基于知識型員工高流動性基礎(chǔ)上的激勵方式研究

黎艷丹

摘 要：在知識經(jīng)濟時代，知識型員工將對社會和經(jīng)濟發(fā)展發(fā)揮越來越重要作用。知識型員工的數(shù)量、質(zhì)量和價值觀是企業(yè)能否在激烈的市場競爭中取得成功的核心關(guān)鍵因素。但知識型員工流動性非常高，企業(yè)的核心競爭力很難穩(wěn)固建立，這是企業(yè)非常頭疼的一個問題。本文以知識型員工為研究對象，根據(jù)知識型員工工作和行為特征提出多種激勵方式，以求降低其流動性，更好的吸引和保留知識型員工，并試圖給企業(yè)人力資源管理管理提供參考。

關(guān)鍵詞：知識型員工；高流動率；激勵方式

伴隨著信息技術(shù)革命，世界經(jīng)濟由主要依靠資源的工業(yè)經(jīng)濟向主要依靠知識的知識經(jīng)濟轉(zhuǎn)變，作為知識主要載體的知識型員工在未來經(jīng)濟發(fā)展中將起著越來越重要的作用。然而，我國大多數(shù)企業(yè)正面臨著知識型員工高流失而帶來的困境，如掌握核心技術(shù)或商業(yè)機密的知識型員工的離職可能導(dǎo)致企業(yè)賴以生存的核心技術(shù)或商業(yè)機密泄露，可能導(dǎo)致企業(yè)關(guān)鍵崗位空缺以及對員工士氣的沖擊、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新人才的匱乏等等?？傊?，如果知識型員工高流失率問題得不到解決，企業(yè)缺乏一個比較穩(wěn)定的員工隊伍，企業(yè)必然會面臨被市場淘汰的風險。

一、知識型員工的界定

國內(nèi)外的學者對知識型員工的研究和表述已有了很多。但最早提出“知識工作者”概念的是世界著名管理大師彼得·德魯克，知識型員工是那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人[1]。加拿大經(jīng)濟學家弗朗西斯·赫瑞比認為，知識型員工就是指“在創(chuàng)造財富過程中，用腦比用手多的員工[2]。本文采用管理學界普遍認可的定義，將知識型員工定義為在企業(yè)中從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴展和應(yīng)用知識活動的構(gòu)成企業(yè)核心競爭能力的企業(yè)關(guān)鍵人才，主要指高科技企業(yè)中的研發(fā)人員和管理人員，包括以下人員：專業(yè)人士；技術(shù)人員；中高級經(jīng)理。

二、知識型員工高流失率原因分析

知識型員工的高流失率成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。在知識型員工比較集中的IT行業(yè)，員工的流動性體現(xiàn)的更加明顯。本文試從知識型員工個人、企業(yè)、社會等三方面加以分析。

（一）個人原因。（1）個人成就需求的驅(qū)動。知識型員工具有高獨立性、高自主性、高創(chuàng)新性等特點，重視知識的獲取與就業(yè)能力的提高、自身價值的實現(xiàn)。為了更新知識，他們渴望獲得教育和培訓(xùn)機會，所以希望通過流動實現(xiàn)增值，到更多更優(yōu)秀的企業(yè)學習新知識。據(jù)哈佛企業(yè)管理顧問公司的離職原因調(diào)查顯示“想嘗試新工作以培養(yǎng)其他方面的特長”被列于眾多原因之首。（2）知識型員工的職業(yè)倦怠。由于知識型員工的職業(yè)特點、工作負荷、人際關(guān)系、個體因素等一系列要素都會在很大程度上影響他們，形成職業(yè)倦怠。2004年中國人力資源網(wǎng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，碩士以上學歷的職場人士工作倦怠的比例達35.76%[4]?？梢?，現(xiàn)代社會知識型員工的高學歷使得其工作倦怠的可能性較大。

（二）企業(yè)原因。從企業(yè)實踐來看，導(dǎo)致知識型員工流失的與企業(yè)相關(guān)的因素主要有：（1）人力資源管理理念滯后，缺乏科學的員工管理體系。在企業(yè)實際管理中，對知識型員工的管理并未得到充分的關(guān)注和高度重視，以人為本的管理理念更多的是停留在口號上。據(jù)對廣東省高科技中小企業(yè)調(diào)查，僅有33%的企業(yè)主將知識型員工的管理與開發(fā)放在迫切需要解決的議程上。在一些經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)，很多企業(yè)“一統(tǒng)到底”，將知識型員工和其他員工混為一體，更別說建立規(guī)范科學的管理制度，授權(quán)給知識性員工。這種滯后的管理理念，不僅造成知識型員工人才浪費，而且也阻礙了企業(yè)的發(fā)展。（2）薪酬制度欠合理，激勵機制欠完善。在知識經(jīng)濟時代，員工價值貢獻差異很大，對價值回報的渴望也大。與其他員工相比，知識型員工更多的是考慮個人發(fā)展的潛能和成就感，并獲得與其貢獻相匹配的合理公正的報酬。而許多企業(yè)不能滿足知識型員工的個性化和多樣化需求，一般采用基薪加獎金或基薪加提成的薪酬制度，顯然無法留住知識型員工，也不能滿足企業(yè)長遠發(fā)展對留住人才的需求。

（三）社會環(huán)境因素。隨著知識經(jīng)濟的到來，知識更新速度加快，即知識的陳舊周期縮短。據(jù)美國的一份調(diào)查，1976年的大學畢業(yè)生到1980年時，它所掌握的知識已有50%陳舊老化，到

1986年完全陳舊過時。由于知識陳舊周期的縮短，知識型員工要想在瞬息萬變的知識經(jīng)濟中更快的獲取新知識，他們需要有敏銳的嗅覺并加速流動。另一方面，知識經(jīng)濟對知識型人才的需求和知識型人才的稀缺造成了企業(yè)對稀缺的知識性員工的爭奪。而人才的稀缺程度越高，人員流出的拉力越大。以新興行業(yè)的信息產(chǎn)業(yè)為例，據(jù)國際數(shù)據(jù)公司介紹，2000年全世界共有

160萬個左右的職位空缺。于是，一個出色的人才通常被幾家公司爭奪。

三、解決知識型員工高流失率的對策——有效激勵

本文認為，企業(yè)應(yīng)當建立一種將制度激勵與情感激勵、企業(yè)文化激勵相結(jié)合的整合激勵體系，整合激勵體系包括三個層面：首先是基本管理層面的整合激勵，這是保證人力資源管理的基礎(chǔ)；其次是產(chǎn)權(quán)制度層面的整合激勵，即通過適當?shù)墓蓹?quán)制度安排，對人力資本投資、形成和利用進行長期性整合激勵，這是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理最前沿和前瞻性的課題；最后是團隊精神層面的整合激勵，這是最高境界也是最為困難和重要的整合激勵管理。

（一）基于組織基本管理層面的激勵方式。（1）在機構(gòu)內(nèi)部建立公平、公開、透明的“賽馬”機制。讓所有員工在既定的、大家認同的規(guī)則面前， 公平、公開地競爭， 在充分的發(fā)展空間內(nèi)優(yōu)勝劣汰，這給了知識型員工較大發(fā)展空間。例如，海爾總裁張瑞敏就提出了有名的“人人是人才，賽馬不相馬”機制，既——你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺。（2）建立寬帶薪酬體系。企業(yè)薪酬制度欠合理也是知識型員工管理的一大問題，知識經(jīng)濟時代，員工的薪酬不再是簡單的收入分配問題，而成為知識型員工實現(xiàn)價值的一種形式?，F(xiàn)代企業(yè)的組織架構(gòu)正由原來垂直職能部門型轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨榛A(chǔ)的橫向職能部門型，實現(xiàn)組織機構(gòu)的“扁平化”。因此，為滿足知識型員工的薪酬需求，企業(yè)必須建立與其組織“扁平化”相配套的薪酬體系——寬帶薪酬體系。通過實行寬帶薪酬，可取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別，從而減少薪酬級別，擴大級別內(nèi)部差異。（3）建立科學的績效考評體系。心理學家和行為科學家弗洛姆提出的激勵——期望理論認為，激勵的強度取決于個人通過努力達成的組織期望和工作績效與由此而得到的滿足個人需要的獎勵相一致、相關(guān)聯(lián)的程度。當知識型員工認為自己的努力會帶來良好的績效評價，良好的績效評價又會帶來他們所期望的獎勵，如加薪、晉升、培訓(xùn)等，他們就會受到激勵進而付出更大的努力。因此，企業(yè)應(yīng)建立客觀、公正、公開的知識型員工績效考評體系，指定合理的考評標準和考評方法，從而獲得全面、準確的評估結(jié)果，并強化績效和獎勵的關(guān)系。（4）在發(fā)展上可實行“雙梯制”。知識型員工分為管理人員和技術(shù)人員兩類，在實現(xiàn)個人發(fā)展的過程中必然存在競爭。實行管理職務(wù)、技術(shù)職務(wù)“雙梯制”，建立管理和技術(shù)平行的晉升，實行同價值、同地位、同酬勞、同發(fā)展，既避免了知識員工擁擠管理通道的問題，又使得技術(shù)人員擁有更多的發(fā)展機會，能夠激發(fā)技術(shù)人員的工作熱情，增強技術(shù)人員對工作、對崗位的滿意度，吸引并留住核心技術(shù)人才，實現(xiàn)企業(yè)和專業(yè)技術(shù)人員的雙贏。endprint

（二）基于產(chǎn)權(quán)制度層面的激勵方式。企業(yè)最重要的生產(chǎn)要素是專業(yè)知識和創(chuàng)新能力，而知識型員工就是其擁有者他們通過不斷的學習和實踐將這種生產(chǎn)要素強化和升華。因此，知識型員工是企業(yè)組織中重要的人力資本，并且這種人力資本具有非常重要的產(chǎn)權(quán)特征。但在我國大多數(shù)企業(yè)，人力資本產(chǎn)權(quán)沒有受到應(yīng)有的重視，人力資源既不能被正確評價和激勵，也不能自由支配，也就是說人力資本產(chǎn)權(quán)沒有得到實現(xiàn)。所以要保留知識型員工，可以完善產(chǎn)權(quán)制度層面的激勵方式，即通過人力資本股權(quán)化或業(yè)績股票激勵等方式實現(xiàn)知識型員工持股，徹底變革企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度和治理結(jié)構(gòu)，以實現(xiàn)對知識型員工的激勵。其具體的措施有：（1）人力資本股權(quán)化。通過人力資本股權(quán)化，將企業(yè)內(nèi)部成員所擁有的人力資本存量直接作資入股，使之從企業(yè)經(jīng)營凈收入中在價值上不僅得到補償性回報，而且能得到增值性或剩余性收益。（2）業(yè)績股票激勵。知識型員工持股把對知識型員工的短期激勵和長期激勵結(jié)合起來，有利于使知識型員工的個人利益與企業(yè)利益休戚與共，并保證有才能和有貢獻的員工可以獲得相應(yīng)的報酬，從而有效地激勵知識型員工。

（三）基于企業(yè)精神層面的激勵方式。在精神整合層面，要真正從為知識型員工提供培訓(xùn)機會、職業(yè)生涯發(fā)展出發(fā)，建立通暢的溝通渠道，強化團隊合作精神，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化，將知識型員工激勵機制建立在具有強大凝聚力的精神支柱上。（1）對知識型員工提供培訓(xùn)機會。美國哈佛商學院學者詹姆斯？利克特說：“培訓(xùn)已不僅僅局限于新員工的崗前教育和員工基本業(yè)務(wù)技能訓(xùn)練，而是變成動員、激發(fā)和啟發(fā)廣大員工發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略目標相一致的觀念、態(tài)度、行為和技能的重要工具?！苯⒑侠碛行У陌ぷ骷寄芘嘤?xùn)、社會技能培訓(xùn)、管理技能培訓(xùn)在內(nèi)的特色人才培訓(xùn)機制，能夠為知識型員工提供受教育和提升自身技能的學習機會， 滿足知識型員工學習與發(fā)展的需求， 使知識型員工不必跳槽到其他企業(yè)也能不斷獲得新知識， 從而可以減少知識型員工流失的可能性。（2）對知識型員工職業(yè)生涯的管理?？茖W的職業(yè)生涯管理有助于提高知識型員工工作成就感、工作滿意度以及對組織的忠誠度。知識型員工比較重視發(fā)展型契約，極端重視自己的職業(yè)生涯發(fā)展，他們能較為客觀地審視自我，明晰自我發(fā)展的能力、動力和個性適合范圍。在設(shè)計知識型員工職業(yè)生涯時，可開發(fā)多重職業(yè)生涯路徑。改變單一的將知識型員工特別是專業(yè)技術(shù)人員提升到管理層的激勵方式，為其提供一條不同于管理生涯路徑的升遷方式。（3）塑造優(yōu)秀企業(yè)文化。優(yōu)秀的企業(yè)文化是一種無形的力量，優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠為知識型員工提供正確的指導(dǎo)思想和健康的精神氣氛，它能最大限度整合知識型員工的價值取向，激發(fā)他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展而奉獻自我的激情和干勁。知識性企業(yè)要建設(shè)鼓勵知識共享、具有高團隊凝聚力的企業(yè)文化，建立參與式管理的溝通型企業(yè)文化，培養(yǎng)知識型員工的團隊精神。

結(jié)論：知識型員工的激勵歸根到底要從員工的實際需要出發(fā)，采取一系列措施。本文從以上方面簡單的論述了對知識型員工激勵機制的建立，以期為企業(yè)人力資源管理提供一點點的建議，也由衷的祝愿知識型員工激勵機制的理論會更加的成熟，它的實踐朝著科學、規(guī)范、高效的方向蓬勃發(fā)展。

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