評估非洲項目管理成熟度：加納視角

吳靖萍

摘要：專業(yè)人士共享的標準和知識項目管理意識和認知程度正在上升。盡管如此，許多項目還是繼續(xù)失敗。若要改善項目失敗的事實，需要從業(yè)者具有項目管理成熟度。項目管理成熟度是一個企業(yè)項目管理途徑、方法、策略和決策過程的逐步發(fā)展。為確定加納的項目型組織的成熟度，應(yīng)詢問下列研究問題：加納了解項目管理成熟度概念嗎？？加納的項目管理成熟度水平是什么樣的？成熟度模型都用在哪些地方？項目管理成熟度水平在加納各行業(yè)中是否有差異？這項研究在本質(zhì)上是具有探索性的，利用問卷調(diào)查的方法，收集加納組織的項目管理成熟度有關(guān)的數(shù)據(jù)。使用立意抽樣從不同經(jīng)濟部門選擇一個200名經(jīng)理的樣本。研究結(jié)果表明，所有組織的整個項目生命周期的每個階段的項目管理成熟度水平存在差異。這項研究還表明，大多數(shù)從業(yè)者期望其各自的組織獲得更高水平的項目管理成熟度（PMM），盡管水平各不相同。與項目管理生命周期所有五個階段的其他類別的機構(gòu)相比，非營利性（非政府組織）類經(jīng)營機構(gòu)表現(xiàn)出相對較高的成熟度水平。加納的公有部門公司在項目管理生命周期的大多數(shù)階段的成熟度水平低。這可能是由于該領(lǐng)域的項目管理專業(yè)知識水平低，這對國家的發(fā)展可能造成嚴重后果，因為公有部門在加納執(zhí)行的項目中占有很大比例?？傮w而言，研究結(jié)果似乎表明，項目管理成熟度發(fā)生在各階段；項目管理成熟度不作為一個事件發(fā)生，而是一個相互聯(lián)系的持續(xù)的過程。因此，也就是說，組織不能聲稱自己在某一個領(lǐng)域很成熟，而忽略了其他領(lǐng)域；在加納實施機構(gòu)的項目必須力爭達到項目管理生命周期所有五個階段的成熟度，以實現(xiàn)他們執(zhí)行的項目的全部效益。

關(guān)鍵詞：項目管理 成熟度 非洲 加納

1 概述

項目管理協(xié)會[PMI]（2008）將項目管理定義為將知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于項目活動，以滿足項目要求。項目管理還可以被定義為一個可以使項目成功完成，并使項目利益方滿意的通用管理工具（赫特森，1997年）。一般來說，項目管理的概念已被確認為執(zhí)行項目的一個有正式結(jié)構(gòu)的方法；另外，它還被認為是備受尊敬的管理紀律，并證明其對于通過管理項目實現(xiàn)目標至關(guān)重要（希爾森，2003年；博克特等人，2007年；皮雅提高爾斯基，2001年）。

項目仍然是政策制定者，政府和國際發(fā)展合作伙伴減輕非洲大多數(shù)國家的發(fā)展挑戰(zhàn)選擇的工具。然而，矛盾的是，項目業(yè)績不佳和項目利益方和受益者失望似乎已經(jīng)成為當代現(xiàn)實慣例，而非例外。事實上，項目已作為經(jīng)濟發(fā)展的工具廣泛用于非洲。然而，正如伊卡等人（2012年）所說，非洲的項目業(yè)績不佳，項目利益方和受益者似乎已經(jīng)對此都同樣很失望。不能過分強調(diào)一些機構(gòu)，如政府機構(gòu)和私營機構(gòu)內(nèi)項目管理的適用性。今天，大多數(shù)企業(yè)在其以最低成本按時交付高質(zhì)量的服務(wù)為目的的日常的業(yè)務(wù)活動中都有綜合項目管理。

根據(jù)韋氏字典，“成熟度”是變得成熟、老練、充分發(fā)展和接近完美的一種狀態(tài)或條件（瓦爾克等人，1995年）。項目管理成熟度可以看成是一個企業(yè)項目管理途徑、方法、策略和決策過程的逐步發(fā)展。具體來說，根據(jù)項目管理協(xié)會（PMI？鬁），這個概念是“一個組織實行組織項目管理的程度”，而組織項目管理成熟度模型（OPM3？鬁）將成熟度定義為“存在最佳做法，”其中最佳做法是“目前業(yè)界認可的實現(xiàn)既定目標或目的的一個最佳途徑”（項目管理協(xié)會，2003年）。

1.1 目標和關(guān)鍵問題

專業(yè)人士共享的標準和知識項目管理意識和認知程度正在上升。盡管如此，許多項目還是繼續(xù)失敗。大多數(shù)項目的失敗是由于組織的失敗，占此問題的59%（普華永道，2004年）。最近，世界銀行的私營部門，國際金融公司發(fā)現(xiàn)，只有一半的非洲項目成功了。在一個獨立的評級中，世行獨立評估小組（IEG）聲稱，2010年39%的世界銀行項目是不成功的（例如：肖維等人，2010年）。這種情況是由于不完善的項目設(shè)計，利益相關(guān)方管理不善，項目確定和啟動延遲，項目實施過程中的延誤，成本超支，協(xié)調(diào)失敗等（約克，1999年；基爾比，2000年；阿赫桑和古納萬，2010年）。同樣，普華永道在2004年的一項全球調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，50%的商業(yè)項目失敗了，而只有2%以上的項目獲得了100%成功（普華永道，2004年）。盡管有這些問題，有越來越多的研究，支持更高水平的成熟度和改善的組織績效之間的關(guān)系。例如，普華永道的一項研究（普華永道，2004年）表明，項目管理成熟度對業(yè)績產(chǎn)生積極的影響。此外，彭尼帕克等人（2006年）稱，成熟度越高，組織的表現(xiàn)越好，此外，他們的研究進一步表明，與不太成熟的組織相比，30%的成熟組織有25%以上的改善。

在另一項調(diào)查（畢馬威會計事務(wù)所，2005年）中發(fā)現(xiàn)，人類治理、優(yōu)先級和投資有利于整體組織項目管理成熟度。研究進一步表明，項目執(zhí)行速度：臨時78%，非正式39%，標準化47%，強大且領(lǐng)先的實踐只有7%（畢馬威會計師事務(wù)所，2005年）。這似乎與加納并無不同。事實上，在加納，平均每年有十億美元會花費在實施公有部門項目上，研究表明，加納項目和方案的性質(zhì)沒有什么值得大書特書的（奧弗里，2006年）。雖然在加納，公共采購法的頒布，2003年（法案663）（公共采購局，2010年），以及其條例的實施，已經(jīng)大大提高了項目執(zhí)行，但問題仍然很多。奧弗里（2006年）推測，項目如何管理[項目管理的性質(zhì)]；項目管理采取的形式[項目經(jīng)理做什么]；和項目管理方法[使用的工具和技術(shù)]都導(dǎo)致了加納項目管理的失敗。Awuah（2008年）指出，與延期、等級、尊重的概念、禁忌和其他與文化問題有關(guān)的負面因素對項目管理有不利的影響。項目管理中的這些挑戰(zhàn)都對加納項目的整體質(zhì)量和成功產(chǎn)生了影響。

安蓬薩（2010年）也確定了工程倫理的弱質(zhì)是加納項目失敗的一個促成因素。這些倫理問題包括缺乏有效的項目管理技術(shù)、無效的監(jiān)測和評價、缺乏用戶參與、充分定義的任務(wù)、不切實際的要求、規(guī)范的不當定義、不當?shù)目尚行裕ò才钏_，2010年）。在公有住房項目區(qū)域，項目的成功一直是加納的一個主要問題（Konadu-Agyemang，2001年；Ahadzie，2010年）。因此，Adinyira等人（2012年）認為，最重要的挑戰(zhàn)一直是與評估此類項目的成功相關(guān)的模糊性，直到挑戰(zhàn)解決，準確監(jiān)測和有效預(yù)測項目結(jié)果將非常困難。

然而，由于組織和民族國家的項目有更多的活動，對更多項目的需求會增長。如果利益相關(guān)方和受益者等想獲得這些項目預(yù)期的利益，必須有一個模式變化。項目使用的增加會隨之提高對項目經(jīng)理的要求。項目經(jīng)理和組織需要分別做些什么？項目經(jīng)理及其組織需要在項目管理中展現(xiàn)出其成熟度。項目人員的成熟度非常重要，因為一般認為它們對項目績效和擴展業(yè)務(wù)績效有重大影響（克勞福德，2005年）。

加納項目管理相關(guān)瓶頸過多就使加納項目管理成熟度水平成了問題-這反過來又產(chǎn)生了以下幾個問題：加納了解項目管理成熟度概念嗎？加納的項目管理成熟度水平是什么樣的？成熟度模型都用在哪些地方？項目管理成熟度水平在加納各行業(yè)中是否有差異？使用項目管理成熟度方法，組織會得到什么好處或遭遇什么挑戰(zhàn)嗎？因此，本項研究旨在實現(xiàn)以下目標：使用所選擇的一些行業(yè)確定加納項目管理成熟度水平；檢驗對項目管理成熟度概念的了解程度；在加納所選行業(yè)之間進行一個詳細的項目管理成熟度成分水平比較。

1.2 假說聲明

該研究相關(guān)的假說列示如下：“每一類組織內(nèi)當前成熟度水平和預(yù)期的成熟度水平之間存在一種關(guān)系”。這個假說在項目管理生命周期的各個階段重復(fù)。

2 文獻綜述

2.1 項目管理（PM）

一個項目是一系列具有在一定規(guī)范之內(nèi)完成的一個特定目標的多功能活動和任務(wù)，項目定義了開始和結(jié)束日期，資金方面的限制，人力和非人力資源消耗（科茲納，2006年）。另一方面，將項目管理定義為在需要滿足項目要求的項目活動中運用知識、技能、工具和技術(shù)（項目管理協(xié)會，2008年）。項目管理還可定義為規(guī)劃、組織和管理資源，以順利完成具體的項目目標和目的的一個專業(yè)（查特菲爾德，2007年）。

因此，項目管理適用于具有改進范圍、質(zhì)量、進度和成本核心目標的任何組織（赫特森，1997年）。組織內(nèi)使用項目管理允許管理定義工作要求，設(shè)定工作范圍、、分配所需的資源、規(guī)劃工作的執(zhí)行、監(jiān)控工作進展情況、調(diào)整即將實施的計劃偏差。項目管理涉及準時交付、預(yù)算內(nèi)支出和相應(yīng)的績效標準，這是在項目發(fā)展和交付較短周期的情況下。如今，項目不僅僅被看作是解決技術(shù)問題，它們還是掌握的業(yè)務(wù)和變化的方法（阿利斯，2009年）。

執(zhí)行項目管理帶來的益處已被廣泛記載（赫特森，1997年；哈里森，1992年；勞爾，1997年），在許多行業(yè)里，項目管理已成為為全球性組織帶來平衡、和諧和成功的組織管理系統(tǒng)的一項核心活動和第三個元素。由此，瑟德隆德（2002年）的作品刺激了可以將項目管理價值與項目環(huán)境和組織管理方面連接起來的項目管理研究課題的需求。但是，為了保持成功，要求不僅要將企業(yè)分成若干項目，而且要管理好每個項目。通過將工作分割為定義的、有限的項目，企業(yè)管理層可以在每個任務(wù)上都集中和專注努力（奧爾梅斯與沃爾什，2005年）。

總的來說，項目管理帶來的利益范圍涉及財務(wù)、營銷，和技術(shù)方面，但是利益往往是長期性的，而且是對于已完成項目的預(yù)期總壽命而言的（芒斯，1996年）。就工程項目而言，芒斯和Bjeirmi（1996年）指出，利益可以擴展到50至100年以上，這取決于預(yù)期建筑物的壽命。換句話說，項目管理所增加的利益與項目管理過程使用得熟練程度成比例。良好執(zhí)行的項目將準時在預(yù)算范圍內(nèi)完成。良好執(zhí)行的項目將通過管理設(shè)計和測試新產(chǎn)品的時間來提供更高的產(chǎn)品質(zhì)量。這將極大地使其團隊滿意，并能滿足（或超過）客戶的期望（奧爾梅斯與沃爾什，2005年）。

2.2 項目管理成熟度

成熟度的概念：在一般情況下，成熟度的概念一直是許多學(xué)者研究的課題，這個概念演變成今天的成熟度（Dinson，2003年）。在韋氏字典里，成熟度定義為“變得成熟、老練、充分發(fā)展和接近完美的一種狀態(tài)或情況”。換句話說，成熟度是變得成熟的性質(zhì)或狀態(tài)。因此，依照韋伯斯特定義，成熟度的概念對于一個組織而言可能是指該組織處于實現(xiàn)其目標的一個完美條件下的一種狀態(tài)（沃克等人，1995年）。項目管理成熟度可以看成是一個企業(yè)項目管理途徑、方法、策略和決策過程的逐步發(fā)展，即一個組織使用一致的方法和項目管理成果再現(xiàn)，所達到的成就水平。項目管理協(xié)會（PMI？鬁）將組織項目管理成熟度定義為“一個組織實行組織項目管理的程度”，而組織項目管理成熟度模型（OPM3？鬁）將成熟度定義為存在最佳做法，其中最佳做法指“目前業(yè)界認可的實現(xiàn)既定目標或目的的一個最佳途徑”（項目管理協(xié)會，2003年）。

另一方面，科茲納（2004年）將項目管理成熟度定義為本質(zhì)上重復(fù)的，每個項目都會成功的一個高概率的系統(tǒng)和流程的發(fā)展過程。伊布斯，雷吉納托和夸克（2004年，第1216頁）將其解釋為一個組織當前的項目管理做法和流程的精細化水平。盡管給出了這么多定義，安德森和熱桑（2003年，第457頁）表明，在現(xiàn)實世界中，根本找不到一個完全成熟的組織。這是因為，沒有一個組織已經(jīng)達到最高的發(fā)展階段，也不會達到。盡管如此，艾哈邁德（2009年）引述（Arzymanov，與庫克-戴維斯，2003年；Scherlock，2006年；巴爾韋爾，2004年；榮和王，2006年）的研究：績效、能力和客戶滿意度是一個成熟組織的主要成分。一個組織的成熟度水平越高，其在所有觀察領(lǐng)域的績效越好（彭尼帕克等人，2006年）。他們的研究表明，與不太成熟的組織相比，30%成熟的組織表現(xiàn)出25%以上的改進（彭尼帕克等人，2006年）。

由巴伊和Skitmore（2006年）在印度尼西亞進行的有關(guān)項目管理的一項探索性調(diào)查表明，項目管理作為一門學(xué)科在印度尼西亞已經(jīng)成熟了；這是阿利斯（1996年）援引的一項更早研究的實驗追蹤調(diào)查，表明項目管理在印度尼西亞是一個相對較新的概念?？偟膩碚f，結(jié)果證實，項目管理方法在印尼尚未最有效地使用。此外，不同組織的響應(yīng)表明目前只有金融機構(gòu)、咨詢公司和制造商已經(jīng)達到相對高的管理成熟度，盡管預(yù)計未來所有組織都會達到成熟。令人意外的是，項目生命周期的成熟度水平和各階段之間沒有發(fā)現(xiàn)明顯的差異（巴伊和Skitmore，2006年）。

2.3 組織項目管理成熟度

組織項目管理被Saures（1998年）描述為項目管理的組織可接受度。哈特曼和Skulmoski（1998年）對這個描述作了進一步擴展，來獲得組織允許其項目經(jīng)理做成功管理其項目所需要做的事情。一些研究已經(jīng)基本上表明，通過按照一些成熟度模型著手提高其組織項目管理成熟度的組織得益于改善的項目績效，提高的營銷機會和用于改進的一個結(jié)構(gòu)化的路徑（Saures，1998年）。為了加強項目成熟度水平，一些組織采用使其項目管理流程制度化的方法，評估其成熟度并作出逐步改進。其他有利于組織采用的成熟度的識別方法經(jīng)過了培訓(xùn)、指導(dǎo)，并支持項目管理。

組織的成熟度也可以被描述為提高共享水平和擴大所有項目的項目管理方法的通用性。這可以通關(guān)開發(fā)和維護整個企業(yè)共享、企業(yè)所有項目團隊有效使用的一些標準和方法管理項目來實現(xiàn)（奧爾梅斯與沃爾什，2005年）。馬萊利（2006年）在1998年到2003年使用世界范圍內(nèi)280-579個組織進行的一項縱向研究顯示，一級組織越來越多，但二級或以上組織越來越少。

根據(jù)巴伊和Skitmore（2006年）的作品，無論一個組織獲得的成熟度水平如何，每個組織權(quán)衡的內(nèi)容都一樣（即同一組流程的表現(xiàn)）。巴伊和Skitmore（2006年）進一步指出，將一個組織的成熟度水平與另一個組織的成熟度水平區(qū)分開來的是經(jīng)過測量得出的分數(shù)。通過使用成熟度評估方法，伊布斯和雷吉納托（2002年）表明，一個組織的項目管理成熟度在發(fā)展，該組織會以更低的成本獲得一個更好的項目管理性能。普華永道（PWC）的一項基于200名被調(diào)查者的研究表明成熟度評分平均為2.5。結(jié)果還表明，60%的被調(diào)查者希望提高其成熟度水平，而71%的公司想要進一步提高其成熟度水平。格蘭特和彭尼帕克（2006年）來自不同行業(yè)的126個組織的調(diào)查結(jié)果顯示，對42個成分中的36個進行分析后，項目管理成熟度水平中位水平為五分之二。

行業(yè)間項目成熟度的差異：為了比較行業(yè)（即建筑工程（EC）和信息系統(tǒng)部門）間的項目管理成熟度，伊布斯和夸克（1997年和2000年）使用伯克利模型并得出結(jié)論，最成熟的建筑/工程和最不成熟的信息系統(tǒng)部門成熟度之間存在細微的差別。庫克-戴維斯（2004年）引用了一項代表多家主要藥品研發(fā)公司的研究，該研究發(fā)現(xiàn)不同行業(yè)之間項目管理施行的方式存在諸多差異。例如，研究發(fā)現(xiàn)，最發(fā)達的項目管理模型（盡管該方法并不涉及一個成熟度模型，但可以說等同于項目管理成熟度的措施）出現(xiàn)在石化和國防工業(yè)。其他行業(yè)（制藥研發(fā)、建筑、電信和金融服務(wù)）在做法上顯示一些有趣的差異，但不如兩個主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的分數(shù)高（庫克-戴維斯和Arzymanow，2002年）。彭尼帕克和格蘭特（2003年）使用項目管理方案模型進行了一項不同的研究，研究計算出不同行業(yè)部門之間的成熟度差異并不明顯。

為了進一步解釋行業(yè)之間項目管理成熟度的差異，庫克-戴維斯（2004年）指出，僅看行業(yè)間的成熟度差異還不夠，還需要考慮各組織承擔(dān)的項目結(jié)果可能存在的差異。大量的文獻集中于特定類型的項目，如建筑業(yè)（米勒和霍布斯，2000年），工程和新產(chǎn)品開發(fā)（庫珀，1994年）。為了評估產(chǎn)業(yè)間項目管理成熟度和項目績效之間的關(guān)系，夸克和伊布斯（2000年）提出了一個可靠的定量指標。

2.4 項目管理成熟度模型

成熟度模型是用于將一個較松散、欠標準和缺乏記錄的一個組織轉(zhuǎn)化為一個達到更高標準和更一致的一個組織的框架。他們也可以被用來作為一個指導(dǎo)組織進行改進工作的框架（Jugdev和托馬斯，2002年；克萊蘭德&愛爾蘭，2002年）。為了確保全球商業(yè)環(huán)境中組織的成功，組織有必要達到更高的績效水平。項目管理作為一個領(lǐng)域，并不免除此類成功標準，因此，項目經(jīng)理需要了解最佳做法，以使其項目管理更卓越（科茲納，2001年）。

從歷史上看，成熟度和績效能力測量首次作為全面質(zhì)量和持續(xù)改進的措施引入到生產(chǎn)設(shè)施中。概念建立在戴明、朱蘭和克羅斯比質(zhì)量模式基礎(chǔ)上，即“質(zhì)量產(chǎn)品是質(zhì)量流程的結(jié)果”（Chrissis、康拉德和施勒姆，2003年；保爾克等人，1993年）。仔細研究這些成熟度模型表明每個模型包含的概念和提出的關(guān)于成熟度路徑是什么樣的建議都不同。值得說明的是，項目管理（PM）不同的成熟度模型可有差別地定義成熟度，并衡量不同的方面來確定成熟度（馬恩，2007年）。

后面介紹了能力成熟度模型（CMM？鬁），進一步增強了對1993年（軟件工程研究所，2002 年和杰哈與伊耶，2007年）引入概念的了解。近年來，項目管理協(xié)會、學(xué)者和實踐者采用這些概念，將概念與項目管理融合；項目管理成熟度模型在世界范圍內(nèi)廣泛使用。伊布斯和夸克（2002年）在其作品中表明，引入了許多不同的成熟度模型來提高組織的項目管理有效性。例如，1993年，麥考利（1993年）提出了實現(xiàn)項目管理技能和組織過程改進的成熟度映射概念。大多數(shù)成熟度模型一般由成熟度水平描述、要評估的過程模型、評估工具和指導(dǎo)改進路徑到下一個成熟度水平的模型組成。同樣，芬徹和萊文（1997年）表明，使用知識領(lǐng)域項目管理協(xié)會（PMI）的項目管理主體（PMI，2000年）來對成熟度進行分類，以為評估一個組織的成熟度水平提供概念性指南。

1997年，提出了評估和提高一個組織當前項目管理成熟度水平的一個五個等級的項目管理過程成熟度（PM）模型（伊布斯和夸克，1997年；夸克，1997年）。這個模型的主要用途是用作一個組織的參考點，試圖采用和實現(xiàn)項目管理工具和過程。這個模型是在研究文獻中獲得極大關(guān)注的兩個模型中的其中一個（伊布斯和夸克，1997年；伊布斯和夸克，2000年；伊布斯，2000年；伊布斯和雷吉納托，2002年）。另一個模型是項目管理方案項目管理成熟度模型（布恩斯和克勞福德，2002年；彭尼帕克和格蘭特，2003年）。與其他項目管理成熟度模型一樣，它們使用結(jié)合混淆能力水平和成熟度水平之間差異的成熟度，源自于項目管理協(xié)會（PMI）的項目管理知識體系指南（PMBOK■指南）（巴伊和Skitmore，2006年）。

表1 項目管理成熟度模型列表

■

資料來源：巴伊和Skitmore，2006年。

（伊布斯和夸克，1997年；2000年；伊布斯和雷吉納托，2002年）；夸克和伊布斯，2000年）的幾部作品建立了假說：較高的成熟度分數(shù)與較高水平的預(yù)測項目績效之間有一定的相關(guān)性。他們的研究進一步解釋說明了，項目管理投資提高了一個組織的項目管理成熟度和可以轉(zhuǎn)化為一些節(jié)約成本等好處的增強項目績效的改進結(jié)果。盡管普遍認為組織項目管理成熟度提高了項目管理的績效，但是，最近的文獻中很少有證據(jù)為這個論點提供支持亞澤哲（2009年）。盡管如此，艾哈邁德（2009年），（阿什拉菲，和哈特曼，2003年）的一些研究表明，高性能的組織和增強的成熟度之間有一些聯(lián)系。

同時，江等人（2004年）在其作品能力成熟度模型（CMM）中證實，管理成熟度和項目績效之間有直接聯(lián)系。此外，普華永道在2004年共使用來自30個國家的200名被調(diào)查者進行的一項調(diào)查顯示，一個組織的項目管理成熟度（PMM）越大，它對整體項目績效產(chǎn)生的積極影響越大。有一點需要補充的是，沒有一個適合每個組織的最佳成熟度水平（惠特利，2007年）。當談到組織項目管理成熟度時，另一個利益重要變量是能力。這被視為是大多數(shù)情況下成熟度的基礎(chǔ)。項目管理能力是通過結(jié)合訓(xùn)練期間獲得的知識，和通過經(jīng)驗和應(yīng)用所獲得知識時開發(fā)的技能來獲取的項目管理（Edum-Fotwe和麥卡費，2000年）。然而，艾哈邁德（2000年）認為，一個公司需要大量的時間達到能力水平。例如，一個組織必須首先掌握流程，然后能夠通過同類者在其成員間傳輸所獲取的知識。

伊布斯和夸克（1998年）涉及38個國際公司的一項研究還得出結(jié)論：具有良好的項目管理能力和競爭力的企業(yè)在其項目上會產(chǎn)生更好的結(jié)果。然而，為了確定一個組織是否有足夠的能力達到成熟，必須在項目管理能力（可與項目成功因素、通信標準等相比）上達成一致（艾哈邁德，2000年）。高績效組織非常善于滿足客戶和按時完成項目。最后，客戶滿意度被認為是一個績效良好組織的結(jié)果，也是定義一個企業(yè)成熟和健康（即成功）的要求。許多作者把客戶價值滿意度的重點放在組織的成熟度上。這個因素已經(jīng)成為全球項目關(guān)鍵成功因素不可分割的一部分（庫克和加弗，2001年；Pitagorsky，2007年；項目管理協(xié)會的組織項目管理成熟度模型，2006年；榮和王，2006年）。

2.5 理論框架

已經(jīng)提出了多個框架或模型，用于評估項目管理領(lǐng)域的組織成熟度。這些框架和模型包括能力成熟度模型-CMM，由軟件工程研究所-SEI（1997年）構(gòu)想得出的能力成熟度模型，CMM，被軟件開發(fā)行業(yè)廣泛使用（漢弗萊，1989年；保爾克等人，1995年）；項目管理成熟度模型（PMMM）（科茲納，2000年和2001年）；旨在擴展項目管理的能力成熟度模型（CMM）（卡瓦略等人，2003年），和組織項目管理成熟度模型-OPM3（項目管理協(xié)會，2003年）。除了科茲納（2000年）提出的項目管理成熟度模型（PMMM），其他重要的模型已由商業(yè)實踐中心，ESI國際項目框架和伯克利開發(fā)出來。

具體來說，科茲納（2001年）表明，項目管理成熟度模型（PMMM）是使項目管理達到卓越水平的基礎(chǔ)。項目管理成熟度模型（PMMM）框架由五個等級組成，代表實現(xiàn)成熟度的五個發(fā)展等級（科茲納，2001年）。等級1——常用語言；等級二——常見流程；等級三——單一方法；等級四——基準測試；等級五5——持續(xù)改進。在項目管理成熟度模型（PMMM）框架內(nèi)，當組織達到第三等級-項目管理成熟度模型（PMMM）單一方法時，就認為該組織達到了成熟水平。但是，根據(jù)科茲納（2001年），達到第四和第五等級的組織在項目管理上已經(jīng)達到了優(yōu)秀水平。在另一項研究中，科茲納（2000年）發(fā)現(xiàn)了一個項目管理成熟度模型（PMMM）第二等級——常見流程生命周期，這個生命周期可以分為五個階段：未成熟階段；行政管理驗收階段；部門管理驗收階段；成長和成熟階段（卡瓦略等人，2003年）。這個框架由科茲納（2000年）用于本項研究。

3 方法

3.1 研究設(shè)計和通用方法

這項研究是探索性的，利用調(diào)查方法收集數(shù)據(jù)。出于研究的目的，開發(fā)出一個調(diào)查儀器，在加納提供項目管理成熟度措施。具體來說，用于本項研究的項目管理成熟度量表問卷來自巴伊和Skitmore（2006年）進行的一項研究，以確定項目管理成熟度。他們使用科茲納等級二成熟度評估開發(fā)了問卷。此外，該儀器分為兩個部分：第一部分收集與被調(diào)查者的人口統(tǒng)計學(xué)特征相關(guān)的信息，而第二部分尋找與組織成熟度水平相關(guān)的被調(diào)查者知識信息。

3.2 抽樣技術(shù)和樣本量

立意抽樣過程被用于選擇研究樣本。這將代表加納不同組織和部門的管理者。樣本由2012-2013年加納大學(xué)商學(xué)院的高級工商管理碩士（EMBA）課程的200名被調(diào)查者組成。

3.2.1 樣本特征

高級工商管理碩士（EMBA）課程包含許多組織，如銀行、咨詢公司、制造業(yè)、建筑公司、公有部門企業(yè)和非營利性組織的管理者和決策者。立意抽樣用于選擇在其組織內(nèi)具有一定項目管理知識的被調(diào)查者（基于他們的工作崗位或功能）。

3.2.2 方法分析

該研究使用兩個定量方法（百分比和方法）調(diào)查和評估加納的項目管理成熟度。這種具有探索性的研究使用開發(fā)出的儀器，利用數(shù)據(jù)收集調(diào)查方法為各類組織提供項目管理成熟度評估措施。為了分析數(shù)據(jù)，該研究使用以下推論統(tǒng)計工具、手段、頻率和百分比。這項研究還利用相關(guān)分析測試其所述的假設(shè)。結(jié)果以表格和圖表的形式體現(xiàn)。

4 結(jié)果與討論

4.1 被調(diào)查者的人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)

如下表2所示，調(diào)查結(jié)果表明男性構(gòu)成52%的被調(diào)查者，而女性占43%?？傆嬘?%的被調(diào)查者沒有說明他們的性別。在教育領(lǐng)域，大多數(shù)的被調(diào)查者（46%）表示他們有“碩士”學(xué)位。另一方面，36%的被調(diào)查者表示第一學(xué)位作為教育的最高水平。6.5%的被調(diào)查者表示他們持有研究生文憑，6.5%的被調(diào)查者表示他們持有職業(yè)資格證。被調(diào)查者的年齡范圍很廣：從20到50歲以上。約一半的被調(diào)查者在31-40歲之間；23%的被調(diào)查者的年齡在20 - 30歲之間；而41-50歲年齡段的被調(diào)查者約占18%。結(jié)果還表明，被調(diào)查者有顯著的項目管理經(jīng)驗水平。細節(jié)表明，大約37%的被調(diào)查者有兩年的項目經(jīng)驗。27%的被調(diào)查者表示他們有2-5年的項目經(jīng)驗，少量被調(diào)查者表示他們有十年以上的項目管理經(jīng)驗。分析還證實，被調(diào)查者工作的大多數(shù)組織為“私人有限責(zé)任類”，其次是18%的“公有（國有）類”組織，以及15%的非政府組織。

表2 被調(diào)查者的人口統(tǒng)計資料

■

資料來源：現(xiàn)場數(shù)據(jù)，2013年

4.2 項目管理成熟度

4.2.1 未成熟階段成熟度

用于本項研究的項目管理成熟度表問卷來自巴伊和Skitmore（2006年）進行的研究，以確定項目管理成熟度。他們使用科茲納第二等級成熟度評估開發(fā)了問卷。本項研究的分析是在組織層次上完成的。各種組織的成熟度水平分為第一到第五五個等級，其中第一等級代表組織最低等級的成熟度，而第五等級代表組織最高等級的成熟度。每個組織的成熟度平均和標準偏差顯示在表3中。結(jié)果表明，在四個組織類別中，非政府組織在項目非成熟階段的平均成熟度水平得分為3.64分，滿分為5分；其次是私營有限責(zé)任公司（PPL），成熟度等級得分為3.41分。獲得項目管理生命周期非成熟階段最低分數(shù)的公司為公有（國有）類公司。

一般來說，各種組織的被調(diào)查者預(yù)計在未成熟階段來改善其組織的成熟度水平。結(jié)果表明，在非政府組織工作的被調(diào)查者期望其組織在項目生命周期的未成熟階段從3.64分提高到4.11分。這代表預(yù)計平均提高0.472分。另一方面，在私營有限責(zé)任公司工作的被調(diào)查者期望其組織在未成熟階段的成熟度水平分數(shù)從目前的3.41增加到4.13，增幅0.71。

而且，公有（國有）類公司期望在未成熟階段的成熟度水平分數(shù)從目前的3.15增加到4.10，增幅0.95。結(jié)果基本上表明，被調(diào)查者希望其公司在未成熟階段，將其項目成熟度水平平均提高0.75。每個公司案例的具體細節(jié)分別展示在表4和表5以及圖2和圖3中表示。

表3 項目管理生命周期未成熟階段（平均和標準偏差）

■

資料來源：現(xiàn)場數(shù)據(jù)，2013年

注：平均值=5.00=最高值，4.00-4.9=高，3.00-3.9=中，2.00-2.9=

低，1.00-1.9=最低值。

■

圖1 項目管理成熟度水平未成熟階段

資料來源：現(xiàn)場數(shù)據(jù)，2013年

4.2.2 私營有限責(zé)任公司當前的成熟度水平和預(yù)期的成熟度水平之間的關(guān)系（未成熟階段）

假設(shè)檢驗

H1：當前的成熟度水平和預(yù)期的成熟度水平之間有一定的關(guān)聯(lián)

結(jié)果顯示，私營有限責(zé)任公司未成熟階段的成熟度水平與0.01顯著性水平（Sig=0.002）時預(yù)期的未成熟階段成熟度水平和同一方向（r=0.402）適中的相關(guān)性有關(guān)。這意味著，如果已知的當前未成熟階段的成熟度水平增加一個單位，會導(dǎo)致項目管理生命周期未成熟階段的成熟度水平有一個積極的提高。相關(guān)性分析表明，公有（國有）、公有（上市）和非政府組織部門未成熟階段當前的成熟度水平和預(yù)期的未成熟水平之間沒有關(guān)系。

表5 私營有限責(zé)任公司（未成熟階段）當前和

預(yù)期成熟度水平相關(guān)性分析

■

資料來源：現(xiàn)場數(shù)據(jù)，2013年

4.2.3 執(zhí)行階段

在執(zhí)行階段，被調(diào)查者需要回答四個問題。響應(yīng)的平均和標準偏差如表6所示。結(jié)果表明，非政府組織的平均評分為3.5分，其次是上市公司（PQ），平均得分為3.4分。公有（國有）和私營有限責(zé)任公司（PLL）公司獲得的平均得分分別為3.3分和3分。這些公司的項目生命周期的執(zhí)行階段的平均得分中等騙高。這些公司項目的被調(diào)查者的未來預(yù)期略高于當前狀態(tài)。例如，私營有限責(zé)任公司的被調(diào)查者希望其公司在項目管理生命周期的執(zhí)行階段的成熟度水平平均提高了0.68。有趣的是，公有（國有）公司的被調(diào)查者希望其公司在執(zhí)行階段的成熟度水平平均提高一（1）分，具體分別為1.09和1.02。結(jié)果的圖形表示顯示在下圖圖4中。

表6 項目管理生命周期的成熟度水平-執(zhí)行階段（平均和標準偏差）

■

資料來源：現(xiàn)場數(shù)據(jù)，2013年

注：平均值=5.00=最高值，4.00-4.9=高，3.00-3.9=中，2.00-2.9=

低，1.00-1.9=最低值。

■

圖4 項目管理的執(zhí)行階段

資料來源：現(xiàn)場數(shù)據(jù)，2013年

私營有限責(zé)任公司的被調(diào)查者中，28名（37.3%）表明其公司的項目管理執(zhí)行階段的成熟度水平在3.0到3.9范圍內(nèi)，他們中的一些人還認為，其公司的成熟度水平在2到2.9范圍內(nèi)。少量被調(diào)查者（4名，即5.3%）認為其公司的成熟度水平為第五等級。約40%在公有、國有企業(yè)工作的被調(diào)查者表明其公司在執(zhí)行階段的分數(shù)為2-2.9，還有一些被調(diào)查者認為其公司成熟度分數(shù)為4至4.9。這些研究結(jié)果分別如表7和表8所示。

4.2.4 私營有限責(zé)任公司當前的成熟度水平和預(yù)期的成熟度水平之間的關(guān)系（執(zhí)行階段）

假設(shè)檢驗

H1：當前的成熟度水平和預(yù)期的成熟度水平之間有一定的關(guān)聯(lián)。

執(zhí)行階段的相關(guān)性分析表明，私營有限責(zé)任公司的當前成熟度水平與預(yù)期成熟度水平相關(guān)。

當顯著性水平為0.01時（Sig=0.004），有適中的相關(guān)性的執(zhí)行階段的成熟度（r=0.385）。這意味著，如果已知的當前未成熟階段的成熟度水平增加一個單位，會導(dǎo)致項目管理生命周期執(zhí)行階段的成熟度水平有一個積極的提高。相關(guān)性分析表明，公有（國有）、公有（上市）和非政府組織部門未成熟階段當前的成熟度水平和預(yù)期的未成熟水平之間沒有關(guān)系。

表8 私營有限責(zé)任公司（未成熟階段）當前和

預(yù)期成熟度水平相關(guān)性分析

■

資料來源：現(xiàn)場數(shù)據(jù)，2013年

4.2.5 部門管理

表9中顯示的結(jié)果表明對于四種類型組織的部門管理成熟度水平而言，非政府組織的平均成績比其他組織的平均分數(shù)略高。私營有限責(zé)任公司的平均得分是3.04，同時國有公司和上市公司的平均得分分別為2.55和2.75。一般來說，這些類型公司的被調(diào)查者希望其公司提高項目管理生命周期的部門管理。具體來說，私營有限責(zé)任公司希望其部門管理從當前的平均分數(shù)3.04提高到4.10，平均增幅1.05。國有公司的被調(diào)查者希望其公司在部門管理階段的成熟度水平平均提高1.46，從當前較低水平2.55，增加至4.02。此外，上市公司的被調(diào)查者希望其部門管理水平從當前的2.7，增加至4.00。相比較而言，用于分析的四類組織中，非政府組織的預(yù)期部門管理水平獲得最低增幅，即0.90。結(jié)果還表明，國有企業(yè)和上市公司的預(yù)期部門管理水平獲得最大增幅。

4.2.6 增長階段

數(shù)據(jù)分析結(jié)果表明，非政府組織部門獲得項目管理生命周期增長階段最高平均值。這表示平均得分約為3.45。私營有限責(zé)任公司部門獲得第二高平均值：3.09，其次為上市公司和國有企業(yè)，其平均分數(shù)分別為2.93和2.89。表11所示的結(jié)果顯示在項目管理生命周期增長階段，非政府組織部門更先進，也提出了每個部門各自的標準偏差。另外，表11中所示的結(jié)果表明，這些部門的被調(diào)查者希望各組織在其增長階段來改善當前的狀況。具體來說，私營有限責(zé)任公司的被調(diào)查者期望他們的組織可以將其當前的成熟度水平提高1.13。同樣，國有企業(yè)和上市公司部門的被調(diào)查者希望在項目管理生命周期的增長階段將其成熟度水平分別提高1.06和1.04。這類非政府組織獲得了其當前績效和預(yù)期績效的最低平均差，即0.55。

4.2.7 成熟階段

每個部門項目成熟度階段的平均和標準偏差計算結(jié)果如表13所示。結(jié)果明顯表明，非政府組織的被調(diào)查者認為與其他組織相比，其組織的項目管理生命周期更成熟。結(jié)果顯示平均得分為3.35，滿分為5，其他三個部門組織的平均得分為3.12，2.81和2.35。還可以看出，被調(diào)查者對其各自組織的項目管理成熟度水平的期望值有所上升。盡管，上市公司的被調(diào)查者的期望呈積極的增長趨勢，但他們希望其公司從當前的成熟度水平提高1.51個單位，即從目前的2.35提高至3.57。私營有限責(zé)任公司、國有企業(yè)和上市公司的預(yù)期成熟度水平分別為4.14，3.78和3.58。

5 概要

由于工業(yè)企業(yè)正越來越多地將其業(yè)務(wù)組織成項目（惠廷頓等人，1999年；倫丁和施特布萊因，2000年；特納等人，2009年），項目管理復(fù)雜性和優(yōu)化模型也變得越來越重要。項目管理成熟度模型（PMMM）也逐漸引起了人們的關(guān)注。盡管項目管理成熟度模型（PMMM）遭受了很多批評的言論（庫亞拉和阿爾托，2000年），但其提供了一個綜合方案，在戰(zhàn)略上進一步發(fā)展了組織項目管理結(jié)構(gòu)。已經(jīng)有很多公司將項目管理成熟度模型（PMMM）應(yīng)用到其項目業(yè)務(wù)中（斯蒂格，2010年）。這些工業(yè)企業(yè)依賴于建立的模型，或開發(fā)自己的模型。因此，項目管理成熟度模型（PMMM）實際上確實受到了專業(yè)人士的關(guān)注。但是項目管理成熟度模型（PMMM）的基本前提，即較高的成熟度，成功完成項目的更多機會，仍只是項目管理成熟度模型（PMMM）開發(fā)者給予的一個承諾（阿勒曼等，2005年）。迄今為止，沒有任何經(jīng)驗證明，成熟度水平會明顯影響項目的成功或與項目水平的成功維度有關(guān)（貝斯納和霍布斯，2008年a）。在過去的十年中，項目管理成熟度模型（PMMM）研究一直專注于研究較高成熟度水平所帶來的益處。亞澤哲的作品（2009年）和希門尼斯等人的作品（2012年）提供的一些證據(jù)，證明項目管理成熟度水平與組織水平一定的成功標準有關(guān)（如市場份額）。目前為止已經(jīng)完成的定量研究采取了特殊的項目管理成熟度模型（PMMM）。項目管理成熟度模型作為一種全新的理念，為企業(yè)項目管理水平的提高提供了一個評估與改進的框架。項目管理成熟度模型在基于項目管理過程的基礎(chǔ)上把企業(yè)項目管理水平從混亂到規(guī)范再到優(yōu)化的進化過程分成有序的五個等級，形成一個逐步升級的平臺。其中每個等級的項目管理水平將作為達到下一更高等級的基礎(chǔ)，企業(yè)項目管理成熟度不斷升級的過程也就是其項目管理水平逐步積累的過程。借助項目管理成熟度模型，企業(yè)可找出其項目管理中存在的缺陷并識別出項目管理的薄弱環(huán)節(jié)，同時通過解決對項目管理水平改進至關(guān)重要的幾個問題，來形成對項目管理的改進策略，從而穩(wěn)步改善企業(yè)的項目管理水平，使企業(yè)的項目管理能力持續(xù)提高。

該研究在加納各類組織中項目管理生命周期的各階段建立了成熟度水平。在未成熟階段，盡管所有的組織達到中度成熟，但和其他類別的組織相比，非政府組織獲得了一個相對較高的平均得分。結(jié)果還表明，項目從業(yè)者希望其各自的組織改進當前未成熟階段的成熟度水平。各組織未成熟階段的當前成熟度水平和預(yù)期成熟度水平之間存在一個明顯積極的關(guān)系。

總的來說，結(jié)果表明，與項目成熟度未成熟階段和執(zhí)行階段各組織所獲得的平均分數(shù)相比，部門管理階段獲得的平均分數(shù)相對較低。盡管如此，非政府組織在未成熟階段獲得的分數(shù)略高。此外，還指出，國有企業(yè)和上市公司的項目從業(yè)者期望其各自組織獲得與當前較低水平相比一個更高的成熟度水平。

結(jié)果還表明，國有企業(yè)和上市公司目前在項目生命周期的增長階段成熟度水平較低。有趣的是，這些組織的項目從業(yè)者僅期待一個中等的項目成熟度水平，即使平均分數(shù)變化很大。成熟階段的結(jié)果顯示有一個與項目管理生命周期的增長階段類似的趨勢。研究結(jié)果還表明，各類組織的當前成熟度水平和預(yù)期成熟度水平之間沒有明顯關(guān)系。

5.1 結(jié)論和管理意義

這個探索性研究試圖確定加納實施組織的各項目之間的項目管理成熟度水平。這個具有探索性的研究使用巴伊和Skitmore（2006年）開發(fā)的儀器利用數(shù)據(jù)收集調(diào)查方法為各類組織提供項目管理成熟度措施。研究結(jié)果表明，所有組織的整個項目生命周期的每個階段的項目管理成熟度水平存在差異。研究結(jié)果進一步表明，在各類組織中，與其他類別的組織相比，在項目管理生命周期的所有五個階段，非政府類組織表現(xiàn)出一個相對較高水平的成熟度。

此外，加納的公有部門公司在項目管理生命周期的大多數(shù)階段的成熟度水平低。這可能顯示了加納公有部門公司比較缺乏項目管理專業(yè)知識。這還表明大多數(shù)在加納開展的發(fā)展項目都是由政府機構(gòu)開展的。這也可能是眾多公共部門項目失敗案例的一個影響因素。大多數(shù)從業(yè)者期望其各自的組織獲得更高水平的項目管理成熟度（PMM），盡管水平各不相同?？傮w而言，研究結(jié)果似乎表明，項目管理成熟度發(fā)生在各階段；項目管理成熟度不作為一個事件發(fā)生，而是一個相互聯(lián)系的持續(xù)的過程。因此，在加納執(zhí)行的項目力圖在項目管理生命周期的所有五個階段達到成熟很重要。

參考文獻：

[1]Adinyira E.Botchway E.，和Kwofie T.E. （2012年）.確定加納公共住房建設(shè)項目的關(guān)鍵項目成功標準（PHBPS）.工程管理研究， 第1（2）卷.加拿大科學(xué)教育中心出版.

[2]Ahadzie，D.K.（2010年）.加納房屋建筑工業(yè)管理實踐.科學(xué)與技術(shù)期刊（加納），第1（4）卷，第7-9 頁.http：//dx.doi.org/10.4314/

just.v30i2.60533.

[3]Ahmad.A.（2009年）.項目管理成熟度評估：組織在海灣合作委員會國家中的影響作用.提交到法國里爾ESC-里爾大學(xué)的論文.2012年2月5日檢索.

[4]Ahsan，K.，和Gunawan，I.（2010年）.國際發(fā)展項目成本和進度績效分析.項目管理國際期刊，第28（1）卷，第68-78頁.http：//dx.doi.org/10.1016/j.ijproman.2009.03.005

[5]阿利斯，E.B.J.（1996年）.為確保項目成功印度尼西亞項目管理必須具備的特點.研究生論文，昆士蘭科技大學(xué).

[6]Amponsah R.（2010年）.提高加納的重點為農(nóng)業(yè)，銀行和加納經(jīng)濟建設(shè)部門的項目管理實踐.為達到皇家墨爾本理工大學(xué)房地產(chǎn)、建筑和工程管理學(xué)院的項目管理學(xué)博士論文要求而提交的論文.

[7]Andersen，E.S.，和Jessen，S.A.（2003年）.組織的項目成熟度.項目管理國際期刊，第21（6）卷，第457-61頁.http：//dx.doi.org/10.1016/S0263-7863（02）00088-1.

[8]Arzymanow A.，和Cooke-DavisJ.Terence.（2003年）.不同行業(yè)項目管理成熟度：項目管理模型變量調(diào)查.項目管理國際期刊，第471-478頁.

[9]Ashrafi R.，和Hartman F.（2004年）.智能項目規(guī)劃框架開發(fā).項目管理國際期刊，第499-510頁.

[10]Awuah L.（2008年）.銀行業(yè)實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略評價.以加納工商銀行有限公司為例.提交給恩克魯瑪科技大學(xué)遠程教育大學(xué)的一篇論文.2012年11月8日檢索.dspace.knust.edu.gh：8080/xmlui/bitstream/.../Lawrence%20Awuah.pdf？

[11]Barber E.（2004年）.項目管理基準測試：目前想法評論.項目管理國際期刊，第301-307頁. http：//dx.doi.org/10.1016Zj.ijproman.2003.08.001 .

[12]Bay，A.，和Skitmore，M. （2006年）.項目管理成熟度：來自印度尼西亞的一些調(diào)查結(jié)果.建筑和施工管理期刊，第10卷，第1-5頁.

[13]Bellcore，R.C.（1997年）.項目管理專家中心：如何成功執(zhí)行一個公司內(nèi)部項目管理.第28屆項目管理協(xié)會1997年研討會及座談會，芝加哥：項目管理協(xié)會，第585-89頁.

[14]Bocquet，J.C.，Marle，F(xiàn)和Ramirez，N.G. （2007年）.評估項目管理成熟度：一個案例研究.巴黎中央理工大學(xué)，法國沙特奈馬拉布里.

[15]Burns，J.，和Crawford，J.K.（2002年）.紐約時報組織項目管理成熟度：使用項目管理成熟度模型.第33屆項目管理協(xié)會2002年研討會及座談會，德克薩斯州圣安東尼奧.

[16]Carvalho，M.M.，Laurindo，F(xiàn)JB，和Pessoa，M.S.P.（2003年）.實現(xiàn)巴西公司效率的信息技術(shù)項目管理.在KAMEL，謝里夫.（Org.）.

[17]Chatfield，C.和Johnson，T.（2007年）.項目管理短期課程.檢索2012年10月13日，from office.microsoft.com：http：//office.microsoft.com/en-us/project-help/a-short-course-in-project-

management-HA010235482.aspx.

[18]Chauvet，L.，Collier，P.，和Duponchel，M.（2010）.如何解釋沖突后援助項目的成功？世界銀行政策研究工作論文，5418.

[19]Chrissis，M.B.，Konrad，M.，和Shrum，S.（2003年）.CMMI：工藝聯(lián)合和產(chǎn)品改進指南.艾迪生韋斯利出版社.

[20]Cleland，D.I.，和Ireland，L.（2002年）.項目管理：戰(zhàn)略設(shè)計與實施（第4版，第1卷）.紐約：麥麥克勞-希爾出版公司.

[21]Cook L.，Robert和Garver S.Michael..（2001年）.最佳做法客戶價值和滿意度文化.美國商務(wù)期刊，春，第16頁.

[22]Crawford L.，Hobbs，B.，和Turner，J.R.（2006年）.策略調(diào)整能力：分類項目做正確的項目，并正確地做項目.項目管理期刊.

[23]Crawford L.（2005年）.項目管理能力高級管理人員認知的.項目管理國際期刊，第23卷（2005年），第7-16頁.http：//dx.doi.org/10.1016/j.ijproman.2004.06.005.

[24]Edum-Fotwe，T.F.，和McCaffer，R.（2000年）.開發(fā)項目管理能力：從建筑業(yè)展望.項目管理國際期刊，第18（6）卷，第111-124頁.http：//dx.doi.org/10.1016/S0263-7863（98）90075-8.

[25]Fincher，A.，和Levin，G.（1997年）.“項目管理成熟度模型”.項目管理協(xié)會第28屆年度研討會和座談會.項目管理協(xié)會，上達比，賓夕法尼亞州，第48-55頁.

[26]Grant K.P.，和Pennypacker，J.S.（2006年）.項目管理成熟度：所選行業(yè)之間的項目管理能力評估.工程管理匯刊，第53（1）卷，第59-68頁.

[27]Harrison，F(xiàn).L.（1992年）.高級項目管理：一種結(jié)構(gòu)化的方法（第三版）.英格蘭：高爾.

[28]Hartman，F(xiàn).，和Skulmoski，G.J.（1998年）.項目管理成熟度.項目管理，第4（1）卷.

[29]Hillson，D.（2003年）.評估組織項目管理能力.設(shè)備管理期刊，第2（3）卷，第298-311頁.

[30]Holmes S.J.，和Walsh R.T.（2005年）.進行有效的項目管理成熟度評估訪談.綜合管理系統(tǒng)（IMSI科技）公司，密歇根州安阿伯.

[31]Humphrey，W.S.（1998年）.管理軟件過程.閱讀，MA：艾迪生韋斯利出版社，1989年.

[32]Hutson，N.（1997年）.什么是項目管理？第28屆項目管理協(xié)會1997年研討會暨研討會.芝加哥：美國項目管理協(xié)會，第1141-2頁.http：//dx.doi.org/10.1049/cae.1986.0015，http：//dx.doi.org/

10.1016/B978-075066397-7/50019-6.

[33]Ibbs，C.W.，和Kwak，Y.H.（2000年）.評估項目管理成熟度.項目管理期刊，第31（1）卷，第32-43頁.

[34]Ibbs，C.W.，和Kwak，Y.H.（1998年）.項目管理組織基準測試.項目管理網(wǎng)絡(luò)，第49-53頁.

[35]Ibbs，C.W.，Reginato，J.M.，與Kwak，Y.H.（2004年）.開發(fā)項目管理能力：基準測試、成熟度、建模、差距分析，以及投資回報率研究.在J·K·Pinto和P.W.G.Morris（Eds.）的作品，管理項目威利指南（第1214至1233頁，第1版）約翰威立國際出版公司，新澤西州霍博肯市.

[36]Ibbs，W.C.，和Kwak，Y. H.（1997年）.項目管理的好處：對企業(yè)的財務(wù)和組織回報.賓夕法尼亞州新城廣場：項目管理協(xié)會教育基金會.

[37]Ibbs，W.C.，和Reginato，J.（2002年）.良好的項目管理實際成本更低嗎？第33屆項目管理學(xué)會2002年研討會和專題討論會，德克薩斯州圣安東尼奧[CD-ROM].賓夕法尼亞州新城廣場：項目管理協(xié)會.

[38]Ibbs，W.C.，和Kwak，Y.H.（2000年）.評估項目管理成熟度.項目管理期刊，第31（1）卷，第32-43頁.

[39]Ika L.A.，Amadou D，& Thuillier D.（2012年）.世界銀行項目關(guān)鍵性成功因素.項目管理國際期刊，第30（2012）卷，第105-116頁.http：//dx.doi.org/10.1016/j.ijproman.2011.03.005.

[40]Jha，K. N. ，和Iyer，K. （2007年）.承諾、調(diào)整、能力和鐵三角形.項目管理國際期刊，第25（5）卷，第527-540頁.http：//dx.doi.org/10.1016/j.ijproman.2006.11.009.

[41]江，J等人.（2004年）.軟件開發(fā)過程成熟度和項目績效之間的關(guān)系探索.信息與管理，2004年，第279-288頁.http：//dx.doi.org/10.1016/S0378-7206（03）00052-1.

[42]Jugdev，K.，和Thomas，J.（2002年a）.價值創(chuàng)造藍圖：通過企業(yè)資源觀，開發(fā)并維持一個項目管理的競爭優(yōu)勢.發(fā)表于第二屆項目管理協(xié)會會議上的論文：項目管理的研究與應(yīng)用前沿，華盛頓州西雅圖.

[43]Jugdev，K.，和Thomas，J.（2002年b）.項目管理成熟度模型：競爭優(yōu)勢高招.項目管理期刊，第33（4）卷，第4-14頁.

[44]容Y.J.，和王建Y.（2006年）.全面質(zhì)量管理（TQM）和國際項目管理（CIIPM）的持續(xù)改進之間的關(guān)系.技術(shù)發(fā)展，第716-722頁.http：//dx.doi.org/10.1016/j.technovation.2006.01.003.

[45]Kerzner，H.（1998年）.規(guī)劃，調(diào)度和控制項目管理系統(tǒng)方法.Van Nostrand Reinhold出版社，紐約州.

[46]Kerzner，H.（2001年）.項目管理-規(guī)劃，調(diào)度和控制一個系統(tǒng)方法.紐約：約翰威立國際出版公司.

[47]Kerzner，H.（2001年）.使用項目管理成熟度模型進行項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃.加拿大：約翰威立國際出版公司.

[48]Kerzner，H.（2004年）.項目管理最佳做法：實現(xiàn)全球卓越（第1版）.約翰威立國際出版公司，新澤西州霍博肯.

[49]Kerzner，H.（2006年）.項目管理：規(guī)劃，調(diào)度和控制一個系統(tǒng)方法（第9版），新澤西霍博肯：威立國際出版公司.

[50]Kilby，C.（2000年）.監(jiān)督和績效：世界銀行項目安利.發(fā)展經(jīng)濟學(xué)期刊，第62卷，第233-259頁.http：//dx.doi.org/10.1016/S0304

-3878（00）00082-1.

[51]Konadu-Agyemang，K.（2001年）.非洲加納從殖民時代到1998年住房和城市發(fā)展的經(jīng)驗.普雷格出版社，英國西港.

[52]畢馬威國際.（2005年）.全球IT項目管理調(diào)查，您是如何承諾的？畢馬威國際：香港.

[53]Kwak，Y.H.，和Ibbs，W.C.（2000年）.計算項目管理投資回收率.項目管理期刊，第31（2）卷，第38-47頁.

[54]Man T-J.（2007年）.項目管理成熟度模型比較框架.提交到烏得勒支大學(xué)的論文.

[55]McCauley，M.（1993年）.開發(fā)一個項目驅(qū)動型組織.項目管理網(wǎng)絡(luò)，九月，第26-30頁.

[56]Mullaly，M.（2006年）.項目管理成熟度縱向分析.項目管理期刊，第36（3）卷，第62-73頁.

[57]Munns，A.K.，與Bjeirmi B.F.（1996年）.項目管理在實現(xiàn)項目成功中所起的作用.

[58]Munns，A.K.，與Bjeirmi，B.E.（2006年）.項目管理在實現(xiàn)項目成功中所起的作用.項目管理國際期刊，第14（2）卷，第81-87頁.

[59]Ofori，D.（2006年）.項目管理中存在的問題：來自加納的理論、證據(jù)與意見.專題論文.加納大學(xué)出版社：阿克拉.

[60]Paulk，M.C.，C.V.，Weber，B.Curtis，與M.B.Crissis.（1995年）.能力成熟度模型：改進軟件過程準則.閱讀，馬薩諸塞州：艾迪生韋斯利出版社.

[61]Pennypacker，J.S.（2002年）.項目管理成熟度基準測試：移動到更高水平的績效，第33屆項目管理協(xié)會2002年研討會及研討會會議論文集.美國賓夕法尼亞州新城廣場.

[62]Pitagosky，G.（2001年）.項目管理的一個科學(xué)方法.機械設(shè)計，第78-82頁.

[63]普華永道.（2004年）.提高企業(yè)績效，通過計劃和項目管理提高企業(yè)績效：比利時：普華永道：Antonio Nieto-Rodriguez和丹Daniel Evrard.

[64]項目管理協(xié)會（PMI）.（2003年）.組織項目管理成熟度模型（OPM3）.由賓夕法尼亞州，新城廣場，第四校園大道，項目管理協(xié)會有限公司發(fā)行.

[65]項目管理協(xié)會（PMI）.（2008年）.項目管理知識體系指南（PMBOK■指南）（第三版）.賓夕法尼亞州新城廣場：作者.

[66]項目管理協(xié)會（PMI）.（2000年）.項目管理知識體系指南，項目管理協(xié)會，賓夕法尼亞州上達比市.

[67]Saures，I.（1998年）.實現(xiàn)項目管理成熟度一個真實的世界，提交到在加利福尼亞州長灘舉辦的項目管理協(xié)會第29屆年度研討會/專題討論會的論文.

[68]ScherlockC.D.（2006年）.管理操作風(fēng)險：能力成熟度模型.Hoosier Banker.

[69]SEI，CMMI-SW.（2002年）.能力成熟度模型集成.CMMI階段式表述，軟件工程研究所.

[70]Skulmoski，G.（1999年）.項目成熟度和能力相互關(guān)系.成本工程2001年，在美國成本工程師協(xié)會丹佛國際有限公司（P11）第43屆年會上發(fā)表的論文.

[71]Soderlund，J.（2002年）.項目管理的建筑理論：過去的研究，未來的問題.項目管理國際雜志，2002，第183-191頁.http：//dx.doi.org/10.1016/S0263-7863（03）00070-X

[72]Walker A.L.（1995年）.英語語言的新國際韋氏大辭典.佛羅里達州那不勒斯：Trident Press International.

[73]Webster.新詞典韋氏詞典的英語版.紐約：Lexicon Publications.

[74]Wheatley，M.（2007年）.成熟度很重要.項目管理網(wǎng)絡(luò)，第21（7）卷，第49-53頁.

[75]Yazici H.J.（2009年）.實際服務(wù)績效中的項目管理成熟度與組織文化.項目管理期刊，第40（3）卷，第14-33頁，由項目管理協(xié)會和威利國際科學(xué)網(wǎng)公行.http：//dx.doi.org/10.1002/pmj.20121

[76]Youker，R.（1999年）.國際管理開發(fā)項目：總結(jié)經(jīng)驗.項目管理期刊，第30（2）卷，第6-7頁.