

作為中國汽車業(yè)第二大國企集團(tuán)，東風(fēng)集團(tuán)和雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟中的日產(chǎn)長達(dá)十年的合作曾被認(rèn)作是業(yè)內(nèi)合資企業(yè)的成功典范。業(yè)界普遍認(rèn)為，通過跨品牌的資源共享和協(xié)同效應(yīng)，東風(fēng)和雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟將為東風(fēng)雷諾的研發(fā)、采購、制造、銷售以及服務(wù)全價(jià)值鏈提供豐富經(jīng)驗(yàn)，并獲得在效率和成本上的絕對優(yōu)勢。

這種背景優(yōu)勢亦在東風(fēng)雷諾顯現(xiàn)。通常，整合原有進(jìn)口車營銷渠道，是很多國外品牌合資企業(yè)面臨的問題，東風(fēng)雷諾處理這個(gè)問題頗為果斷明確，它在合資之初即完成渠道整合，這尚屬先例。雷諾中國包括市場、銷售、網(wǎng)絡(luò)及售后部門等皆并入東風(fēng)雷諾合資公司。整合后二者分工為，東風(fēng)雷諾統(tǒng)一規(guī)劃、布局市場及銷售，雷諾中國則轉(zhuǎn)向幕后為東風(fēng)雷諾提供后臺支持，包括傳遞雷諾品牌新訴求、與合資公司共同進(jìn)行產(chǎn)品企劃等。

中國進(jìn)出口汽車貿(mào)易有限公司市場營銷部經(jīng)理王存認(rèn)為，東風(fēng)雷諾做此決定即來自于日產(chǎn)與東風(fēng)的合資經(jīng)驗(yàn)，能夠在短短3個(gè)月時(shí)間里，將雷諾中國進(jìn)口車業(yè)務(wù)悉數(shù)整合進(jìn)入東風(fēng)雷諾合資公司，這在跨國公司中并非易事。典型的案例莫過于北京奔馳與奔馳中國曠日持久的渠道整合，可謂歷盡艱辛。

“雷諾和東風(fēng)在關(guān)鍵性原則問題上高度一致，即合作一定要致力于實(shí)現(xiàn)合資公司利益最大化?！睎|風(fēng)雷諾總裁達(dá)業(yè)（Jacques Daniel）解釋稱，“有了這樣的指導(dǎo)原則，我們自然很快能夠在渠道整合方面形成共識?！?/p>

在人事構(gòu)架方面，東風(fēng)雷諾的中方團(tuán)隊(duì)里，包括雷諾中國銷售及市場高級總監(jiān)、東風(fēng)雷諾市場銷售部部長陳瑋在內(nèi)的研發(fā)、采購、制造、銷售等人才皆來自于東風(fēng)日產(chǎn)的花都團(tuán)隊(duì)。目前，東風(fēng)雷諾與東風(fēng)日產(chǎn)的協(xié)同領(lǐng)域主要集中在采購和研發(fā)領(lǐng)域。由于東風(fēng)雷諾采購量的增加，東風(fēng)日產(chǎn)會共享增量帶來的效應(yīng)。雷諾認(rèn)為，采購領(lǐng)域協(xié)同亦是雙贏策略。

挑戰(zhàn)

相對于其他新合資品牌而言，東風(fēng)雷諾無疑正站在兩大巨頭之肩。但必須正視的是，東風(fēng)雷諾仍面臨先天不足：品牌影響力、產(chǎn)品力以及銷售網(wǎng)絡(luò)均大幅滯后。這亦是雷諾中國過去5年未能徹底破解的三大難題。

盡管2009年以來，雷諾在華銷量保持了兩位數(shù)增速，并在2009年至2011年連續(xù)三年呈翻倍式增長，它亦通過明星營銷和體驗(yàn)式營銷使其品牌關(guān)注度提高 144倍。但礙于基數(shù)較低，雷諾品牌在國內(nèi)依舊屬于相對小眾的品牌，用戶保有量僅為10萬人，這同國內(nèi)主流合資車企無法相提并論。

品牌力直接影響到產(chǎn)品力。從2009年開始，雷諾先后引進(jìn)包括新拉古那、科雷傲、新風(fēng)景與大風(fēng)景、緯度、風(fēng)朗等多款新車型，完成了從中級車、中高級車、轎跑車、 MPV到城市SUV的全線布局。但時(shí)至今日，雷諾依舊沒能改寫科雷傲獨(dú)自扛鼎的局面。以雷諾亞洲最大的旗艦店長久博宇為例，目前其主推的四款主力車型中，科雷傲銷量占90%以上。

產(chǎn)品的單一直接影響了雷諾經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定性。目前，雷諾在國內(nèi)有92家4S店及40家衛(wèi)星店。雷諾中國此前的擴(kuò)張計(jì)劃遠(yuǎn)比這一數(shù)字大得多。

雷諾最困難之處在于品牌重新定位。雷諾中國曾于2009年推出專門針對中國市場的全新品牌定位——“休閑奢華”（Casual Luxury），但在當(dāng)下競爭愈發(fā)激烈的中國市場，這一市場定位必須更加明確。在獨(dú)立分析師夏樹看來，已經(jīng)進(jìn)入東風(fēng)體系內(nèi)的雷諾定位亦涉及日產(chǎn)品牌。 LMC汽車市場咨詢（上海）有限公司總經(jīng)理曾志凌則認(rèn)為，品牌定位是一項(xiàng)大工程，可能需要五到十年才能完成。

而在產(chǎn)品規(guī)劃上，東風(fēng)雷諾亦需要吸取此前引入車型失利的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。盡管雷諾初期產(chǎn)品抓住了SUV的縫隙市場，并以Captur、Clio等多款SUV產(chǎn)品為主打，此后更有轎車乃至新能源汽車等產(chǎn)品計(jì)劃。“全新品牌要重新打造?！蓖醮鎸Α董h(huán)球企業(yè)家》說，“雷諾首先要讓產(chǎn)品符合中國消費(fèi)習(xí)慣，其次配合持續(xù)有效的市場營銷，才有望打開局面?！睂τ诔闪偘肽甑臇|風(fēng)雷諾而言，時(shí)間是最大的敵人。