從終端動銷倒推品牌定位

鐘超軍

前段時間有個微博大號轉(zhuǎn)了篇關(guān)于男人內(nèi)褲定位的帖子，受到狂熱追捧。其邏輯大致是男人內(nèi)褲已經(jīng)在人群細分、產(chǎn)品特點細分等方面被對手切割殆盡，若要想突破，必須從男人內(nèi)褲的心理利益點來切入，也就是說男人內(nèi)褲，目的就是為了誘惑女人，于是便包裝出了“型男內(nèi)褲”的概念，在一系列視覺表現(xiàn)和推廣執(zhí)行上極盡凸顯男色的誘惑。

應(yīng)該說，傳統(tǒng)對品牌定位的推斷方法，大抵如此。由前推到后，按部就班地從思考目標人群是誰，與其他競品的概念訴求區(qū)隔點在哪里，在視覺、渠道和媒體推廣上該如何表現(xiàn)和執(zhí)行，然后落實到具體的產(chǎn)品線及定價，部署到渠道招商推進、分銷和動銷的執(zhí)行，整個過程到最后才考慮到產(chǎn)品的動銷。當發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品在終端難以動銷時，就開始大舉投入陳列、物料、導購和促銷費用，但最后才發(fā)現(xiàn)事倍功半，定位錯了，產(chǎn)品就成為一把“鈍斧”，無論使多大的勁，也是徒勞。

找尋真正能賣貨的定位

對于“型男內(nèi)褲”的定位推斷，有很多值得商榷的地方。比如說憑什么認為內(nèi)褲市場已將人群、產(chǎn)品特點等切割殆盡？這是自己的想法，還是代表消費者的選擇？真有很多消費者是為著“誘惑女人”這個理由來購買嗎？

定位是個老生常談的話題，但不是每一個人都真正明白。今天業(yè)界的流行話題是“互聯(lián)網(wǎng)思維”，互聯(lián)網(wǎng)思維要求每個產(chǎn)品，必須要像蘋果手機一樣讓消費者“尖叫”。產(chǎn)品都已經(jīng)極致到“尖叫”，顯然放到終端就能自然動銷，不需促銷，也不需搞那種傳統(tǒng)的“上堆頭+全陳列+導購攔截”了。

最好的產(chǎn)品定位，就是科特勒所說的“讓營銷成為多余”，放到貨架上就能自然賣貨，并自然引發(fā)消費者的口碑傳播，既然所有的定位和推廣的終極目標就是為了賣貨，那為何不試圖從終端動銷來倒推品牌定位呢？我們可以嘗試換一套邏輯來進行推演，先找點（明星產(chǎn)品），再延展成線（核心產(chǎn)品線），繼而擴展成面（與核心產(chǎn)品關(guān)聯(lián)的品類），點線面的思維方式，是成就品牌生意的根本。

所有的終端動銷，都是從某一個產(chǎn)品的動銷開始的，通過一個明星產(chǎn)品引流來帶動其他產(chǎn)品的銷售，也就是說，要定位一個品牌，首先必須找到明星產(chǎn)品，確定明星產(chǎn)品的價格區(qū)間定位及賣點；其次再以明星產(chǎn)品為基礎(chǔ)，上下延展價格區(qū)間，形成品牌的產(chǎn)品線，覆蓋高中低價格區(qū)間；再次就是以核心產(chǎn)品線為基礎(chǔ)，找到與此產(chǎn)品相關(guān)的其他產(chǎn)品，擴展成面。

如此倒推，即可完成品牌定位真正要解決的兩個核心問題：一是品牌做什么產(chǎn)品，不做什么產(chǎn)品；二是與其他品牌相比，有什么差別，憑什么消費者會買自己的產(chǎn)品。枯燥的理論說教難免有些乏味，我們不妨用這種賣貨式反推定位的思維方式，就母嬰行業(yè)的一些品牌定位誤區(qū)做些對比。

寬泛的定位易被各個擊破

相當多的母嬰品牌還處在混沌無知的階段，完全沒有定位意識，什么產(chǎn)品都做，所有產(chǎn)品與其他品牌相比，說不出有什么差別，即使是貝親、新安怡、康貝等國際知名品牌，也是如此。它們的成功得益于當初競爭環(huán)境的寬松，基本上沒有對手，所以僅僅依靠銷售上的招商和分銷動作，消費者在終端沒有其他選擇和對比之下，成就了它們早期的成功。

但隨著競爭加劇，它們四處出擊的產(chǎn)品線，均遭到各路競品的阻擊。貝親曾一度將自己的產(chǎn)品線從奶瓶拓展到母嬰電器、服裝鞋帽、餐具、水杯、媽咪用品等，但結(jié)果如何呢？今天，除了玻璃奶瓶暫且還具有一定的優(yōu)勢之外，其他品類早已被對手打回原地。貝親的品牌管理者們接下來要做的事情，并不是去四處奔走拉動終端動銷，也不是整合已竄貨成災(zāi)的國內(nèi)市場，而是要重新梳理自己的產(chǎn)品線，找到貝親真正具備性價比優(yōu)勢的核心單品和產(chǎn)品線，砍掉其他與定位無關(guān)的產(chǎn)品，重新確立貝親與其他品牌不同，且能讓消費者馬上購買的品牌核心價值，而非不痛不癢的“我們更懂你”。

這種自大的品牌所犯的毛病，就是自認“無所不能癥”，沒有清晰的“做什么，不做什么”的品牌概念，等待它們的結(jié)局，最后就是被對手各個擊破。但另一面，還有一些品牌又走到了定位的另一端，無端地將自己的品牌定位于只做一個產(chǎn)品，甚至只做一個價位區(qū)間上的產(chǎn)品，以致品牌的生意很容易就碰觸到行業(yè)份額的天花板，要想繼續(xù)提高生意，又不得不啟用新的品牌。

比如做嬰幼兒理發(fā)器的易簡，它早期的成功，得益于其專注小品類，在幾乎沒有任何競爭對手的小品類里獨享80%的市場份額，一路野蠻生長，迅速在小品類里做到了近億元的銷售額，創(chuàng)造了億元單品的奇跡。但“成也蕭何，敗也蕭何”，一個人最大的長處，也可能會成為其最大的短處，由于其堅持將品牌定位在一個狹窄的小品類里，很快便陷入了增長瓶頸。

過于細分必然會遭遇危機

隨著競爭對手的不斷加入，整個嬰兒理發(fā)器的格局發(fā)生了很大變化，核心價格區(qū)間從100—150元迅速下沉到50—100元，易簡傳統(tǒng)的優(yōu)勢產(chǎn)品，迅速被同等功能的低價品牌侵蝕，而中高端產(chǎn)品又缺乏更強大功能的新品來支撐。進，需要有更強大的殺手級新品，易簡暫時沒有；退，跟隨對手下沉到50—100元，會導致易簡整個線上線下渠道價格體系崩潰，大量的客戶退貨和渠道補差費用會產(chǎn)生，會進一步壓縮企業(yè)的毛利空間。進退兩難，又該何去何從？

這絕對不是個案，而是過于聚焦細分品類的品牌必然面對的危機。要從這個尷尬的局面中突圍，易簡有兩條路可以走：一是推出更多有優(yōu)勢功能的新品占據(jù)100—150元區(qū)間，然后讓老品的價格區(qū)間下沉，這條路需要在研發(fā)上有突破，一兩年內(nèi)很難有樂觀的結(jié)果；二是將品牌延展到與理發(fā)器相關(guān)的其他品類，通過多個品類來增加品牌在渠道和終端門店的生意比重，以促使渠道和終端的主推，擠壓和攔截競品，讓顧客第一時間選擇自己，同時品牌在多個品類上的曝光，也可增加品牌的知名度和信任度，讓消費者感知到這是個值得信任的實力品牌，在與單一的理發(fā)器品牌競爭時，會更有優(yōu)勢。

從終端賣貨的視角來反觀整個品牌的定位是否得當，會看得更清晰。不管怎樣，任何品牌想要賣貨，必須首先讓渠道和終端愿意主推，否則消費者想看都看不到，其次是讓消費者看到后想買。試想，同樣功能和外觀的理發(fā)器，你憑什么比別人貴30—50元？產(chǎn)品比別人好嗎，還是品牌知名度和可信度更高？他們買，僅僅是因為他們看到了，并且有人引導和推薦。endprint

既然使產(chǎn)品賣動的關(guān)鍵是讓渠道和門店主推，讓消費者看得見，那另一個顯而易見的問題是，對于銷售占比1%和占比30%的兩個品牌，渠道客戶會更關(guān)注誰，主推誰？顯然是占30%銷售額的品牌，而要在渠道和終端占據(jù)更大的銷售額，一個很重要的前提，就是擴展自己的產(chǎn)品品類。

清晰界定做與不做

如何進行品牌延伸，如何選擇與核心產(chǎn)品關(guān)聯(lián)的其他產(chǎn)品品類？在確定了核心產(chǎn)品線和對應(yīng)的價格區(qū)間之后，這些就變得順理成章了。

當然，既然做生意，選擇一個可進入的產(chǎn)品，必須符合最基礎(chǔ)的三大條件：一是市場份額足夠大，至少年5000萬元以上；二是市場增長率至少年50%以上；三是分析前5位競品之后，有實際可切入的尖刀產(chǎn)品。但僅僅摸清楚這些還遠遠不夠，具備這些條件的產(chǎn)品不勝枚舉，那企業(yè)難道要全部進入？

好的定位，在理論上是“消費者喜歡的，對手不具備的，企業(yè)能做到的”。話是不錯，卻很模糊。什么是企業(yè)能做到的？其實就是可以共享企業(yè)現(xiàn)有資源和能力。

嬰兒理發(fā)器的行業(yè)屬性是小家電，上端的生產(chǎn)和供應(yīng)鏈與模具密不可分，下端通過線上線下的嬰童渠道來進行分銷和動銷，所以易簡如果要延伸，首選就是與模具相關(guān)的嬰兒小家電，且能共享其嬰童渠道資源，并且還要符合“可切入產(chǎn)品的三大條件”，那逐一排查下來，最后可延展的，也僅是嬰兒暖奶器、調(diào)奶器、消毒器、吸奶器等產(chǎn)品了。

不過需要提醒的是，品牌延伸的節(jié)奏不可操之過急，不是怕延伸產(chǎn)品質(zhì)量不好，傷及核心產(chǎn)品，而是怕一大堆產(chǎn)品同時上市，主次不分，渠道接受不了，終端不主推，最后全部成為庫存。新品上市，必須先上引流產(chǎn)品切入市場，再推出利潤產(chǎn)品來逐步擴大市場份額，根據(jù)渠道主推客戶的多少，可決定前期上一款還是上幾款，如果不這樣做，新品可能推多少死多少，反而成為“定位失誤”的敗筆。

站在消費者角度思考

同是嬰幼兒小家電，易簡和競品小白熊的戰(zhàn)略失誤各有不同，易簡對于一個狹窄的理發(fā)器品類過于執(zhí)著，總是認為只做一個產(chǎn)品，消費者就會覺得自己更專業(yè)更值得信賴。這是一種臆想，對于消費者而言，小家電不同于大家電，小家電的技術(shù)壁壘是不高的，不是說只專注理發(fā)器就說明理發(fā)器做得最好，做了理發(fā)器再去做暖奶器、吸奶器等其他的小家電就不專業(yè)了，不僅消費者不這么認為，渠道客戶和導購也不這么認為。

所以大家電領(lǐng)域，空調(diào)和冰箱通常是單一品牌戰(zhàn)略更有效，因為技術(shù)壁壘高，所以專注會更專業(yè)，如格力；但放到洗碗機、電飯煲、熱水器等小家電領(lǐng)域，消費者會更愿意選擇綜合性品牌，如美的。永遠不要以自己的主觀判斷來替代消費者思維，也不要自己坐在辦公室里，卻相信所謂的定性和定量的調(diào)查數(shù)據(jù)，要理解消費者，就請走出去，親自到終端柜臺賣貨，親自做電商客服，你會更直接地體會到，消費者為什么選擇你的產(chǎn)品，他們又覺得什么才是專業(yè)。

易簡的對手小白熊，就全然不顧這些，它發(fā)家于嬰幼兒小家電，幾乎擁有最齊全的嬰幼兒小家電，并獲得了極大的成功，讓它擁有了全國最密集的分銷網(wǎng)絡(luò)與單店產(chǎn)出，是渠道代理商和門店老板爭相搶食的“香餑餑”。但是有了一點點成績之后，它就開始越界了，先是進入奶瓶、水杯和餐具領(lǐng)域，后又跨界進入嬰幼兒服裝鞋帽市場，結(jié)果可想而知，由于分散注意力，它最優(yōu)勢的小家電被對手接連打敗，新切入的品類全部成為滯銷庫存，幸好有前幾年積累的豐厚家底，否則資金鏈馬上就扛不住了。

讓消費者清晰感知的賣點

一直以來，總有人認為品牌延伸會傷害定位，會讓品牌的形象和價值變得模糊，這種說法需要糾偏，不能以偏概全。不能以錯誤的品牌延伸為案例，來支撐這種危險的論調(diào)，以單一產(chǎn)品為品牌定位，容易讓企業(yè)陷入易簡一樣的困境，但如果沒有清晰的延伸產(chǎn)品約束，不考慮企業(yè)自身資源匹配，不考慮“可切入產(chǎn)品的三大條件”，又會陷入小白熊的泥潭。

品牌定位和延伸，有點像寫散文，要做到“形散而神不散”?！靶紊ⅰ笔侵冈诤诵漠a(chǎn)品之外，延伸進入的其他關(guān)聯(lián)產(chǎn)品；“神不散”則是指所有產(chǎn)品的視覺和賣點表現(xiàn)，必須高度聚焦于品牌的核心價值，也就是消費者為什么不買競品而選擇自己的理由。好的品牌核心價值，就是王老吉的“怕上火”，既與其他競品全部區(qū)隔開，又可以非常清晰有力地賣貨。

核心價值點的提煉，出自核心產(chǎn)品線中最走量的那款，所以消費者對品牌的初始體驗和印象，大部分來自走量款，他們的購買理由就是品牌的核心價值，然后將這個核心價值提煉出來，擴展到其他價格區(qū)間產(chǎn)品，或者關(guān)聯(lián)產(chǎn)品線上，就成為整個品牌的核心價值。比如易簡，消費者的購買理由，會覺得它“安全、容易和簡單、品質(zhì)好更耐用”，其中“容易和簡單”已被對手模仿，成為行業(yè)共性，無法區(qū)隔，“安全”也無法與競品在體驗上很清晰地被感知，唯有“品質(zhì)”，特別是基于品質(zhì)的承諾，是對手短時間內(nèi)不具備的，易簡的品牌核心價值可傾向于此，但必須圍繞“品質(zhì)”做一系列的賣點包裝。

無論怎樣，要想使自己的品牌所定位的產(chǎn)品，以及品牌所主張的核心價值或賣點真正具備賣貨能力，就必須是對手不具備的，而且又能清晰地被消費者感知和體驗的，否則只是自己鼓吹，那就是自娛自樂了。要想賣貨，就必須從賣貨的終端動銷開始，反向往上推導，絕不要靠拍腦袋的臆想。endprint