日本人力資源管理模式對我國社會團(tuán)體改革的啟示

楊潤

摘要：隨著我國行政體制改革的穩(wěn)步推進(jìn)，各類社會團(tuán)體在體制轉(zhuǎn)軌、人力資源管理模式等方面的變革勢在必行。本文通過對日本人力資源開發(fā)與管理的核心特征、基本政策進(jìn)行分析，以同樣是東方文化背景下日本企業(yè)優(yōu)秀經(jīng)驗為借鑒，對我國社會團(tuán)體人力資源管理提升提出建議。

關(guān)鍵詞：人力資源管理 社會團(tuán)體 以人為本

東方儒家文化圈內(nèi)企業(yè)管理思想的核心是“以人為本、以德為先、人為為人”?！耙匀藶楸尽睆?qiáng)調(diào)作為“主體人”的“自我管理”，“以德為先”是對自我修身和治身的職業(yè)要求，“人為為人”是通過每個個體的正向?qū)蚴菇M織氛圍和諧有序。其中，“以雇員為本”的日本人力資源管理模式是東方企業(yè)成功的典范，日本企業(yè)在學(xué)習(xí)西方管理思想的同時創(chuàng)造性發(fā)展了獨(dú)具東方文化特色的管理理念，在人本化經(jīng)營上取得了卓越的成就，人才資源真正得以沉淀、形成為企業(yè)的核心競爭力。本文通過對日本企業(yè)人力資源管理的典型特征和政策進(jìn)行分析，希望借此探索對中國社會團(tuán)體改革中人力資源管理調(diào)整和提高的有益經(jīng)驗。

一、日本人力資源管理的核心特征

日本人力資源管理的核心特征包括終身雇傭制、年功序列工資及晉升體系、企業(yè)內(nèi)工會等三個戰(zhàn)略性人力資源管理政策，三個核心政策相輔相成，在有效保障員工就業(yè)安全的同時，促進(jìn)企業(yè)與員工之間形成了具有日本特色的高度承諾與忠誠關(guān)系。

（一）終身雇傭制

重視并維持穩(wěn)定的雇傭關(guān)系是日本企業(yè)的普遍傾向，具體表現(xiàn)在員工就業(yè)安全、長期愿景、多技能培訓(xùn)等方面。日本的大中企業(yè)，基本上都實(shí)行終身雇傭制，沒有實(shí)行終身雇傭制的企業(yè)，一般也重視維持雇傭關(guān)系的穩(wěn)定，即使在經(jīng)濟(jì)處于蕭條時期或企業(yè)內(nèi)出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性人員過剩時，企業(yè)一般也會通過多種方式維持就業(yè)。據(jù)調(diào)查，日本約四分之一的雇員從未跳槽，那些有過跳槽經(jīng)歷的員工通常也會在30歲以后選擇一家公司長期發(fā)展。終身雇傭制確保了企業(yè)人力資源的穩(wěn)定和人才隊伍的高素質(zhì)，同時節(jié)約了勞務(wù)管理費(fèi)用，有助于企業(yè)對員工推行長期培訓(xùn)，提高企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營及研究開發(fā)的效率。

（二）年功序列制度

與日本企業(yè)終身雇傭制緊密相聯(lián)的是年功序列制度，主要表現(xiàn)在工資和晉升等兩個方面，具體包括公平的報酬分配機(jī)制、平等的評價方法、內(nèi)部晉升體系等等。新員工進(jìn)入企業(yè)后，其基本工資待遇按照其在企業(yè)的資歷逐年平均上升，相同資歷員工之間沒有明顯的差別。員工的職業(yè)發(fā)展則取決于其個人業(yè)績和能力，晉升管理崗位需接受嚴(yán)格的選拔和激烈的競爭，兩個有著同樣20年工齡的員工，年薪差別可能超過5萬美金。因此，年功序列制度不會造成待遇上的平均主義和論資排輩現(xiàn)象。

（三）企業(yè)內(nèi)工會

企業(yè)內(nèi)工會是以企業(yè)為單位組織的工會，它使企業(yè)和員工結(jié)成緊密的共同體，其特征包括參與者授權(quán)、信息共享、共同的價值理念等方面。在日本，91.2%的工會成員來自企業(yè)內(nèi)工會組織。由于企業(yè)內(nèi)工會是企業(yè)所屬的工會，它更多地考慮本企業(yè)的利益和前途，頻繁地交流有關(guān)勞資協(xié)調(diào)的內(nèi)容，并持續(xù)改進(jìn)企業(yè)內(nèi)部工作流程，勞資之間容易形成相互協(xié)調(diào)的合作關(guān)系，從而確保企業(yè)的正常高效運(yùn)行。以佳能公司為例，公司CEO每個月會與工會代表進(jìn)行一次協(xié)商，充分了解員工的思想動態(tài)和工作改進(jìn)建議，在保障員工利益的同時，也促進(jìn)了工作流程的及時改進(jìn)和不斷完善。

二、典型的日本人力資源管理政策

圍繞上述三個核心點(diǎn)，日本企業(yè)采取了一系列具體的人力資源管理政策，系統(tǒng)全面的落實(shí)人本理念，支持員工個人發(fā)展和企業(yè)持續(xù)經(jīng)營。

（一）薪酬與績效評價體系

日本企業(yè)普遍實(shí)施基于崗位職責(zé)、責(zé)任擔(dān)當(dāng)及能力要求、績效表現(xiàn)等三個方面的寬帶薪酬體系，其基本框架主要基于三個平衡。一是企業(yè)內(nèi)部平衡，依據(jù)組織所要求的勝任能力和工作構(gòu)成對員工進(jìn)行分類，制定不同的職業(yè)發(fā)展通道，并建立評價小組，確定級別體系；二是外部平衡，公司薪酬水平線應(yīng)當(dāng)處于市場同類別企業(yè)薪酬水平的合適位置，以保障對外部優(yōu)秀人才的吸引力，并合理控制人工成本；三是員工個體之間的平衡，員工報酬標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)基于其個人的績效表現(xiàn)，建立一個公平合理的評價體系，以保留有能力的優(yōu)秀人才。

日本企業(yè)員工的薪酬由基本工資、技能工資和獎金三部分構(gòu)成，其中基本工資依據(jù)年功序列確定，技能工資根據(jù)員工日常工作表現(xiàn)、個人培訓(xùn)及技能水平等行為績效綜合評定。獎金則分為公司業(yè)績獎金和個人基本獎金，公司業(yè)績獎金完全由公司年度業(yè)績決定，占獎金的比重達(dá)30%及以上，個人基本獎金根據(jù)個人目標(biāo)考核及行為評價考核結(jié)果確定。個人目標(biāo)來源于團(tuán)隊目標(biāo)的分解，行為評價則為定性考核，員工的直接上級、同級及下級共同參與評價。若員工績效表現(xiàn)較差，如最差的20%，工資將會相應(yīng)下調(diào)。

（二）各種行之有效的人力資源培訓(xùn)方式

日本企業(yè)形成了一套完備的員工培訓(xùn)體系，采用各種方法挖掘企業(yè)內(nèi)部人力資源潛力，創(chuàng)造性地學(xué)習(xí)和發(fā)展了非常有特色的OJT（在崗培訓(xùn)）、師帶徒（mentoring system）培訓(xùn)、自我發(fā)展培訓(xùn)、以應(yīng)付日常工作為目的的短期培訓(xùn)和長期投資培訓(xùn)等。

相比中國企業(yè)普遍實(shí)施的培訓(xùn)體系，日本的在職培訓(xùn)體系有如下特點(diǎn)：一是在職培訓(xùn)更加寬泛，滲透到員工的日常工作之中，并持續(xù)貫穿員工的整個職業(yè)生涯，并且與其他活動沒有清晰的邊界。二是通過對在職員工進(jìn)行終身教育培訓(xùn)，把企業(yè)的未來與員工的未來緊密聯(lián)系起來，注重挖掘員工的工作潛力、進(jìn)取精神、與人合作的能力以及小組集體智慧等。三是廣泛實(shí)施導(dǎo)師制，通過一定的機(jī)制促進(jìn)新老員工或高級經(jīng)理與普通員工結(jié)成互助關(guān)系，一對一幫助新員工學(xué)習(xí)各項技術(shù)技能和工作流程，熟悉公司的制度、文化理念及行為準(zhǔn)則等。

（三）崗位輪換制度

崗位輪換制度是日本企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)“全能型人才”和實(shí)現(xiàn)“社內(nèi)人才流動”的一項非常具有特色的人力資源管理制度，以靈活的工作設(shè)計為基礎(chǔ)。日本企業(yè)的工作分配與歐美有較大差異，歐美企業(yè)是先進(jìn)行崗位分析，明確崗位工作職責(zé)，再將不同的人員安排到各崗位；日本企業(yè)則傾向于設(shè)計較寬的工作帶，由一個團(tuán)隊共同完成，團(tuán)隊再將寬工作帶中的某項職責(zé)分配給個人，團(tuán)隊中的每個人都有可能擴(kuò)展和完善團(tuán)隊整體工作任務(wù)。因此，在日本企業(yè)，員工必須定期進(jìn)行崗位輪換，同時其崗位輪換也相對容易。endprint

（四）重視來自基層員工的創(chuàng)新活力

日本企業(yè)高管層非常重視與基層員工的溝通，關(guān)注來自基層員工的創(chuàng)新活力，重視對基層員工持續(xù)改進(jìn)的激勵。員工也認(rèn)為基層工作是非常重要的，并以此為榮主動承擔(dān)責(zé)任。日本企業(yè)相信最基層員工的努力是工作持續(xù)改進(jìn)的最好動力。經(jīng)理們會定期與基層員工進(jìn)行談話溝通，了解員工的想法和意見。高管、工程師和工人的緊密溝通在日本公司是非常重要的，他們相信年度增長來自于管理層和員工的共同努力，那些對持續(xù)改進(jìn)有貢獻(xiàn)的員工能得到薪酬的上漲和職位的晉升。

（五）共同的責(zé)任和榮譽(yù)

日本公司員工們工作非常努力，一方面為了完成自己的業(yè)績，更主要還源自他們對團(tuán)隊成員的責(zé)任。如某個成員不能按時完成自己的任務(wù)，則其他人必須幫他完成，這會造成團(tuán)隊成員的負(fù)擔(dān)。因此，每位成員都渴望做一個好的團(tuán)隊伙伴。通過工作達(dá)成自我實(shí)現(xiàn)，獲得自我滿足也是日本員工的一個重要目標(biāo)。日本社會的大部分系統(tǒng)都建立在好的愿望和相互信任的基礎(chǔ)上，不僅僅是個人關(guān)系，也包括公司之間的關(guān)系。每個有著悠久歷史的公司都建立了要成為一個優(yōu)秀社會成員的目標(biāo)和準(zhǔn)則，他們奉行的哲學(xué)是“不僅為今天的利潤而努力，更為得到未來的尊重和榮譽(yù)而奮斗”。

三、日本人力資源管理經(jīng)驗對我國社會團(tuán)體人力資源管理的啟示

社會團(tuán)體作為非盈利的第三方社會組織，目前大多實(shí)施事業(yè)單位管理模式，隨著中國行政改革進(jìn)程拉開大幕，我國社會團(tuán)體將由事業(yè)單位管理模式向市場經(jīng)濟(jì)模式轉(zhuǎn)換。從日本人力資源管理的核心特征和典型政策可以看出，好的人力資源開發(fā)與管理模式必須注重創(chuàng)造組織內(nèi)的和諧環(huán)境，多種人力資源開發(fā)與激勵措施并行，而這些，恰恰是當(dāng)前我國事業(yè)單位管理體制下社會團(tuán)體組織人力資源管理方面的弱項。日本企業(yè)人力資源管理的實(shí)踐可以給我國社會團(tuán)體人力資源管理提供諸多借鑒。

首先，結(jié)合政府全面深化改革的大政方針和市場發(fā)展需要，社會團(tuán)體應(yīng)梳理和澄清各自的發(fā)展方向和價值使命，設(shè)定宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)及微觀經(jīng)營目標(biāo)。根據(jù)使命和功能定位，以專業(yè)分工和滿足社會服務(wù)需要為前提，社會團(tuán)體可以參照日本企業(yè)管理的思路在維持目前雇傭穩(wěn)定的前提下開展標(biāo)準(zhǔn)化的評價和考核，同時考慮移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)對社會管理變革的深遠(yuǎn)影響，完善社會團(tuán)體的組織架構(gòu)，從垂直到扁平，從固定到柔性。

其次，在社會團(tuán)體中應(yīng)引入競爭機(jī)制，明確崗位職責(zé)，劃分專業(yè)職能，明確界定任職條件和勝任素質(zhì)，并據(jù)此制定員工發(fā)展計劃，加強(qiáng)人才潛能的開發(fā)，提升員工職業(yè)能力。培訓(xùn)作為人力資源開發(fā)的基本手段，在日本企業(yè)極受重視。社會團(tuán)體是服務(wù)性機(jī)構(gòu)，以知識型員工為主，需要不斷創(chuàng)新服務(wù)內(nèi)容，更新服務(wù)形式，以開放包容的心態(tài)與被服務(wù)對象進(jìn)行良好的溝通。這就要求社會團(tuán)體始終將員工職業(yè)能力的培養(yǎng)和開發(fā)放在第一位，通過持續(xù)培訓(xùn)產(chǎn)生“知識效應(yīng)”，提高組織中人力資本的質(zhì)量，同時激發(fā)“非知識效應(yīng)”，鼓勵員工積極進(jìn)取和開拓創(chuàng)新，培養(yǎng)團(tuán)隊的自強(qiáng)意識、合作精神，間接提高人力資本的使用效率。注意改革完善社會團(tuán)體薪酬分配制度，制定以崗位職責(zé)、勝任能力和績效為導(dǎo)向的薪酬體系，改變傳統(tǒng)的以年齡、資歷、職稱、級別為導(dǎo)向，缺乏活力的激勵方式，讓能力和業(yè)績在收入分配和職業(yè)晉升中發(fā)揮重要作用。

第三，建議在未來的社會團(tuán)體改革中探索“德治”與“法治”相結(jié)合的人力資源管理路徑，建立剛性的制度流程與軟性的文化管理相結(jié)合的人力資源管理模式，一方面建立健全人力資源管理的制度體系，另一方面建設(shè)有社會團(tuán)體特色的組織文化，增強(qiáng)人才隊伍的歸屬感與自我發(fā)展的信念。

人力資源管理是一個系統(tǒng)工程，社會團(tuán)體人力資源改革提升需要企業(yè)家、高管團(tuán)隊、普通員工的共同努力，需要企業(yè)文化的協(xié)同發(fā)展。有別于企業(yè)，社會團(tuán)體的發(fā)展更多應(yīng)是價值引領(lǐng)而非業(yè)績驅(qū)動，只有團(tuán)隊成員負(fù)有共同的責(zé)任和榮譽(yù)，才能在具體的目標(biāo)設(shè)定和管理制度上達(dá)成一致。日本企業(yè)人力資源管理得以持續(xù)發(fā)展和有效運(yùn)行的重要基礎(chǔ)就是日本的傳統(tǒng)價值觀念和各個企業(yè)自身獨(dú)特的企業(yè)文化，企業(yè)文化及其價值觀念是日本各項人力資源管理政策得以不折不扣落實(shí)的保障和基石。社會團(tuán)體人力資源管理在由傳統(tǒng)人力資源管理向戰(zhàn)略型人力資源管理提升的過程中，應(yīng)該構(gòu)建組織內(nèi)核心文化體系。只有獨(dú)特的價值理念、文化氛圍和良好的管理制度形成互動，才能真正發(fā)揮人力資源的價值，體現(xiàn)東方管理思想“以人為本、以德為先、人為為人”的獨(dú)特魅力。endprint