全面預(yù)算下新型財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)設(shè)定的探討

摘要：現(xiàn)代企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)管理更加重視，尤其越來(lái)越多的企業(yè)使用全面預(yù)算來(lái)作為完成企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的一個(gè)重要工具。全面預(yù)算為保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，必須對(duì)企業(yè)各部門(mén)、各經(jīng)理人的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核。財(cái)務(wù)部作為經(jīng)營(yíng)管理的核心部門(mén)與全面預(yù)算重要的實(shí)施部門(mén)，不能使用經(jīng)營(yíng)相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行考核。文章著重討論全面預(yù)算管理體系下財(cái)務(wù)部為發(fā)揮管理作用應(yīng)如何設(shè)定其績(jī)效考核指標(biāo)問(wèn)題。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算；績(jī)效考核；指標(biāo)

實(shí)行全面預(yù)算管理的企業(yè)，短期利潤(rùn)目標(biāo)服從企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，而企業(yè)長(zhǎng)短期目標(biāo)又通過(guò)全面預(yù)算來(lái)固化和量化，并通過(guò)目標(biāo)達(dá)成情況來(lái)考核企業(yè)全面預(yù)算執(zhí)行情況。這樣就使得全面預(yù)算的制定、執(zhí)行、監(jiān)控、考核與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)高度一致，確保企業(yè)集中優(yōu)勢(shì)資源，最大程度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。實(shí)行全面預(yù)算的企業(yè)比其他企業(yè)更加要求財(cái)務(wù)部擺脫傳統(tǒng)的以核算為主的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式而轉(zhuǎn)向新型以監(jiān)控為主的管理會(huì)計(jì)模式。

一、全面預(yù)算管理對(duì)推動(dòng)財(cái)務(wù)部進(jìn)入管理角色的重要作用

（一）全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的作用

企業(yè)要有長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)，全面預(yù)算管理是企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)短期目標(biāo)的重要工具之一，它指導(dǎo)企業(yè)用盡可能少的資源，實(shí)現(xiàn)可能的目標(biāo)。它通過(guò)將目標(biāo)量化并層層分解，落實(shí)到各責(zé)任單位與個(gè)人，進(jìn)行事前預(yù)算，事中控制，事后分析，并制定績(jī)效考核指標(biāo)，對(duì)預(yù)算與實(shí)際完成情況進(jìn)行對(duì)比，據(jù)此制定激勵(lì)政策，使企業(yè)每個(gè)員工都參與到實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過(guò)程中來(lái)，全體員工齊心協(xié)力，完成企業(yè)的最終目標(biāo)。

（二）全面預(yù)算管理對(duì)推動(dòng)財(cái)務(wù)部進(jìn)入管理角色的重要作用

1. 全面預(yù)算管理中財(cái)務(wù)部必須進(jìn)入重要的管理監(jiān)控角色

財(cái)務(wù)部作為企業(yè)全面預(yù)算管理的樞紐部門(mén)，事前“兩上兩下”的編報(bào)過(guò)程，事中及時(shí)糾偏的控制過(guò)程，事后提供差異分析與績(jī)效考核的數(shù)據(jù)，全面預(yù)算的整個(gè)過(guò)程，方方面面都離不開(kāi)財(cái)務(wù)部的參與。財(cái)務(wù)部需不斷將企業(yè)實(shí)際情況與目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，分析差異及差異產(chǎn)生的原因，敦促企業(yè)各崗位角色修正偏差，確保企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)的完成。盡管財(cái)務(wù)部相對(duì)獨(dú)立，對(duì)經(jīng)營(yíng)情況比其他部門(mén)敏感，但企業(yè)架構(gòu)中財(cái)務(wù)部并非凌駕別的部門(mén)之上，無(wú)法要求別的部門(mén)按自己的意愿來(lái)調(diào)整。這就需要企業(yè)賦予財(cái)務(wù)部管理監(jiān)控的權(quán)責(zé)，使其有別于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)僅僅對(duì)賬務(wù)的核算監(jiān)督，真正為企業(yè)實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)發(fā)揮重要作用。

2. 財(cái)務(wù)部的管理角色對(duì)全面預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的意義

企業(yè)的決策層是董事會(huì)，但董事會(huì)通常僅對(duì)企業(yè)重大事項(xiàng)進(jìn)行決策，如制訂企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)，批準(zhǔn)全面預(yù)算的利潤(rùn)目標(biāo)等。而企業(yè)日常運(yùn)作過(guò)程中對(duì)各項(xiàng)事務(wù)決策的重?fù)?dān)就落在了最高管理層身上，包括總經(jīng)理與分管各職能部門(mén)的副總。各職能部門(mén)因各自有其績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行考核，又因?yàn)檫@些指標(biāo)在設(shè)定時(shí)不可避免地有各種局限性，就使得各職能部門(mén)很容易單純?yōu)橥瓿芍笜?biāo)而做一些短視行為，影響企業(yè)最終目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。而總經(jīng)理在管理中應(yīng)更注重全局，不可能面面俱到，事必躬親。財(cái)務(wù)部作為企業(yè)與經(jīng)營(yíng)結(jié)果接觸最緊密的部門(mén)，對(duì)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)情況比別的部門(mén)更敏感。

二、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定

（一）傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定

傳統(tǒng)財(cái)務(wù)部和會(huì)計(jì)人員的績(jī)效指標(biāo)通?；谪?cái)務(wù)部本身的工作，也就是財(cái)務(wù)部“認(rèn)為”由其負(fù)責(zé)的，其自身可控的指標(biāo)?？?jī)效指標(biāo)通常分為“量化指標(biāo)”與“非量化指標(biāo)”。根據(jù)部門(mén)情況一般設(shè)定有項(xiàng)目、指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重及考核方法等，見(jiàn)表1和表2。

（二）傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)績(jī)效指標(biāo)的作用

上面指標(biāo)僅是簡(jiǎn)單舉例，實(shí)際中指標(biāo)設(shè)計(jì)通常非常細(xì)致全面，囊括了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)部幾乎所有的工作內(nèi)容，包括日常工作的考核、工作能力的評(píng)定、工作態(tài)度的評(píng)價(jià)及學(xué)習(xí)培訓(xùn)情況的跟蹤，甚至人際關(guān)系的相處。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)績(jī)效指標(biāo)是對(duì)財(cái)務(wù)部及會(huì)計(jì)人員工作的綜合評(píng)價(jià)，有效地指引與約束了財(cái)務(wù)人員日常工作，對(duì)財(cái)務(wù)部本身的工作效果提出了清晰具體的要求，具有明確的指導(dǎo)性和很強(qiáng)的操作性。

（三）傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的局限性

這樣的評(píng)價(jià)指標(biāo)只局限于財(cái)務(wù)部本身的工作，其對(duì)財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)部的工作指導(dǎo)作用是毋庸置疑的。各個(gè)企業(yè)根據(jù)自身不同特點(diǎn)與要求，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期積累，這種績(jī)效指標(biāo)也已非常成熟。可是隨著現(xiàn)代企業(yè)尤其是實(shí)行全面預(yù)算管理的企業(yè)，財(cái)務(wù)部應(yīng)該起著更加重要的目標(biāo)牽引作用。那么，財(cái)務(wù)部這種僅限于內(nèi)部工作的績(jī)效指標(biāo)，顯然是不能夠滿足企業(yè)需求的。雖然它也有一些諸如費(fèi)用審核、成本監(jiān)控的考核指標(biāo)，可因?yàn)檫@樣的指標(biāo)難以完全實(shí)現(xiàn)量化，帶有強(qiáng)烈的主觀性，而且只是對(duì)財(cái)務(wù)人員工作的考核，它一方面不與企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果掛鉤，容易使財(cái)務(wù)人員置身經(jīng)營(yíng)事外，弱化財(cái)務(wù)人員經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的敏感性；另一方面使財(cái)務(wù)部始終沒(méi)有更強(qiáng)的話語(yǔ)權(quán)，不能對(duì)其他業(yè)務(wù)部門(mén)產(chǎn)生有力的約束。

三、全面預(yù)算下新型財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)定的探討

要使財(cái)務(wù)部能夠更深地介入管理，可以嘗試將財(cái)務(wù)人員的績(jī)效與業(yè)務(wù)部門(mén)捆綁，一起與企業(yè)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)掛鉤。這樣的指標(biāo)不需要多，找出一兩個(gè)企業(yè)亟待解決的指標(biāo)，如毛利率指標(biāo)與成本降低指標(biāo)，或者生產(chǎn)損耗指標(biāo)等。這些指標(biāo)的考核看似與財(cái)務(wù)部本身的工作無(wú)關(guān)，似乎設(shè)定成財(cái)務(wù)部的指標(biāo)有失公允，但財(cái)務(wù)部的分析指導(dǎo)對(duì)這些指標(biāo)的完成有著舉足輕重的作用。

（一）設(shè)定毛利率評(píng)價(jià)指標(biāo)

企業(yè)可以將毛利率指標(biāo)設(shè)定為財(cái)務(wù)部與銷(xiāo)售部的共同指標(biāo)。通常銷(xiāo)售部更看重銷(xiāo)售量指標(biāo)完成，而對(duì)于毛利率，很多銷(xiāo)售人員認(rèn)為，價(jià)格由市場(chǎng)決定，成本由采購(gòu)與生產(chǎn)工藝決定，毛利率也就與他們無(wú)關(guān)。

1. 設(shè)定毛利率共同考核指標(biāo)的作用

多數(shù)企業(yè)中不同產(chǎn)品有著不同的毛利，不同客戶的毛利率水平也相差很大，銷(xiāo)售人員為完成銷(xiāo)售任務(wù)，更容易去攻堅(jiān)一些用量大而毛利低的客戶或產(chǎn)品。如果設(shè)定了毛利率指標(biāo)考核，會(huì)引導(dǎo)銷(xiāo)售人員更關(guān)注用量暫時(shí)小而毛利高的產(chǎn)品，提高企業(yè)的盈利能力。而采用將毛利率指標(biāo)由銷(xiāo)售人員與財(cái)務(wù)人員捆綁考核，一方面使銷(xiāo)售人員更容易接受以毛利率作為考核的指標(biāo)，另一方面也使財(cái)務(wù)部能更“順理成章”地參與到客戶與產(chǎn)品銷(xiāo)售的策略中來(lái)，給予銷(xiāo)售人員更多的指導(dǎo)意見(jiàn)，以便銷(xiāo)售人員在沖鋒時(shí)更有目的性。

2. 設(shè)定毛利率共同考核指標(biāo)的可能性

在制定銷(xiāo)售策略時(shí)，需要財(cái)務(wù)部用專業(yè)的方法測(cè)算，以針對(duì)客戶和產(chǎn)品制定更清晰的長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略。例如，前面所述，究竟應(yīng)該將銷(xiāo)售主力與其他資源更多地傾斜給采購(gòu)量大但毛利低的客戶和產(chǎn)品，還是采購(gòu)量小而毛利高的客戶和產(chǎn)品，企業(yè)不同的階段與市場(chǎng)不斷的變化中，策略的制定也需要隨時(shí)調(diào)整，因?yàn)槊释瑫r(shí)是銷(xiāo)售部與財(cái)務(wù)部的考核指標(biāo)，共同的利益下，兩個(gè)部門(mén)會(huì)更加緊密高效地配合。

（二）設(shè)定成本評(píng)價(jià)指標(biāo)

對(duì)于成本方面，可以與生產(chǎn)部共同設(shè)定如生產(chǎn)損耗的降低，輔料消耗的降低等；與品質(zhì)管理部共同設(shè)定如質(zhì)量成本目標(biāo)等。這樣的指標(biāo)如果僅僅是與企業(yè)以往數(shù)據(jù)對(duì)比，簡(jiǎn)單明確地設(shè)個(gè)量化指標(biāo)就可以了，不必要與財(cái)務(wù)部共設(shè)指標(biāo)。而如果需要細(xì)化分析，就需要與同行或標(biāo)桿進(jìn)行對(duì)標(biāo)，分析差異的原因，進(jìn)一步找出努力的方向。

四、結(jié)論

財(cái)務(wù)部與業(yè)務(wù)部門(mén)就企業(yè)關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行捆綁考核，可以加大財(cái)務(wù)部在全面預(yù)算中為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)的管理參與度與話語(yǔ)權(quán)，進(jìn)一步保證企業(yè)資源向著實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而更合理配置。但是，企業(yè)情況不同，適用指標(biāo)不同，也并不是所有企業(yè)都適用這樣的方式來(lái)人為拉高財(cái)務(wù)部的管理地位。而且，這樣做也存在可能使財(cái)務(wù)部為了完成目標(biāo)與業(yè)務(wù)部門(mén)聯(lián)合做短期利益，掩飾報(bào)表的弊端，反而失去了財(cái)務(wù)部應(yīng)有的獨(dú)立性。這需要企業(yè)根據(jù)自身的情況靈活應(yīng)用。

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（作者單位：蘇州生益科技有限公司）