企業(yè)海外并購后各階段人力資本整合策略的選擇

摘要：文章結(jié)合整合階段和海外人力資源管理理論，分析了企業(yè)海外并購后不同階段人力資本整合策略的選擇問題，包括企業(yè)海外并購后人力資本整合面臨的問題、跨文化沖突問題及溝通障礙問題等，并提出了積極的解決方案，為我國企業(yè)進(jìn)行海外市場的開拓與并購提供了理論支持和實踐指導(dǎo)。

關(guān)鍵詞：海外并購；并購整合；人力資本整合

中圖分類號：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）14-0139-03

1 概述

近年來，學(xué)界關(guān)于企業(yè)并購中人力資本整合的研究逐步增多，但目前關(guān)于企業(yè)海外并購中人力資本整合的研究大多停留在復(fù)制國內(nèi)并購整合經(jīng)驗的階段，并沒有將企業(yè)海外并購的特點與人力資本整合相結(jié)合。本文結(jié)合整合階段和國際人力資源管理理論，分析了企業(yè)海外并購后不同階段人力資本整合策略的選擇問題，為我國企業(yè)進(jìn)行海外市場的開拓與并購提供了理論支持和實踐的指導(dǎo)。

2 企業(yè)海外并購后的人力資本整合

2.1 企業(yè)海外并購后人力資本整合面臨的問題

結(jié)合文獻(xiàn)整理和案例研究結(jié)果，我們可以將企業(yè)海外并購后人力資本整合面臨的問題歸納如下：

2.1.1 企業(yè)及管理者缺乏海外并購及國際人力資源管理經(jīng)驗。企業(yè)海外并購后面臨的第一個棘手問題就是，如何在外國的政治、經(jīng)濟、文化和法律制度環(huán)境下經(jīng)營以及如何根據(jù)東道國員工特點建立合適的國際人力資源管理

體系。

2.1.2 “管理繼承”問題。在并購后的管理實務(wù)中，管理者和員工經(jīng)常受到原有管理風(fēng)格、價值觀的制約，導(dǎo)致很難根據(jù)特定的外部環(huán)境來完并購及整合的特定目標(biāo)?！斑@會導(dǎo)致內(nèi)部交易成本上升，從而影響并購績效。

2.1.3 被并購企業(yè)人力資源配置問題。

（1）核心管理人員的選派。管理大師德魯克指出，“如果認(rèn)為可以‘買管理，這是一個基本的謬誤。買家必須為可能失去被收購公司的高層任職人員而做出

準(zhǔn)備。”

并購企業(yè)在獲得目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)后，一般會向被并購企業(yè)派出核心管理人員，以便直接輸入企業(yè)文化，重新塑造被并購企業(yè)，以保證經(jīng)營決策的有效執(zhí)行和并購戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

（2）人才與客戶資源的流失。東道國員工中的一部分優(yōu)秀人才會因為并購產(chǎn)生負(fù)面的心理壓力。如果處理不當(dāng)將導(dǎo)致大量高級經(jīng)理、專業(yè)技術(shù)人員等關(guān)鍵人才離職。這不僅會造成人力資本的損失，而且會在影響剩余員工的工作和心理，甚至?xí)斐煽蛻糍Y源的損失。因此，企業(yè)并購后進(jìn)行人力資本的整合，具有安定人心和保留客戶的雙重意義。

2.1.4 跨文化沖突問題及溝通障礙。海外并購后人力資本整合所面臨的最大問題之一就是文化沖突。來自不同國家的管理者和員工面臨價值觀、思維方式、行為方式等方面的沖突，這主要來源于社會文化的差異和工會文化的差異。

此外，當(dāng)海外并購發(fā)生時，企業(yè)內(nèi)部的溝通會受到許多負(fù)面影響。一是由于并購后模糊狀態(tài)的存在，組織機構(gòu)復(fù)雜、分工不明帶來信息的失真和損耗；二是由于管理者面臨較大的壓力，溝通渠道被壓縮，導(dǎo)致信息傳輸?shù)氖д婧筒煌暾?；三是由于人員間的文化和心理差異造成對信息理解的失真；四是由于內(nèi)部缺乏信息溝通的控制機制，大量不確定的信息使員工感到無法適應(yīng)。

2.2 企業(yè)海外并購后人力資本整合的原則

2.2.1 系統(tǒng)性原則。海外并購后的人力資本整合是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，系統(tǒng)性原則一方面要求全面識別可能造成人力資本動蕩的關(guān)鍵因素并加以解決，另一方面要把握這些因素之間的內(nèi)在關(guān)系，聯(lián)動人力資源管理的各個模塊解決問題，實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。

2.2.2 快速高效原則。企業(yè)在海外并購后可能進(jìn)行大規(guī)模的裁員和人員重新配置，這會使員工對自己的前途和職業(yè)規(guī)劃提出質(zhì)疑，如果不能快速解決這一問題，勢必會影響整合工作的效果。因此，企業(yè)加快公布人力資本整合方案的速度，可以縮短員工的心理焦慮期，減少員工流失的可能性。另外，也要注意高效合理地展開工作，不能為了追求速度而降低整合的質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)。

2.2.3 全面優(yōu)化配置原則。為了實現(xiàn)雙方企業(yè)資源的優(yōu)勢互補，人力資本整合工作一定要堅持人盡其才、人崗匹配的原則。一方面要求依據(jù)員工的能力、崗位的需要并考慮文化背景等因素，將合適的員工配置到最佳崗位上；另一方面要求優(yōu)化配置貫徹整合的全過程，各階段人力資本整合措施要相互協(xié)調(diào)配合，不能前后矛盾，以保證人力資本整合預(yù)期效果的實現(xiàn)。

2.2.4 與文化整合密切配合原則。在海外并購整合工作中，應(yīng)將人力資本的整合與企業(yè)文化的整合密切配合起來。在進(jìn)行人力資本整合時，只有充分認(rèn)識員工作為文化主體的特性，通過開發(fā)組織與員工間共同的精神文化，將企業(yè)文化的要求貫穿與員工培訓(xùn)中，培養(yǎng)員工對新企業(yè)的認(rèn)同感和自豪感，才能更有效地激發(fā)職工的工作熱情并提升工作績效。

3 企業(yè)海外并購不同階段人力資本整合策略的選擇

根據(jù)前文的分析，我們將企業(yè)海外并購后的整合階段劃分為整合前階段、動蕩整合階段和平穩(wěn)發(fā)展階段。結(jié)合企業(yè)海外并購及海外并購后人力資本整合的特點，我們針對企業(yè)海外并購后整合的各個階段，分析了整合目標(biāo)、整合任務(wù)、控制機制等維度，提出了各有側(cè)重的人力資本整合策略，這對我國企業(yè)積極參與海外市場競爭，提高企業(yè)海外并購績效，具有積極的現(xiàn)實意義。

3.1 整合前階段

在企業(yè)海外并購的準(zhǔn)備和實施階段，最重要的戰(zhàn)略目標(biāo)就是選擇合適的并購對象。這一目標(biāo)的達(dá)成需要有兩方面的行動來支持，一是完善的盡職調(diào)查，二是建立匹配性評價模型。作為人力資本整合的前期準(zhǔn)備階段，此時需要對目標(biāo)企業(yè)的人力資本價值及組織效力進(jìn)行調(diào)查和評估，還要采用模糊綜合分析法等工具建立匹配模型對兩家企業(yè)的人力資本的互補性、替代性進(jìn)行評估。由于這些內(nèi)容超出了本文的討論范圍，故不在此進(jìn)行贅述。

3.2 動蕩整合階段

在企業(yè)完成海外并購，進(jìn)入到動蕩整合階段，目標(biāo)企業(yè)員工因得知企業(yè)被收購而產(chǎn)生巨大的壓力和“震驚”的心理反應(yīng)，因此保持企業(yè)經(jīng)營穩(wěn)定，完成資源的整合是此時的首要目標(biāo)。將目標(biāo)分解至人力資本整合層面，即進(jìn)行合理的人力資源規(guī)劃和降低員工流動率。從控制論的角度看，由于企業(yè)面臨文化沖突和組織動蕩的壓力，其更傾向于采用文化控制和行為控制來進(jìn)行緩沖。

要實現(xiàn)上述目的，人力資本整合需要注意以下兩個關(guān)鍵點：

3.2.1 建立信任與緩解壓力。首先，要做好信息的傳遞和溝通工作，有效的溝通可以減少員工對于政策和發(fā)展前景的模糊感，進(jìn)而減少員工內(nèi)心的焦慮與不安，而有效溝通時和諧坦誠的工作氛圍可以提升員工對組織的依賴感和忠誠度；其次，要及時明確組織架構(gòu)，完成崗位說明書的編制，以及時確定管理者和員工的角色、責(zé)任和上下級關(guān)系；最后，應(yīng)該鼓勵員工參與并購整合工作，給予員工更多的參與機會。

3.2.2 采用合理的員工任用策略。首先企業(yè)需要對在任者進(jìn)行評估，以區(qū)分核心員工和冗余員工，并了解在任者的去留傾向，發(fā)現(xiàn)人員安排中的不合理之處，編制人事檔案以保證管理團隊的連續(xù)性。其次，企業(yè)需要與核心員工重新建立契約關(guān)系。在此過程中需要用合適的方式打破舊的契約，通過提供合理的理由，清晰地發(fā)出改變的信號，以消除員工關(guān)于公平問題的疑慮，并讓員工認(rèn)清自己的行為對企業(yè)未來發(fā)展的重要性。最后，針對在之前的員工評價中發(fā)現(xiàn)的冗余員工、阻擾改革的員工和不勝任的員工需要作出相應(yīng)的裁員措施。但要避免野蠻裁員和一刀切等損害部門績效，給在職員工造成不良心理影響且不利于穩(wěn)定經(jīng)營的方法。

3.3 平穩(wěn)發(fā)展階段

當(dāng)企業(yè)渡過了海外并購整合的動蕩階段，管理者需要盡力提升公司利潤，以實現(xiàn)企業(yè)并購的戰(zhàn)略目標(biāo)。人力資源開發(fā)就是一個通過員工的能力不斷提高組織績效的過程，因此，這個階段對于人力資本的整合仍然至關(guān)重要。

3.3.1 激勵機制是影響個人、部門和組織績效的重要因素。建立有效的激勵機制，可以最大限度地激勵員工的積極主動性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)員工價值和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)一，并達(dá)到資源的最優(yōu)組合，這也是企業(yè)海外并購的動因之一。在激勵的形式上，不僅可以采用物質(zhì)形式，還可以采用成就激勵、感情激勵、分享激勵等無形的激勵途徑。

3.3.2 員工培訓(xùn)是不可忽視的整合手段之一。企業(yè)應(yīng)該針對目標(biāo)企業(yè)員工的文化背景、需求層次和不同崗位的勝任力要求制定不同的培訓(xùn)方案。此外，學(xué)習(xí)型組織有助于企業(yè)在進(jìn)行了海外并購之后培養(yǎng)學(xué)習(xí)氛圍和自我創(chuàng)新機制，通過不同形式的互動增強員工的管理能力、創(chuàng)新能力，達(dá)到提升核心競爭力的目標(biāo)。

4 對我國企業(yè)海外并購整合的建議

由于相對缺乏海外并購整合經(jīng)驗和跨國經(jīng)營管理的能力，近年來中國企業(yè)海外并購失敗的案例屢見不鮮。結(jié)合我國特殊的體制和企業(yè)發(fā)展的需要，在此對企業(yè)海外并購整合提出以下四點建議：

4.1 認(rèn)真進(jìn)行盡職調(diào)查和選擇并購對象

企業(yè)在并購前應(yīng)該通過詳細(xì)的盡職調(diào)查充分了解目標(biāo)企業(yè)的資源價值和發(fā)展?jié)摿Γ⒔Y(jié)合自身的戰(zhàn)略需要進(jìn)行選擇。由于我國企業(yè)的整體實力還比較弱，應(yīng)在自己能力范圍內(nèi)做出理性選擇，避免因缺乏相應(yīng)的資源整合能力而導(dǎo)致并購失敗。

4.2 理解文化差異在企業(yè)經(jīng)營和并購整合中的重要性

中國文化與西方國家的文化存在極大的差異。在海外并購中，中國企業(yè)必須進(jìn)行文化分析與評估，找出雙方的異同之處，善于發(fā)現(xiàn)可能產(chǎn)生的沖突點，以便采用相應(yīng)的整合策略進(jìn)行應(yīng)對。

4.3 明確戰(zhàn)略目標(biāo)，及時進(jìn)行并購整合

中國企業(yè)在進(jìn)行海外并購時應(yīng)從長遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展角度進(jìn)行決策，而非過分注重短期內(nèi)規(guī)模的擴大。

4.4 實現(xiàn)經(jīng)營管理和用人系統(tǒng)的開放化和本土化

由于我國改革開放較晚，企業(yè)對人才的培養(yǎng)還未能與世界良好接軌，所以跨國經(jīng)營人才的缺乏是制約我國企業(yè)“走出去”的一個重要原因。因此，在并購實現(xiàn)后，我們應(yīng)該充分挖掘東道國當(dāng)?shù)氐膬?yōu)秀人才資源，利用其文化背景、社會關(guān)系、工作經(jīng)驗、語言等優(yōu)勢降低整合成本，贏得當(dāng)?shù)叵M者的認(rèn)同。

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作者簡介：邵佳怡（1992—），女，河北任丘人，就讀于中南財經(jīng)政法大學(xué)工商管理學(xué)院，研究方向：人力資源管理。

（責(zé)任編輯：周 瓊）