構(gòu)建全方位全員績(jī)效管理體系探索與實(shí)踐

趙江龍 楊錦榮

摘要：為進(jìn)一步提升績(jī)效管理水平，強(qiáng)化企業(yè)績(jī)效和員工績(jī)效的改進(jìn)提升，延安供電局積極探索建設(shè)現(xiàn)代績(jī)效管理體系，推進(jìn)管理實(shí)踐和機(jī)制創(chuàng)新，努力探索并認(rèn)真實(shí)踐全員績(jī)效管理，將績(jī)效管理作為管理創(chuàng)新的重要抓手，強(qiáng)化機(jī)制創(chuàng)新，突出結(jié)果應(yīng)用，完善配套保障，初步構(gòu)建涵蓋各個(gè)層級(jí)、各個(gè)崗位的多層次、全方位的全員績(jī)效管理體系。通過實(shí)踐績(jī)效機(jī)制創(chuàng)新，改善管理流程，調(diào)動(dòng)職工積極性，增強(qiáng)績(jī)效管理對(duì)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理工作的支撐作用，不斷提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

關(guān)鍵詞：績(jī)效管理；激勵(lì)；結(jié)果應(yīng)用；機(jī)制創(chuàng)新

作者簡(jiǎn)介：趙江龍（1984-），男，陜西渭南人，延安供電局人力資源部，助理工程師；楊錦榮（1981-），男，陜西寶雞人，延安供電局人力資源部，助理工程師。（陜西 延安 716000）

中圖分類號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1007-0079（2014）06-0190-02

一、目標(biāo)描述

1.理念和策略

績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)工程?？?jī)效管理是企業(yè)戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動(dòng)有機(jī)結(jié)合的完整體系。延安供電局在構(gòu)建多層次、全方位的績(jī)效管理體系工作中，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，堅(jiān)持系統(tǒng)管理和過程管理，遵循“前饋控制、過程控制、反饋控制”原則，建立統(tǒng)一規(guī)范、上下銜接、左右協(xié)同、全方位覆蓋的績(jī)效管理工作機(jī)制，完善配套保障支撐體系，強(qiáng)化目標(biāo)管理，突出績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用，注重文化氛圍營(yíng)造，有效提升了企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和管理水平，最終實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.范圍和目標(biāo)

在構(gòu)建和實(shí)踐績(jī)效管理體系的過程中，延安供電局切實(shí)按照公司集約化管理和標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的要求，堅(jiān)持“總體設(shè)計(jì)、強(qiáng)化責(zé)任、明晰考核、突出應(yīng)用”的總體原則，有序開展績(jī)效管理各項(xiàng)工作。

一是在績(jī)效診斷分析的基礎(chǔ)上，研究確立了績(jī)效管理的原則，即理念與導(dǎo)向的統(tǒng)一、績(jī)效框架的統(tǒng)一、績(jī)效流程的統(tǒng)一和績(jī)效責(zé)任的統(tǒng)一。

二是進(jìn)一步明確標(biāo)準(zhǔn)化理念，積極推進(jìn)績(jī)效管理制度建設(shè)，廣泛動(dòng)員各層級(jí)員工積極參與，有力地保證了績(jī)效管理工作的可控、在控和能控。

三是積極探索長(zhǎng)效機(jī)制建設(shè)，將績(jī)效考評(píng)的結(jié)果應(yīng)用到獎(jiǎng)金分配、工資調(diào)整、評(píng)優(yōu)評(píng)先、崗位晉升等方面，并在員工成長(zhǎng)方面積極應(yīng)用，形成長(zhǎng)效分析改進(jìn)機(jī)制，對(duì)各項(xiàng)績(jī)效管理的制度標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)果應(yīng)用等方面進(jìn)行完善，尋求突破，真正建立起績(jī)效管理的長(zhǎng)效工作機(jī)制。

二、主要做法

1.主要流程說(shuō)明

（1）積極實(shí)踐探索，明確工作思路。一是確立了“以人為本、和諧共贏”的績(jī)效管理理念?！耙匀藶楸尽睆?qiáng)調(diào)人在企業(yè)中的突出地位，弘揚(yáng)現(xiàn)代企業(yè)的價(jià)值觀，注重企業(yè)的全過程管理；“和諧共贏”強(qiáng)調(diào)自我和諧、人際和諧和人企和諧，實(shí)現(xiàn)職工更優(yōu)秀、企業(yè)更卓越。二是建立了以組織績(jī)效、員工績(jī)效為核心的績(jī)效管理制度。以部門業(yè)績(jī)考核為主線，強(qiáng)化全員績(jī)效考核建設(shè)，全面促進(jìn)企業(yè)和諧發(fā)展。三是明確了“夯實(shí)基礎(chǔ)、提升管理、改進(jìn)績(jī)效、實(shí)現(xiàn)雙贏”的績(jī)效管理目標(biāo)?！昂粚?shí)基礎(chǔ)”，即不斷夯實(shí)績(jī)效管理工作的支撐基礎(chǔ)；“提升管理”，即不斷提升績(jī)效管理工作整體管理水平；“改進(jìn)績(jī)效”，即不斷改進(jìn)企業(yè)績(jī)效和員工績(jī)效；“實(shí)現(xiàn)雙贏”，即實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展和員工發(fā)展的雙贏。

（2）以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的績(jī)效管理指標(biāo)體系。根據(jù)公司業(yè)績(jī)考核和企業(yè)負(fù)責(zé)人考核的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，結(jié)合延安供電局總體的工作目標(biāo)要求，按照流程清晰、責(zé)任明確、突出核心的思路，全面梳理組織層面、部門層面、崗位層面的績(jī)效指標(biāo)，修訂完善《延安供電局部門（單位）年度業(yè)績(jī)考核辦法》，根據(jù)各部門、單位的經(jīng)營(yíng)范圍和業(yè)務(wù)重點(diǎn)，明確各部門的年度業(yè)績(jī)考核指標(biāo)及考核指標(biāo)目標(biāo)值，重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)指標(biāo)的考核，明確考核分值以及考核結(jié)果的應(yīng)用方向和應(yīng)用力度，不斷加強(qiáng)部門業(yè)績(jī)考核，提升部門總體執(zhí)行能力。

建立了完整統(tǒng)一的績(jī)效指標(biāo)庫(kù)。明晰績(jī)效指標(biāo)分解流程，確保指標(biāo)分解工作的層層落實(shí)。以年度績(jī)效指標(biāo)為例，主要設(shè)置了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理類指標(biāo)、安全生產(chǎn)管理指標(biāo)和黨風(fēng)廉政建設(shè)等指標(biāo)，年度業(yè)績(jī)考核分為年度關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核、日?？荚u(píng)、局領(lǐng)導(dǎo)班子綜合評(píng)價(jià)和“四好”班子評(píng)價(jià)四個(gè)部分。年度關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核占40%、日?？荚u(píng)占40%、局領(lǐng)導(dǎo)班子綜合評(píng)價(jià)占10%?！八暮谩卑嘧釉u(píng)價(jià)占10%。如：年度關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)以各部門年度業(yè)績(jī)考核責(zé)任書確定的指標(biāo)內(nèi)容為準(zhǔn)；日?？荚u(píng)指標(biāo)包括以下15項(xiàng)量化指標(biāo)：部門年度目標(biāo)任務(wù)（包含綜合計(jì)劃、同業(yè)對(duì)標(biāo)等指標(biāo)）、月度重點(diǎn)工作及任務(wù)、安全管理、黨風(fēng)廉政及反腐敗工作、重點(diǎn)工作督辦及內(nèi)部管理、財(cái)務(wù)及資產(chǎn)管理、人力資源管理、企業(yè)文化及文明建設(shè)、維護(hù)穩(wěn)定及輿情監(jiān)控、物資集約化管理、行風(fēng)及優(yōu)質(zhì)服務(wù)、信息化管理、職工培訓(xùn)、新聞宣傳、后勤管理。最終建立覆蓋全局主業(yè)各部門、班組、崗位的績(jī)效管理指標(biāo)體系。

（3）以強(qiáng)化責(zé)任落實(shí)為核心的績(jī)效管理責(zé)任體系。長(zhǎng)期以來(lái)，電力企業(yè)專業(yè)化管理色彩比較濃厚，企業(yè)化管理色彩相對(duì)不足。與之相對(duì)應(yīng)，普遍存在的一個(gè)現(xiàn)象是，各級(jí)人員重視“管事”，忽視“管人”，輕視“績(jī)效”。而根據(jù)現(xiàn)代績(jī)效管理體系的要求，各層級(jí)人員在擔(dān)任業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的同時(shí)，要對(duì)職工的績(jī)效狀況進(jìn)行反饋，而且要關(guān)注職工的培養(yǎng)與發(fā)展，對(duì)職工的能力提升進(jìn)行指導(dǎo)。延安供電局通過制度辦法建立和固化了各層級(jí)的績(jī)效考核制度，細(xì)化落實(shí)了責(zé)任體系，并以此作為貫穿整個(gè)績(jī)效管理制度的主線，將績(jī)效責(zé)任作為績(jī)效管理責(zé)任鏈條的核心和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，形成主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)主要領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)、中層干部對(duì)主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)、員工對(duì)中層干部負(fù)責(zé)、主要領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工負(fù)責(zé)的全過程管控體系，既保證了績(jī)效責(zé)任和壓力的層層傳遞，也體現(xiàn)了對(duì)員工的人文關(guān)懷。

（4）以閉環(huán)管理為導(dǎo)向的績(jī)效管理流程體系。從組織和個(gè)人、年度和月度、目標(biāo)設(shè)定和結(jié)果考核等三個(gè)維度明晰績(jī)效管理流程，即組織年、月度績(jī)效目標(biāo)設(shè)定和結(jié)果評(píng)定，個(gè)人年度績(jī)效目標(biāo)設(shè)定和結(jié)果評(píng)定，個(gè)人月度績(jī)效結(jié)果評(píng)定。在實(shí)施過程中，形成主管領(lǐng)導(dǎo)、職能部門、基層單位之間多維互動(dòng)的績(jī)效考核體系，就績(jī)效考評(píng)的結(jié)果進(jìn)行溝通或面談，共同制定績(jī)效提升計(jì)劃，從而實(shí)現(xiàn)了績(jī)效的閉環(huán)管理。

（5）以深化激勵(lì)為目標(biāo)的績(jī)效配套保障體系。全面梳理了崗位說(shuō)明書，進(jìn)一步明晰了崗位職責(zé)，避免了績(jī)效責(zé)任的重疊和真空。初步建立不同崗位狀態(tài)下的薪酬分配模式，形成與員工發(fā)展相適應(yīng)的崗位成長(zhǎng)機(jī)制，加大薪酬向一線、重要崗位傾斜力度，進(jìn)一步理順了收入分配關(guān)系。同時(shí)，將導(dǎo)師帶徒、技術(shù)比武、競(jìng)賽調(diào)考、科技進(jìn)步納入薪酬激勵(lì)，進(jìn)一步提升薪酬激勵(lì)的作用。

（6）以突出應(yīng)用為重點(diǎn)的績(jī)效考核評(píng)價(jià)機(jī)制。

一是修訂完善《延安供電局中層干部考核管理辦法》，明確中層干部考核的重點(diǎn)，以強(qiáng)化工作執(zhí)行、提升工作效率為核心，全面加強(qiáng)對(duì)中層管理人員的“德、能、勤、績(jī)、廉”等全方位的考核，建立科學(xué)、合理的考核方式和方法，明確中層干部考核結(jié)果的應(yīng)用方向和應(yīng)用力度，將中層干部下一年度薪酬水平和年度兌現(xiàn)獎(jiǎng)與中層干部考核結(jié)果進(jìn)行有效掛鉤，不斷激勵(lì)中層干部改進(jìn)工作作風(fēng)，提升工作執(zhí)行力。如：年度考核結(jié)果得分排名為前10名（含第10名）的，下一年度內(nèi)執(zhí)行崗位所在歸級(jí)區(qū)間薪酬待遇上限；年度考核結(jié)果得分排名為11～30（含第30名）名的，下一年度內(nèi)崗位工資維持原待遇不變，獎(jiǎng)金系數(shù)執(zhí)行所在崗位歸級(jí)區(qū)間上限；年度考核結(jié)果得分排名為中間名次的，下一年度內(nèi)崗位工資、獎(jiǎng)金系數(shù)維持原待遇不變；年度考核結(jié)果得分排名為后10名的，下一年度內(nèi)執(zhí)行崗位所在歸級(jí)區(qū)間薪酬待遇下限；年度考核結(jié)果得分排名為后3名的，下一年度內(nèi)執(zhí)行崗位工資所在歸級(jí)區(qū)間下限，獎(jiǎng)金系數(shù)按照所在歸級(jí)區(qū)間下限的基礎(chǔ)上下浮0.1執(zhí)行。從年度考核結(jié)果得分前10名的中層干部中選拔推薦3名作為局年度先進(jìn)生產(chǎn)（工作）者。

二是修訂完善《延安供電局員工考核辦法》，明確員工考核主要以工作業(yè)績(jī)考核、工作能力考核和工作態(tài)度考核為主，實(shí)行日常考核和年度考核相結(jié)合的方式。日常考核以月度績(jī)效考核為主，主要考核員工的業(yè)績(jī)和勞動(dòng)紀(jì)律，年度考核以橫向互評(píng)、縱向考評(píng)對(duì)員工進(jìn)行全方位的考核評(píng)價(jià)，加大考核結(jié)果的應(yīng)用，明確考核結(jié)果的應(yīng)用方向和應(yīng)用力度，將員工下一年度崗級(jí)薪酬水平與員工年度考核結(jié)果進(jìn)行有效掛鉤。員工年度最終考核結(jié)果，按年度最終考核得分劃分為A（優(yōu)秀）、B（良好）、C（合格）、D（不合格）四個(gè)等級(jí)，員工年度考核結(jié)果將作為崗位變動(dòng)、薪酬分配、教育培訓(xùn)、評(píng)優(yōu)評(píng)先的重要依據(jù)?！皟?yōu)秀”在下一年度內(nèi)，執(zhí)行所在職級(jí)薪酬待遇上限；“良好”在下一年度內(nèi)，崗位工資不變，獎(jiǎng)金系數(shù)執(zhí)行所在職級(jí)上限；“合格”在下一年度內(nèi)，崗位工資和獎(jiǎng)金系數(shù)不變，下一年度評(píng)先選優(yōu)和后備干部推薦原則上不予以考慮；“不合格”在下一年度崗位工資和獎(jiǎng)金系數(shù)執(zhí)行所在職級(jí)下限，下一年度的進(jìn)修、評(píng)先選優(yōu)和后備干部推薦原則上不予以考慮。連續(xù)兩年被評(píng)為“優(yōu)秀”的員工，在下一年度內(nèi)，崗位薪酬待遇可上浮一檔；連續(xù)兩年被評(píng)為“不合格”的員工，崗位工資和獎(jiǎng)金系數(shù)均下浮一個(gè)職級(jí)，按照新職級(jí)的下限崗位工資和獎(jiǎng)金系數(shù)執(zhí)行；年度考核結(jié)果為“優(yōu)秀”的員工優(yōu)先享受參加教育培訓(xùn)、進(jìn)修、評(píng)優(yōu)評(píng)先和后備干部推薦的待遇。不斷激勵(lì)員工改進(jìn)工作方法，以提升員工的自身素質(zhì)和綜合能力。

2.確保流程正常運(yùn)行的保證體系

（1）建章立制，強(qiáng)化組織與制度保障。要持續(xù)有效地開展績(jī)效管理，理念輸導(dǎo)與機(jī)制保障相輔相成，缺一不可。延安供電局從強(qiáng)化組織保障入手，成立了各層級(jí)績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，以加強(qiáng)對(duì)績(jī)效管理工作的領(lǐng)導(dǎo)。強(qiáng)化對(duì)績(jī)效管理工作的管控和指導(dǎo)，制定延安供電局《部門（單位）年度業(yè)績(jī)考核管理辦法》、《中層干部考核管理辦法》、《員工考核評(píng)價(jià)辦法》和《全員績(jī)效管理辦法》等制度，修訂完善員工崗位說(shuō)明書，出臺(tái)配套實(shí)施的相關(guān)細(xì)則。通過以制度的形式明確績(jī)效管理組織與管理機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了組織與制度保障的有機(jī)融合，保證了績(jī)效管理工作的常態(tài)化和有效性。

（2）文化引領(lǐng)，營(yíng)造良好工作氛圍。職工是績(jī)效管理的主人。要想使績(jī)效管理工作真正落地，必須發(fā)揮好“參與管理”的作用，切實(shí)讓廣大職工參與績(jī)效管理建設(shè)應(yīng)用的全過程。為此，延安供電局采用專題會(huì)議、知識(shí)講座、發(fā)放宣傳手冊(cè)、網(wǎng)絡(luò)信息發(fā)布、熱線電話答疑等多種形式，全方位、分階段、有重點(diǎn)地開展績(jī)效管理的理念、方法和系統(tǒng)操作培訓(xùn)。為績(jī)效管理工作的高效推進(jìn)和扎實(shí)開展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

三、評(píng)估與改進(jìn)

1.評(píng)估方法

績(jī)效管理專業(yè)的評(píng)估包括三個(gè)基本方面：一是績(jī)效管理指標(biāo)體系的科學(xué)有效性和針對(duì)性。二是績(jī)效管理體系運(yùn)轉(zhuǎn)流程的合理性和規(guī)范性。三是績(jī)效管理制度及相關(guān)配套制度的科學(xué)性和合理性。

2.實(shí)施效果

通過實(shí)踐，延安供電局績(jī)效管理制度日臻完善，并主要在以下四個(gè)方面有了初步成效：

一是在管理理念上，已經(jīng)初步實(shí)現(xiàn)“人事管理”向“人力資源管理”的轉(zhuǎn)變。延安供電局以績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)化為載體，以深化結(jié)果應(yīng)用為基礎(chǔ)，全員績(jī)效管理的理念得到了落實(shí)，人力資源部門的行政事務(wù)性職能逐漸淡化，人力資源部門的角色和職能也得以重新定位和釋放。

二是在管理重點(diǎn)上，逐步由“績(jī)效考核”向“績(jī)效管理”轉(zhuǎn)變。以前各部門、單位績(jī)效考核的職能普遍分散，各種考核辦法自成體系，考核指標(biāo)粗細(xì)不均，考核內(nèi)容與全局目標(biāo)的關(guān)聯(lián)不夠緊密，考核資源也得不到有效利用。而通過建立統(tǒng)一的績(jī)效管理體系，將安全生產(chǎn)、黨風(fēng)廉政、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制等各項(xiàng)考核辦法整合在一起，并形成了企業(yè)管理制度的核心。

三是在管理模式上，逐步由“重視管事、忽視管人”向“管人管事相結(jié)合”轉(zhuǎn)變。通過明確各層級(jí)員工績(jī)效責(zé)任，各級(jí)管理者的角色和職責(zé)有了重新定位，管理模式也發(fā)生了很大變化，更加關(guān)注員工的績(jī)效提升與能力發(fā)展。

四是在管理效力上，逐步由“均等文化”向“高績(jī)效文化”轉(zhuǎn)變。以前各部門、單位對(duì)于員工相對(duì)缺乏有效的績(jī)效管理辦法，企業(yè)安全生產(chǎn)、電網(wǎng)建設(shè)等業(yè)績(jī)的壓力往往停留在單位領(lǐng)導(dǎo)、職能部門層面，沒有真正分解和傳遞到廣大員工身上，平均主義、“大鍋飯”的現(xiàn)象比較普遍。通過建立現(xiàn)代績(jī)效管理體系，將組織績(jī)效與員工績(jī)效緊密結(jié)合，真正激勵(lì)先進(jìn)，鞭策落后，形成追求高績(jī)效的企業(yè)文化。

3.實(shí)踐體會(huì)

通過開展全員績(jī)效管理工作實(shí)踐，主要有以下三點(diǎn)體會(huì)：

一是優(yōu)秀的績(jī)效文化，是順利開展績(jī)效管理的前提。只有強(qiáng)化執(zhí)行，努力探索，逐步建立起具有生命力的績(jī)效文化、構(gòu)建注重實(shí)效的績(jī)效管理體系，全員績(jī)效管理工作才能全方位順利開展。

二是堅(jiān)強(qiáng)的組織領(lǐng)導(dǎo)，是深層推進(jìn)績(jī)效管理的關(guān)鍵。績(jī)效管理涉及到企業(yè)管理的方方面面，僅靠人力資源管理部門不可能把工作做好，需要各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)高度重視，部門、員工共同參與和協(xié)調(diào)推進(jìn)。

三是實(shí)用的管理制度，是實(shí)施績(jī)效管理的長(zhǎng)效保障。管理的變革常常伴隨著制度的創(chuàng)新。全員績(jī)效管理要實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)效運(yùn)行，必須要有好的管理機(jī)制和制度保駕護(hù)航。只有將管理的責(zé)任、流程和結(jié)果應(yīng)用等內(nèi)容以制度的形式加以明確，全員績(jī)效管理工作才能實(shí)現(xiàn)常態(tài)運(yùn)行和長(zhǎng)效應(yīng)用。

4.改進(jìn)方向

績(jī)效管理工作是只有起點(diǎn)沒有終點(diǎn)，周而復(fù)始、循環(huán)往復(fù)的系統(tǒng)工程。在今后的工作中，將進(jìn)一步強(qiáng)化工作執(zhí)行，實(shí)踐機(jī)制創(chuàng)新，以落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略為核心，在提管理、保質(zhì)量、強(qiáng)基礎(chǔ)等方面抓落實(shí)，將高效工作與績(jī)效指標(biāo)相結(jié)合，工作提升與創(chuàng)新實(shí)踐相結(jié)合，轉(zhuǎn)變觀念與績(jī)效文化相結(jié)合，不斷完善績(jī)效管理制度保障體系，強(qiáng)化績(jī)效考核落實(shí)，不斷提高績(jī)效管理的管控力、執(zhí)行力和創(chuàng)新力，為企業(yè)更好更快地發(fā)展提供堅(jiān)強(qiáng)的人力資本保障。

（責(zé)任編輯：孫晴）